Понятие, принципы и правовое регулирование муниципальной службы

Существуют разные методы оценки полученных знаний: реакция, степень усвоения, поведение, результаты. Программа обучения может повлиять на реакции стажеров, повышение образовательного уровня и даже на поведение, но если никаких изменений не наблюдается, то, следовательно, обучение не решило своих задач. В таком случае проблема может корениться в самой программе обучения.

Развитие менеджмента важно по нескольким причинам. Основной из них является то, что способность выдвинуться - важнейший управленческий талант. Обследование, например, 84 предпринимателей показало, что около 90% управленцев низшего уровня 73% среднего уровня и 51% высшего уровня - выдвинулись сами. Это, в свою очередь, требовало от них саморазвития для выполнения новых задач. Аналогично обучение менеджменту облегчает подготовку муниципальных служащих к выполнению задач при переходе на более высокую должность. Этот процесс также помогает социализации обучаемых и выработке у них правильной оценки их работы.

Карьерные интересы и стремления, а также оценка исполнения играют важную роль в развитии управленческого персонала. Люди проявляют себя наилучшим образом, если они любят свою работу и способны ее выполнять. Следовательно, программа подготовки должна дать человеку шанс оценить свои интересы. Оценка исполнения служит для того, чтобы проверить достижения человека и его потенциал и определить мероприятия, которые необходимы для корректировки или компенсации недостатков.

Здесь анализируются потенциальные кандидаты для каждой вакансии. В процессе ротации работы стажеров перемещают из отдела в отдел, чтобы ознакомить со всеми этапами производственного процесса. Стажер, зачастую недавно окончивший учебное заведение, может проводить по несколько месяцев в каждом подразделении; это не только способствует увеличению его опыта, но и помогает найти работу по душе. Человек может просто наблюдать за деятельностью подразделения, но обычно он полностью включается во все операции, всесторонне изучая деятельность отдела на практике. Ротация обладает и рядом других преимуществ, в частности, она тестирует стажера и выявляет его сильные и слабые стороны; позволяет избежать застоя, благодаря новым взглядам на проблемы подразделения; оказывает положительное влияние на взаимоотношения между подразделениями; служащие становятся более лояльными к проблемам других. Ротация имеет и недостатки. Она в большей степени способствует появлению «общих» служащих, чем служащих функциональных (специализированных). И требует внимания и осторожности при перемещениях стажера, так как можно случайно «забыть» его в каком-либо удаленном подразделении.Программа ротации должна быть ориентирована на потребности и способности конкретного работника. Необходимо учитывать интересы стажера, его профессиональную пригодность, предпочтения карьеры и т. д. Время стажировки должно определяться темпом усвоения материала.

Практикуется также дублирование специалистов. В данном методе тренер/дублер стажер работает непосредственно с человеком, которого он должен заменить. Наставник отвечает за обучение стажера. Обычно дублер освобождает своего наставника от определенных обязанностей, что дает стажеру шанс «узнать работу». Такая замена гарантирует, что муниципальное образование получит подготовленных менеджеров на ключевые посты, освобождаемые из-за отставок, продвижений и перемещений персонала, и является залогом развития специалистов высшего уровня. Эффективность подготовки во многом зависит от личных качеств наставника. Некоторые из тренеров более ответственно подходят к вопросу передачи опыта, чем другие, что также влияет на результаты.

Очень эффективны создаваемые на местах советы молодых специалистов. В отличие от ротации советы молодых специалистов стремятся посредством общения передать молодым опыт муниципальных служащих среднего возраста в плане общих задач муниципалитета.

Активное обучение включает предоставление стажеру среднего уровня управления времени для полноценной работы над проектами, анализа и решения проблем не только в его отделе. Стажеры встречаются периодически с группой проекта из четырех - пяти человек и обсуждают свои наработки. Впервые активное обучение начали использовать в Англии. Оно похоже на работу советов молодых специалистов. При активном обучении стажеры раз в неделю встречаются с группой, занимающейся проектом, чтобы сравнить результаты и обсудить другие проекты. Активное обучение часто включает сотрудничество между различными муниципальными образованиями. О. Яковлев, между тем, полагает, и с ним трудно не согласиться, что обучение муниципальных служащих этим методом имеет свои достоинства и недостатки. С одной стороны оно дает стажерам реальный опыт работы с фактическими проблемами и помогает приобрести навыки проблемного анализа и планирования. Основной недостаток заключается в том, что в процессе обучения обучаемый специалист занимается «посторонними» проблемами и муниципалитет теряет рабочее время первоклассного специалиста. Есть много методов, которые можно использовать для подготовки служащих в свободное от работы время, например, конференции или университетские и специальные семинары.

Метод ситуационного анализа состоит в том, что стажер, ознакомившись с описанием организационной проблемы, самостоятельно анализирует ситуацию, диагностирует проблему, и представляет свои находки и решения в дискуссии с другими стажерами. Этот метод нацелен на получение стажером реального опыта по выявлению и анализу сложных проблем. Контролируют действия обучаемых специально подготовленные руководители-инструкторы. При обсуждении ситуаций стажер, в частности узнает, что существует несколько путей решения сложных организационных проблем и что его собственное решение часто обусловлено личными склонностями и ценностями.

Метод ситуационного анализа имеет пять основных характеристик: 1) использование фактических организационных проблем; 2) возможное участие максимального количества людей в их изучении, выяснении иных точек зрения, сравнении различных взглядов и принятии решений; 3) минимальная степень зависимости обучаемых друг от друга, считающих (4), что у стажеров есть право на правильные и неправильные ответы, так как, несмотря на возможную неполноту ситуаций, они взяты из реальной жизни, и (5) старающихся сделать метод ситуационного анализа проходящим через все последовательно создающиеся уровни развития сценария. Инструктор играет (или должен играть) роль критика. Он должен быть не лектором или распространителем книжных принципов, а катализатором учебного процесса и тренером. Инструктор должен также быть полезным источником информации по изучаемому вопросу, чтобы поддерживать активную дискуссию среди стажеров.

Но метод ситуационного анализа зачастую не достигает своих целей. На практике часто доминируют дискуссии, где стажеры задают вопросы, на которые сами должны искать ответы. Инструктор, ведущий обсуждение, должен направить его в правильное русло, используя маленькие хитрости типа «тайны управления» - преднамеренного сокрытия информации с целью организации дискуссии среди стажеров. Ситуации должны моделировать реальные случаи из практики стажера, что сделает их более понятными. Инструкторы не должны доминировать при анализе случая и оставаться не более чем катализатором или тренером. Они должны тщательно подготовить обсуждение ситуации и позволить стажерам обсуждать ее в небольших группах перед занятиями.

В управленческой игре, проводимой с использованием вычислительной техники, стажеры делятся на группы по пять - шесть человек. Каждая группа устанавливает цель и принимает различные управленческие решения. Обычно игры сжимают двух - трех - летний период в дни, недели или месяцы. Управленческие игры могут быть хорошим инструментом развития управления. Они помогают стажерам вырабатывать навыки решения проблем, а также фокусировать внимание на потребности планирования, а не на методе затыкания дыр. Игры могут быть полезными для привития навыка руководства и способности к сотрудничеству и групповой работе.

Управленческие игры имеют и свои недостатки. Одним из них являются большие затраты на их разработку и осуществление, особенно когда игры автоматизированы. Игры обычно заставляют стажеров выбирать альтернативные решения из закрытого списка (например, у них, вероятно, есть выбор только трех уровней производства), тогда как в реальной жизни специалисты чаще вознаграждаются за новые, прогрессивные решения.

 

 

Список литературы

I. Нормативно - правовые акты

Конституция Российской Федерации 1993 года. - М.: АСТ, 2002. - 64 с.

Гражданский кодекс Российской Федерации: Официальный текст на 1 января 1999 года.- М.: Изд-во «Познавательная книга +», 1999. - 272 с.

Трудовой кодекс Российской Федерации от 26 дек. 2001 г. // Независимый библиотечный адвокат. - 2002. - №1. С. 1 - 192.

Федеральный закон от 6 октября 2003 г. №131 - ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» //СЗ РФ. -2003. - №40. - №3822.

Федеральный закон от 31 июля 1995 г. №119-ФЗ «Об основах государственной службы Российской Федерации» //СЗ РФ. - 1995. - №31.- 1820.

Федеральный закон от 8 янв. 1998 г. №8-ФЗ «Об основах муниципальной службы в Российской Федерации»//СЗ РФ. - 1998. - №2. - 223.

Положение об Управлении Президента Российской Федерации по вопросам местного самоуправления // Муниципальная власть. - 2000. - №1-2.- С.8 -9.

Европейская хартия местного управления // СЗ РФ. - 1998. - №36. - Ст. 4466.

Закон Белгородской области «О местном самоуправлении в Белгородской области»// Белг. правда. - 1997. - 8 февр.

Закон Белгородской области «О муниципальной службе Белгородской области» // Белг. известия. - 2001. - 15 июня.

Устав (Основной закон) Белгородской области от 20 апр.1995 г.// Белг. правда. - 1995. - 20 мая.

Устав города Губкина и Губкинского района от 17 декабря 1999 года //Эфир Губкина. - 2001. - 9 авг.

II.Научная и учебная литература

Борисов, А.С. Субъекты заседаний представительных органов муниципальных образований: Актуальные проблемы местного самоуправления / А.С. Борисов // Государственная власть и местное самоуправление. - 2000. - №1. - С. 8 - 10.

Васильев, С. Реорганизация местного самоуправления: Азбучник права / С. Васильев//Домашний адвокат. - 2004. - №1. - С. 8-9.

Вертикаль власти: Региональная и национальная политика, принципы местного самоуправления Российской Федерации: Документы, комментарии, разъяснения //Б - чка Рос. газ. - 1996. - Вып. №15. - 223 с.

Вестник Московской областной Думы. - 1997. - № 10 - С. 6-24.

Вестник Московской областной Думы. - 1997. - № 8. - С. 26-33.

Виноградов, В. «Сильный мэр» остается в силе: рассуждения об объективности одной из моделей организации местного самоуправления / В. Виноградов // Муниципальная власть. - 2002.- №4.- С.44 - 47.

Вобленко, С. Для себя или для народа?: Система власти и управления: направления развития / С. Вобленко // Муниципальная власть. - 2002. - № 3.- С. 54- 61.

Воронин, А. Стимулы и рычаги: О влиянии механизма управления на реализацию стратегии развития муниципального образования / А. Воронин // Муниципальная власть. - 2000. - № 3.- С.12 - 16.

Десслер Г. Управление персоналом / Г. Десслер; Пер. с англ.; Под общ. ред. проф. Ю.В. Шленова. - М.: Изд - во БИНОМ. 1997. - 432 с.

Захаров, И. Ответственность органов и должностных лиц местного самоуправления перед населением и государством / И. Захаров // Муниципальная власть. - 2002. - № 3. - С. 49 - 50.

Местное самоуправление как частный случай самоорганизации личности / Х. Ибрагимов // Муниципальная власть. - 2000.- №3.- С.17 - 23.

Калаченко, Л. Требуются профессионалы: Муниципальная служба: состояние, пути развития кадрового потенциала / Л. Калаченко // Муниципальная власть. - 2002. - №2.- С.40 - 42.

Козак, Д. Реформа не для чиновников, а для граждан / Д. Козак // Муниципальная власть. - 2003. - №1.- С.34 - 37.

Кутафин, О.Е. Муниципальное право Российской Федерации: Учебник /О.Е. Кутафин, В.И. Фадеев. - 2-е изд., перераб. и доп.- М.: Юристъ, 2000. - 552 с.

Леонтьев, Г. Местное самоуправление - ресурс государства для управления развитием /Леонтьев Г. // Муниципальная власть. - 2002.- №4.- С. 4 - 30.

Лучшие из лучших: 25 апреля в московской гостинице «Россия» прошло награждение лауреатов Всероссийского конкурса «Лучший муниципальный служащий» // Муниципальная власть. - 2002. - № 3. - С.52.

Митин, А. Над Черноречьем безоблачное небо: Портрет в интерьере реформ / А.Митин, Е. Петрова // Муниципальная власть. - 2000.- №6.- С.37 -40.

Михайлов, С. Единство непохожих: Портрет в интерьере реформ / С.Михайлов, А. Гордеева // Муниципальная власть. - 2002.- №4.- С.38 - 43.

Никифорова, В. Чиновники высшего качества: В АфВАГС не просто готовят квалифицированного специалиста, но и воспитывают личность. Не случайно выпускники этого вуза востребованы и органами власти, и экономическими структурами / В. Никифорова // Муниципальная власть. - 2002.- №5. - С. 74-79.

Никонов, В. Учись учиться: Подготовка муниципальных служащих оставляет желать лучшего / В.Никонов, П. Межидова // Муниципальная власть. - 2002.- №1.- С.38 -39.

Островская, Т. Мэра делает команда: Реформа местного самоуправления и система местной власти: представления муниципальных служащих / Т. Островская, С.Туманова, Н. Возжова //Муниципальная власть. - 2000. - №1-2. - С.32 -37.

Рыночная экономика должна служить людям: интервью с Владимиром Зотовым - заместителем председателя правительства администрации Белгородской области, начальником департамента экономического развития // Российская Федерация сегодня. - 2004. - №2. - С.46.

Служебная карьера. - М.: РАГС - Экономика, 1998. - 345с.

Смирнов, А. Учись учить: Модульная программа подготовки преподавателей / А. Смирнов // Муниципальная власть. - 2002.- №1.- С.40-43.