Министерство образования
и науки
Кыргызской Республики
Международная Академия Управления,
Права, Финансов и Бизнеса
На тему: Анализ альтернатив
действий
Выполнила:
Группа:
Проверила:
Бишкек 2012
Содержание:
Введение……………………………………………………………………………..3
Анализ альтернатив действий…………………………………………….5
Выявление управляемых факторов
и определение альтернатив…………………………………………………………………………7
Анализ внешней среды и ее
влияния на реализацию альтернатив……………………………………………………………………….10
Условия неопределенности
и риска………………………………..12
Определение альтернатив
действия……………………………….15
Введение
Разработка управленческих решений является
одним из наиболее важных управленческих
процессов. От эффективности управленческих
решений во многом зависит успех дела,
а подчас и само существование фирмы. Поэтому
очень важно – принимать грамотные, экономически
обоснованные управленческие решения.
Успешное функционирование предприятий
в подверженной трансформации экономической
среде может обеспечить только тот руководитель,
который оперативно следит за переменами,
используя актуальную и полную информацию,
владеет методологией выработки оптимальных
управленческих решений и умеет доводить
их до реализации. Это определяет важность
овладения будущими руководителями теоретическими
знаниями и навыками разработки управленческих
решений.
Деятельность любой организации может
быть представлена как непрерывный цикл
по разработке, принятию и реализации
решений. Разработка, принятие и реализация
управленческих решений (УР) основаны
на теоретических и методических положениях
отечественных и зарубежных ученых, а
также накопленном и систематизированном
практическом опыте.
Процесс разработки и принятия управленческих
решений начинается с определения целей.
Цели должны быть реальными, четко сформулированными,
измеримыми и увязанными со всеми остальными
целями деятельности предприятия. Огромное
значение имеет сбор и анализ информации,
необходимой для принятия эффективного
управленческого решения. Особенно это
важной сейчас, когда руководителям приходится
принимать решения в условиях все возрастающей
неопределенности, вызванной обострением
конкурентной борьбы, динамичным, ускоренным
изменением социально-экономических условий,
лавинообразным нарастанием объема информации,
с учетом которой приходится принимать
решения.
Разработка решений для руководителей
включена в их функциональные обязанности,
в рамках которых они имеют набор прав
и ответственности. В последнее время
большое внимание уделяется социальной
и экологической ответственности руководителя
за результаты принятого им управленческого
решения перед своими подчиненными и обществом
в целом. Управленческое решение должно
поддерживать общемировую стратегию устойчивого
развития общества. Кроме того, решения
должны учитывать постоянные изменения
параметров внешней среды и поэтому требуется
постоянное регулирование деятельности
организации со стороны руководителя.
Оно достигается за счет разработки и
реализации многообразных решений, от
качества и оперативности которых зависит
эффективность деятельности организации.
Целью изучения дисциплины «Управленческие
решения» является формирование теоретических
знаний и практических навыков по разработке,
принятию и организации выполнения управленческих
решений.
Задачами изучения дисциплины являются:
• изучение методов обеспечения качества
принимаемого управленческого решения
в условиях неопределенности внешней
и внутренней среды с учетом факторов
неопределенности ситуации;
• изучение факторов, влияющих на эффективность
управленческого
решения как основного условия достижения
его конкурентоспособности;
• изучение технологии разработки, принятия,
реализации и мотивации качественного
управленческого решения;
• изучение методов анализа, прогнозирования,
оптимизации и экономического обоснования
управленческого решения в рамках системы
менеджмента;
• получение практических навыков в применении
методических вопросов разработки управленческого
решения при помощи проигрывания конкретных
ситуаций и анализа конкретных примеров.
Анализ альтернатив
действий
Альтернатива - это необходимость выбора
между двумя или несколькими взаимоисключающими
возможностями. Генерирование альтернативных
вариантов решений входит в состав
второго блока этапов разработки управленческого
решения. Процедуры генерирования альтернативных
вариантов могут предусматривать как
специальную организацию и проведение
экспертиз с использованием метода типа
«мозговой атаки», так и создание автоматизированных
систем генерирования альтернативных
вариантов в сложных случаях. Технологии
генерирования альтернативных вариантов
управленческих решений весьма разнообразны.
Это методы аналогов,
когда разработка управленческого решения
основана на использовании опыта решения
предшествовавших аналогичных проблем
и различные способы синтеза управленческих
решений из определенным образом структурированных
составляющих. При генерировании альтернативных
вариантов управленческих решений должны
в полной мере использоваться информация
о ситуации принятия решения, результаты
анализа и оценки ситуации, результаты
её диагностики и прогноза развития ситуации
при различных альтернативных вариантах
возможного развития событий. Формирование
набора альтернативных решений выявленной
проблемы является процессом в высшей
степени сложным и творческим. Частичная
формализация этого процесса может быть
осуществлена с помощью различных модификаций
метода мозгового штурма. При формировании
множества альтернатив надо найти компромисс
между полнотой этого набора, с одной стороны,
и реальностью и обозримостью задачи,
с другой. Чем ближе набор решений к своему
наиболее полному варианту, тем больше
вероятность нахождения глобального оптимума
или приближения к нему. Однако сформировать
все альтернативы в реальной ситуации
невозможно из-за дороговизны и объективных
временных ограничений. Поэтому чаще процесс
формирования альтернатив оканчивают,
как только найдено несколько перспективных
вариантов. Оценка каждой из альтернатив
осуществляется исходя из множества отобранных
критериев. В некоторых случаях часть
из них может иметь количественный, а часть
- качественный характер. Одной из наиболее
распространенных проблем, возникающих
при выборе решений с четкой структурой,
является множество требований, предъявляемых
к ним (многокритериальность). Основными способами
являются: -свертка критериев, т.е.
конструирование на базе многих целей
одной-единственной, фиктивной. Сложение
и умножение используется, если направление
частных критериев совпадает с направлением
фиктивной цели, а вычитание и деление
- в противоположном случае; -нахождение
Парето-оптимального решения, т.е. определение
тех вариантов, у которых улучшение ни
одной из характеристик невозможно без
ухудшения других. На окончательный выбор
между альтернативами сильнейшее влияние
оказывает ряд таких количественно трудно
формализуемых факторов, как: -имеющееся
число вариантов и качество их проработки;
-длительность использования готовящегося
решения и его регулярность; -состав и
важность связанных с ним решений; -допустимость
активизации решения, например, вследствие
его непопулярности. Все предыдущие как
формализуемые, так и неформализуемые
критерии выбора исходили из интересов
объекта управления. Однако нельзя забывать
о том, что у самого менеджера тоже есть
свои интересы. Поэтому иногда решающее
значение на выбор альтернативы имеет
то, насколько каждый из вариантов импонирует
ЛПР, т.е. какова степень его собственной
моральной и материальной удовлетворенности,
связанной с этим решением, соображения
престижа. Для решений с нечеткой структурой
выбор часто осуществляется на основании
неформализованных признаков, без использования
специальных методов. Существуют и промежуточные
варианты, например, балльный метод.
Выявление управляемых факторов и
определение альтернатив
Предприятие
представляет собой самоорганизующуюся
систему (внутренняя среда), которая
функционирует в постоянно меняющемся
состоянии внешней среды. Изменения
во внутренней и внешней среде происходят
под влиянием различных факторов: управляемых
и неуправляемых. На влияние управляемых
факторов руководитель может воздействовать.
Например, на факт отставания в выпуске
продукции цеха его руководитель может
реагировать путем повышения производительности
за счет лучшего использования мощности
оборудования, мотивации труда рабочих,
улучшения условий, внедрения научной
организации труда и др. Как правило, управляемые
(контролируемые, регулируемые) факторы
ограничены рамками предприятия и включают
стратегию развития фирмы, проблемы структурной
организации сферы управления и производства,
все виды ресурсов, прибыльность производимых
изделий, производственные мощности предприятия,
научно-исследовательские и конструкторские
работы, обеспечение конкурентоспособности.
Управляемые факторы при решении проблемы
могут принимать различные значения, влияя
друг на друга, что порождает множество
альтернатив решений.
Для разработки решений руководитель
должен располагать информацией об управляющих
факторах и диапазоне их изменений. В зависимости
от имеющихся данных выбор альтернатив
может осуществляться в условиях:
а) достоверности или определенности,
когда в точности известны результаты
каждого из альтернативных вариантов
выбора;
б) риска для решений, по которым неизвестен
результат, но известна вероятность его
наступления;
в) неопределенности, когда невозможно
оценить вероятность потенциальных результатов.
Для каждой из указанных групп решений
разработаны свои подходы к поиску наилучшего
варианта и рекомендуются для использования
конкретные методы. Остановимся, прежде
всего, на первой группе решений, когда
результаты альтернатив просчитываются
и могут быть определены.
В условиях определенности (решая достаточно
простые задачи с небольшим количеством
переменных, влияющих на результат) выбор
решения из возможных вариантов можно
сделать с помощью расчетов экономической
эффективности каждого из них. Такие решения
принимаются достаточно часто, нередко
они краткосрочного действия. К таким
задачам относятся, например, определение
размера текущего завоза товаров в торговую
сеть фирмы, планирование текущего выпуска
изделий. При этом следует иметь в виду,
что если не добиваться оптимального решения
задачи, то из-за их многочисленности можно
существенно снизить эффективность работы
предприятия в целом. С другой стороны,
руководители, вследствие относительной
простоты решений в условиях определенности,
нередко сознательно стремятся упростить
задачу, не замечая реального влияния
существующих объективных условий. Такая
позиция для предприятия оборачивается
экономическими и другими потерями.
При решении сложных задач со многими
влияющими факторами для выбора оптимального
решения используется математическое
моделирование. В этом случае с помощью
математической модели отбирается среди
множества единственный вариант, исходя
из зависимостей, заложенных в алгоритме,
и принятого критерия оценки эффективности.
ЛПР должно критически оценить практический
смысл предлагаемого варианта, учесть
влияние социальных, психологических
и других факторов, не учтенных в модели.
Этап выработки решения включает формирование,
оценку и выбор альтернатив. Они разрабатываются
на основе значений факторов и существующих
ограничений. Многие альтернативные решения
определяются с учетом имеющегося опыта
ЛПР. На данном этапе ставится задача выявления
возможно полного перечня альтернатив
достижения намеченных целей. Далее существующие
альтернативы анализируются с позиции
ограничительных критериев (ресурсных,
юридических, социальных, морально-этических
и др.). В результате устанавливается количество
альтернатив, удовлетворяющих ограничениям.
В реальных условиях рассматриваются
обычно 2-3 варианта решения: меньше трудозатрат
на подготовку вариантов, меньше шансов:
допустить ошибку, но и получить наилучший
вариант. Некоторые авторы считают (как
уже указывалось), что число альтернатив
может быть не менее трех и не более семи.
Наиболее упрощенный метод анализа альтернатив
может включать:
- упорядочение всего списка альтернатив,
- детальное рассмотрение двух крайних
и средней альтернатив.
Другой подход к анализу альтернатив
складывается из этапов:
- выявление множества альтернатив решения
проблемы;
- выбор допустимых альтернатив, удовлетворяющих
ограничениям;
- вынесение суждения о предпочтительности
альтернатив и предварительный выбор
лучшей альтернативы;
- оценка альтернатив со стороны ЛПР;
- экспериментальная проверка двух - трех
наиболее предпочтительных альтернатив
(часто используется в научно-технической
деятельности) с целью получения дополнительной
информации о предпочтительности определенного
варианта;
- выбор единственного решения на основе
информации о результатах эксперимента,
любой другой дополнительной информации,
интуиции и опыта руководителя.
Предварительный выбор лучшей альтернативы
осуществляется на основе детального
анализа допустимых альтернатив с позиции
возможности достижения целей, требуемых
затрат ресурсов, а также соответствия
конкретным условиям реализации альтернатив.
При решении сложных задач на данном этапе
одних количественных методов может быть
недостаточно. Многие альтернативные
решения обнаруживаются достаточно легко
- на основе прецедентов подобных ситуаций
и имеющегося опыта их решения. Однако
часто возникают и новые проблемы, для
решения которых необходим творческий
поход. В этих условиях используются методы
«мозговой атаки», выдвижения предположений,
групповой анализ ситуации, причинно-следственная
диаграмма, карта мнений.
Суждения о предпочтительности альтернатив
выносится по результатам их сравнения
или оценки. При этом определяются позитивные
и негативные стороны каждой из альтернатив,
и устанавливается некий компромисс, позволяющий
дальнейшее сопоставление альтернативы
с ранее принятым стандартом, критерием.
Для этого используются такие методы,
как критериальное сравнение Кернера
Трегое, платежная матрица, дерево целей
или решений, а также методы, основанные
на теориях вероятности, предпочтений,
полезности и др. Наиболее распространенным
методом сравнения и оценки решений является
метод «дерева решений», особенно в ситуациях
неопределенных, при наличии неуправляемых
факторов.
Выбор альтернативы - это кульминация
в процессе принятия решения. Здесь возможно
применение опыта прошлой деятельности,
экспериментирования, методов исследования
операций и системного анализа. Эксперимент
как метод выбора альтернативы убедителен,
однако часто является дорогостоящим,
что затрудняет его использование. Кроме
того, экспериментальные условия могут
не соответствовать реальным. Поэтому
результаты эксперимента должны тщательно
анализироваться. Следует отметить, что
некоторые решения предполагают определенную
апробацию, например, испытательный срок
при найме на работу, испытания технических
средств. Гораздо чаще для сравнения альтернатив
и выбора наилучшего варианта используются
так называемые «кабинетные» методы, основанные
на анализе количественных и качественных
факторов, в том числе с использованием
компьютерной техники.
Анализ внешней среды
и ее влияния на реализацию альтернатив
Организация и окружающая ее среда – это
единая система, и если происходит сбой
в одном из ее элементов, вся система подвергается
риску. Поэтому, прежде чем реализовать
УР, необходимо проанализировать различные
альтернативные решения и возможные последствия.
Внешняя среда организации подразделяется
на микровнешнюю и макровнешнюю. Микровнешняя среда организации – это совокупность
субъектов и фактов, воздействующих на
возможность организации достичь поставленных
целей (сама организация, поставщики, посредники,
потребители, конкуренты, инвесторы, финансово-кредитные
учреждения, средства массовой информации,
органы государственной и местной власти,
рынки, субъекты хозяйствования). Организация
управляет процессом формирования своей
микровнешней среды, а эффективность ее
деятельности напрямую зависит от того,
какое УР будет принято по выбору партнеров.
Так, принимая решения о выборе деловых
партнеров, необходимо проанализировать
их надежность, деловую репутацию, финансовую
надежность, уровень развития материально-технической
базы, методы ценообразования на различных
рынках, сервисное обслуживание, уровень
доверия, озможности выхода на региональные,
международные рынки. Отношения организации
с микровнешней средой регламентируются
двусторонними договорами или соглашениями,
имеющими юридическую силу. Это факторы
прямого воздействия, а задача разработки
и реализации эффективного решения должна
решаться на основе всестороннего анализа
этих факторов. Макровнешняя среда организации – это совокупность
факторов косвенного воздействия на все
субъекты микровнешней среды организации
(политические, социальные, экономические,
правовые, научно-технические, социально-культурные,
природные, географические, демографические).
Анализ макровнешней среды организации
дает возможность приспособить успешную
деятельность в соответствии с условиями. Политические факторы характеризуют уровень стабильности
политической обстановки, защиту государством
интересов предпринимателей, его отношение
к различным формам собственности. Социально-экономические факторы характеризуют жизненный
уровень населения, покупательскую способность
разных слоев населения и организаций,
демографические процессы, стабильность
финансовой системы, инфляционные процессы. Правовые факторы характеризуют законодательную
систему, включая нормативно-правовую
базу по защите окружающей природной среды,
стандартизацию производства и потребления
продукции, защиту прав потребителей,
законодательное регулирование рекламной
деятельности, регулирование внешних
и внутренних взаимоотношений государственной
и местной власти, систем управления. Научно-технические факторы дают преимущества тем организациям,
которые быстро берут на вооружение достижения
НТП. Социокультурные факторы оказывают
влияние на деятельность организации,
так как предпочтение потребителя формируется
на основе культурных, исторических, местных
традиций. Природные факторы характеризуют наличие природных
ресурсов и состояние окружающей природной
среды. Организации не могут прямым воздействием
изменить макровнешнюю среду, однако иногда
они активно и даже агрессивно оказывают
на нее косвенное воздействие с целью
более эффективного приспособления к
ней. Основные свойства внешней среды организации: объемность,
сложность, неопределенность, подвижность,
коммуникабельность. При разработке, принятии
и реализации управленческих решений
необходимо проанализировать ее объемность,
т. е. определить с каким числом элементов
внешней среды организация взаимодействует.
Если их от 7 до 10, то это большая объемность,
до 4-6 элементов – средняя объемность,
до 3-х – малая. Неопределенность макросреды характеризуется неполнотой
или неточностью информации о текущем
или перспективном состоянии элементов
внешней среды, об условиях реализации
решения, в том числе о связанных с ними
затратах и результатах. Неопределенность,
связанная с возможностью возникновения
в ходе реализации решения неблагоприятных
ситуаций и последствий, – это риск. Все, что потенциально позволяет
снизить степень неопределенности, считается информацией (факты, оценки, прогнозы, связи, используемые
для снижения или устранения возможных
нежелательных последствий взаимоотношений
фирмы с факторами внешней среды). Подвижность внешней среды характеризуется быстротой
изменения параметров или их обновления.
Параметры подвижности: количество, время,
качественные показатели. Коммуникабельность объекта с внешней средой имеет существенное
значение для обмена информацией между
ними, так как от этого зависит качество
УР. Коммуникация считается успешной,
если получатель информации понимает
ее содержание адекватно тому смыслу,
который в нее вкладывает отправитель.
Условия неопределенности и
риска
Источники и виды неопределенности.
Возникающие в управленческой деятельности
неожиданные ситуации достаточно часто
требуют срочных и часто неординарных
действий, сопряженных с риском. Появившиеся
проблемы и связанный с их решением риск
может иметь явный и неявный характер.
Все зависит от поступающей информации.
В первом случае она более определенна,
во втором - слабо сигнализирует о надвигающейся
опасности. Очень важно не игнорировать
сигналы, а усилить наблюдение за ходом
событий. По критерию определенности информации
различают решения, принятые в условиях:
1)определенности, 2)вероятностной определенности
(риска), 3)в условиях неопределенности
(ненадежности). Если решение принимается
в условиях определенности (достоверности),
то увеличивается оперативность разработки,
уменьшаются затраты на выбор целесообразного
варианта. Преимущество подобной ситуации:
все переменные для расчетов вводятся
самим субъектом управления при одном
и том же состоянии объективных условий
(объекта). Если решение принимается в
условиях риска (измеримой неопределенности),
то с помощью введения вероятностных оценок
неопределенность в значительной мере
уменьшается. Риск заключается в возможных
ошибках при оценке степени вероятности
наступления условий (событий). Поэтому
полагаются не только на расчеты, используются
также опыт, интуиция и искусство руководителя.
Эти качества особенно необходимы при
разработке решений в условиях неопределенности,
когда установить вероятность наступления
событий и потенциальных результатов
невозможно. Происходит это под воздействием
новых, сложных факторов, учесть которые
затруднительно. Сущность неопределенности проявляется в
том, что при наличии неограниченного
количества состояний объективных условий
оценка вероятности наступления каждого
из этих состояний невозможна из-за отсутствия
способов оценки. Критерий выбора решений
в этих обстоятельствах определяется
склонностями и субъективными оценками
лица, принимающего решение. Задача сводится
к уменьшению неопределенности путем
сведения ее к условиям риска. Определенную
роль при этом играет постановка таких
вопросов: 1.Насколько велика существующая
неопределенность? 2.Что следует сделать,
чтобы ее уменьшить? 3.Каковы затраты на
ее уменьшение? 4.Какова степень неопределенности
в ходе осуществления некоторого курса?
Решающее слово остается за руководителем,
хотя не исключается обсуждение проблем
с коллегами, экспертами, представителями
общественных органов. Часто такие решения
приходится принимать в быстроменяющейся
(экстремальной) обстановке. Наиболее
характерны они для социально-экономических
систем, политической и наукоемкой среды.
В процессе принятия решений возникают
различные виды неопределенности в зависимости
от причин ее появления. В частности выделяется
неопределенность: 1.количественная, обусловленная
значительным числом объектов или элементов
в ситуации; 2.информационная, вызванная
недостатком информации или ее неточностью
по техническим, социальным и другим причинам;
3.стоимостная из-за слишком дорогой или
недоступной платы за определенность;
4.профессиональная как следствие недостаточного
профессионализма лица, принимающего
решение; 5.ограничительная (вызванная
ограничениями в ситуации принятия решений,
например ограничения по времени); 6.внешней
среды, связанная с ее поведением или реакцией
конкурента на процесс принятия решения.
Условия неопределенности при принятии
решений характеризуются отсутствием
достаточного количества информации для
целесообразной организации действий.
Качество процесса разработки решений
зависит от полноты учета всех факторов,
оказывающих влияние на последствия принятых
решений. Неопределенность может быть
устранена полностью или частично двумя
путями: углубленным изучением имеющейся
информации либо приобретением недостающей
информации.
Риск и его разновидности. В отечественной
экономике на данном этапе ее развития
риск в процессе принятия решений особенно
вероятен вследствие не уменьшающейся
неопределенности политической ситуации,
неустойчивости экономической среды,
отсутствия гарантии получения ожидаемого
результата, предотвращения потерь. В
рыночной экономике неизмеримо расширилось
рисковое поле, с одной стороны, за счет
проявления случайных факторов во взаимоотношениях
потребителей с производителями и иными
элементами внешней среды. С другой стороны,
возможность риска усилилась частной
(долевой) собственностью предпринимателя
на хозяйственные объекты. Наличие конкурентной
среды стимулирует принятие управляющими
и менеджерами рискованных решений в части
внедрения новых технологических процессов
и информационных технологий, использования
новейшего оборудования, создания новых
товаров. Это обеспечивает им сохранение
и укрепление своей ниши на рынке, увеличение
объема продаж, финансовую стабильность.
Природа риска в рыночной экономике обусловлена
следующими факторами: 1.ограниченной
сферой государственного регулирования
хозяйственной деятельности; 2.усилением
роли случайных факторов во взаимодействии
предприятия с внешней средой; 3.частной
(и её видами) собственностью предпринимателя,
ее
владением, пользованием, распоряжением;
4.конкурентной борьбой товаропроизводителей
и других хозяйствующих субъектов; 5.всеобъемлющим
характером риска, распространяющимся
на
сферы общественной жизни, как производственную,
так и непроизводственную. В самом широком
смысле риск - это опасность возникновения
ущерба. Предметом риска при принятии
решений являются потери ресурсов: материальные,
трудовые, финансовые, информационные,
интеллектуальные или недополученные
доходы (ниже ожидаемых), т.е. если риск
не оправдался, лицо, принимающее решение
может в худшем случае понести потери
затраченных средств (сверх запланированных),
либо недополучить сумму ожидаемых доходов.
К типичным признакам рисковых ситуаций относятся:
1.величина потенциального ущерба (или
выигрыша); 2.вероятность наступления последствий
принятого решения (неизбежные потери
не являются риском); 3.альтернативность
выбора (рисковать или не рисковать); 4.неопределенность
условий: чем она выше, тем больше риск;
5.возможность управления риском (совершение
действий, уменьшающих или увеличивающих
величину или вероятность ущерба); 6.надежда
на успех.