Анализ и оценка внешней и внутренней среды

 

Влияние угроз на организацию

 

Вероятность реализации угроз

 

		Разру-	Критическое		Тяжелое	«Легкие
		шение		состояние	состояние	ушибы>
Высокая		ПОЛЕ		ПОЛЕ	ПОЛЕ	ПОЛЕ
вероятность		«ВР»		«В К»	«В Т»	«В Л»
Средняя		ПОЛЕ		ПОЛЕ	ПОЛЕ	ПОЛЕ
вероятность		«СР»		«СК»	«СТ»	«СЛ»
Низкая		ПОЛЕ		ПОЛЕ	ПОЛЕ	ПОЛЕ
вероятность		«ИР»		«НК»	«НТ»	«НЛ»

 

                       Рис.4 Матрица угроз

 

Те угрозы, которые  попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. В этом случае должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при том не ставится задача их первостепенного устранения.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации сдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды заключается  в следующем. В таблицу профиля  среды выписываются отдельные факторы  среды. Каждому из факторов экспертным образом дается:

. оценка  его важности для отрасли по  шкале: 3 – сильное    значение, 2- умеренное значение,1 - слабое значение;

. оценка  его влияния на организацию  по шкале: 3 – сильное  влияние, 2 - умеренное влияние, 1 - слабое влияние, 0 - отсутствие влияния; 

. оценка  направленности влияния по шкале: + 1 – позитивная  направленность, -1- негативная направленность.                                                                                                                                

                                                                                                           Таблица 1

Профиль среды

 

Факторы	Важность  для	Влияние на	Направленность	Степень
среды	отрасли А	организацию	влияния С	важности
		В		D=A. В.  С

 

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Для составления сводной  таблицы необходимо знать, в чём  выражаются основные параметры SWOT.

Сильные стороны –  это конкурентные преимущества фирмы в следующих областях:

• Патентоспособность выпускаемых товаров;
• Цена товара;
• Прогрессивность технологии;
• Квалификация кадров;
• Стоимость ресурсов, применяемых фирмой;
• Возраст основных производственных фондов;
• Географическое расположение фирмы;
• Инфраструктура;
• Система менеджмента (в т.ч. маркетинга);
• Сила конкуренции на “входе” и “выходе” системы менеджмента фирмы и др.

Угрозу  могут представлять:

• появление более дешевых технологий;
• внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта;
• выход на рынок, являющийся  оплотом вашей фирмы, иностранных конкурентов с низкими издержками;
• новые правила, наносящие вашей компании больше ущерба, чем другим;
• уязвимость при повышении процентных ставок;
• возможность поглощения более крупной фирмой;
• неблагоприятные демографические изменения;
• неблагоприятные изменения курсов иностранных валют;
• политические перемены (переворот) в стране, где компания имеет свои филиалы и т.д. [3, c.156].

 В  SWOT – анализе силы согласуются  с возможностями для формирования  проекта отдельных разделов стратегии фирмы.

В действительности главными достоинствами компании могут  быть:

• высокое производственное мастерство, обеспечивающее выпуск продукции высокого качества;
• ноу-хау в создании и функционировании систем быстрого и четкого выполнения заказов;
• возможность обеспечить лучшее послепродажное обслуживание;
• уникальная способность находить удачные места для розничной продажи товаров;
• необычайные возможности по разработке новой  продукции;
• лучшие способности по организации продаж и демонстрации товаров;
• владение в совершенстве важной технологией;
• глубокое понимание нужд и вкусов потребителей;
• их изучение и оценка новых тенденций развития рынка;
• необычайно эффективная сбытовая система, выдающиеся способности в работе с клиентом, в области новых применений продукта;
• опыт в объединении множества технологий для создания целых семейств новых товаров.

Обычно  главное достоинство связано  с опытом и мастерством в осуществлении  определенных видов деятельности заключается  в сотрудниках компании. Важность главного достоинства для разработки стратегии определяется тем, что оно:

1. усиливает способность компании находить определенные рыночные возможности;
2. может обеспечить компании конкурентное преимущество на рынке;
3. может стать основой стратегии.

Рыночные возможности  во многом определяют стратегию компании.

Оценивая возможности  отрасли и ранжируя их привлекательность, менеджеры должны помнить, что интересы отрасли и интересы компании –  это не всегда одно и то же.

Возможности и угрозы не только влияют  на положение компании, но и указывают на необходимость стратегических изменений. Чтобы соответствовать положению компании, стратегия должна быть нацелена на использование перспектив, соответствующих возможностям компании, и обеспечивать защиту от внешних угроз.

Когда внутренние сильные и слабые стороны компании выявлены, оба списка должны быть тщательно изучены и оценены.

После взвешивания факторов по степени важности, руководство  может определить те зоны, которые  требуют немедленного внимания, те, которые могут подождать, и те, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде (таб.1.2.1).

Таблица 1.2.1

SWOT –  анализ: характеристики при оценке  сильных, слабых сторон компании, ее возможностей и угроз

 

Потенциальные внутренние сильные стороны - полная компетентность в ключевых вопросах - адекватные  финансовые ресурсы - хорошее  впечатление, сложившееся о компании  у покупателя - признанный  лидер рынка - хорошо  проработанная функциональная стратегия - экономия  на масштабах производства - умение  избежать (хотя бы в некоторое степени) сильного давления со стороны конкурентов - собственная  технология - более  низкие издержки (преимущество по  издержкам) - лучшие  рекламные кампании - опыт  в разработке новых товаров - проверенный  менеджмент - большой  опыт (опережение по кривой опыта) - лучшие  возможности производства - превосходные  технологические навыки - другое

Потенциальные внешние возможности фирмы - способность  обслужить дополнительные группы  клиентов или выйти на новые  рынки или новые сегменты рынка - пути  расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов - способность  использовать навыки и технологические  ноу-хау в выпуске новой продукции  или в новых видах уже выпущенной  продукции - вертикальная  интеграция (вперед или назад) - снижение  торговых барьеров на привлекательных  иностранных рынках  - ослабление  позиций фирм-конкурентов - возможность  быстрого развития в связи  с резким ростом спроса на  рынке - появление  новых технологий  - другое

Потенциальные внутренние слабые стороны - нет  четкого стратегического направления  развития - устарелое  оборудование - низкая  прибыльность из-за … - недостаток  управленческого таланта и умения - отсутствие  определенных способностей и  навыков в ключевых областях  деятельности - плохо  зарекомендовавшая себя стратегия компании - внутренние  производственные проблемы - отставание  в области исследований и разработок - слишком  узкий ассортимент  продукции  - недостаточный  имидж на рынке - плохая  сбытовая сеть - неудовлетворительная  организация маркетинговой деятельности - недостаток  денег на финансирование необходимых  изменений в стратегии - себестоимость  каждого изделия выше, чем у  основных конкурентов - другое

Потенциальные внешние угрозы - выход  на рынок иностранных конкурентов  с более  низкими издержками - рост  продаж продуктов – субститутов - медленный  рост рынка - неблагоприятное  изменение курсов иностранных  валют или торговой политики  иностранных правительств - дорогостоящие  законодательные требования - высокая  зависимость от снижения спроса  и этапа жизненного цикла развития бизнеса - растущая  требовательность покупателей и  поставщиков - изменение  потребностей и вкусов покупателей неблагоприятные демографические изменения - другое

 

После составления SWOT-таблицы важно ответить на следующие вопросы о стратегии компании.

• Имеет ли компания какие-нибудь сильные стороны или главные достоинства, на которых могла бы основываться стратегия?
• Делают ли слабые стороны компании ее уязвимой в конкурентной борьбе и/или лишают ли они компанию возможности использовать определенные перспективы отрасли? Какие слабые стороны должна сгладить стратегия?
• Какие возможности отрасли может использовать компания со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу? Какие возможности отрасли являются наилучшими с точки зрения фирмы?
• Каких угроз больше всего должно опасаться руководство и к каким стратегическим изменениям оно должно прибегнуть, чтобы обеспечить надежную защиту?

SWOT-анализ  является необходимым компонентом  стратегической оценки положения  организации.

Стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю  ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах). Идея SWOT – анализа заключается в следующем:

• принятие усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности;
• развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.

Разработка  стратегии развития – это задача номер один и для власти, и для  науки, и для хозяйствующих субъектов.