Конспект "управления проектами"

Взаимосвязи операций проекта сильно влияют на расчет расписания проекта. Наличие несуществующих связей может увеличить расписание проекта, а отсутствие необходимых связей может сильно сократить продолжительность проекта. Последующее внесение пропущенных связей в проект может увеличить расписание проекта таким образом, что его продолжительность окажется неприемлемой с точки зрения выполнения проекта.

Причины установления последовательности выполнения операций могут быть различными. Во-первых, это определяется некоторыми технологическими ограничениями, спецификой выполняемых работ. Это может быть техпроцесс в традиционном его понимании или логика выполнения работ без техпроцесса как такового. Взаимосвязи такого характера устанавливаются наиболее просто и не вызывают вопросов при последующем выполнении проекта.

Во-вторых, причинами установления последовательности выполнения операций могут быть так называемые организационные взаимосвязи. Они обычно устанавливаются командой проекта. Например, какие-то операции должны быть отложены до тех пор, пока не освободится какое-либо подразделение. Здесь тонкость состоит в том, что некоторые организационные ограничения, которые кажутся логичными сегодня, через определенное время могут оказаться непонятными. Поэтому такого рода взаимосвязи следует устанавливать с осторожностью и обязательно документировать.

В-третьих, могут возникнуть зависимости между операциями проекта и операциями, не входящими в проект не входят. В качестве методов определения взаимосвязей операций используются методы построения сетевых диаграмм. Сетевая диаграмма – это схематическое (графическое) отображение операций проекта и логических взаимосвязей между ними. В управлении проектами наиболее часто используется метод построения сетевых диаграмм «операции в узлах». При описании взаимосвязей по методу операции в узлах (или "вершина – работа") операции изображаются в вершинах (узлах), а взаимосвязи – в виде направленных дуг, соединяющих соответствующие вершины (рис. 1).

 

 

 

 

 

Рис. 1. Сетевая диаграмма типа "операции в узлах".

При составлении сетевых диаграмм по методу операции в узлах операцию, от которой устанавливается связь, принято называть предшествующей, а операцию, к которой устанавливается связь - последующей. Типы и характеристики взаимосвязей операций представлены в табл. 1.

Табл. 1. Типы и характеристик взаимосвязей операций.

№ п/п	Тип взаимосвязи	Краткое обозначение взаимосвязи	Описание взаимосвязи	Изображение взаимосвязи
1	Финиш – старт	Ф-С	Предшествующая операция должна завершиться до начала последующей
2	Финиш – финиш	Ф-Ф	Предшествующая операция должна завершиться до завершения последующей
3	Старт – старт	С-С	Предшествующая операция должна начаться до начала последующей
4	Старт – финиш	С-Ф	Предшествующая операция должна начаться до завершения последующей

 

Наиболее часто используются связи типа финиш-старт, наиболее редко - старт-финиш. Все связи, за исключением финиш-старт при программной реализации могут быть неправильно интерпретированы, поэтому использовать их нужно очень осторожно.

Кроме типа взаимосвязи информация о связи операций может содержать задержку - период времени между выполнением условия взаимосвязи и сроком возможного начала последующей операции. Эта задержка может быть как положительной, так и отрицательной. Пример 1: последующую операцию можно начать не ранее, чем через неделю после начала предшествующей. Это связь старт-старт с задержкой в одну неделю. Пример 2: последующую работу можно начать не ранее, чем за два дня до окончания предшествующей. Это связь финиш-старт с отрицательной двухдневной задержкой.

 

Оценка длительностей операций (объемов работ).

Это оценка рабочего и календарного времени, необходимого для завершения каждой операции. Длительность операций необходима для того, чтобы в дальнейшем составить расписание исполнения проекта. Каждая операция должна быть включена в расписание проекта, следовательно, для каждой операции должна быть определена длительность.

Как видно из определения, оценка длительностей операций состоит из двух частей: первая - это оценка рабочего времени выполнения операции, времени, которое должны работать ресурсы, чтобы выполнить операцию. В самом простом случае такие данные могут быть получены из технологической документации на продукцию проекта. В более сложном случае такие оценки даются членами команды, наиболее близко знакомыми с предметной областью проекта, или приглашенными экспертами, и фиксируются как допущения (т.е., данные, которые не достоверны на 100%).

И вторая составляющая, это определение календарного времени выполнения операции, т.е. времени начала и окончания операции. Нельзя предсказать календарную длительность операции, не зная в какой момент она началась. Только для очень небольшого числа операций рабочее время будет совпадать с календарным временем. Но на данном этапе планирования проекта практически невозможно определить время начала операций. Поэтому вводится понятие календаря операции, который определяет промежутки рабочего времени, в течение которых операция может выполняться.

Далее под определением длительностей операций будем понимать определение рабочего времени операции и календаря, по которому данная операция будет исполняться.

Но календари могут быть не только у операций, но и у ресурсов. При этом нужно понимать, что календари ресурсов и календари операций накладываются друг на друга, и время исполнения операции определяется по пересечению календарей.

Иногда на данном этапе даже рабочие длительности операций определить бывает достаточно сложно. В частности, потому, что неизвестны ресурсы, которые будут исполнять ту или иную операцию. Для таких операций вместо длительности на данном этапе может быть определен объем работ в физических единицах. Для таких операций длительность определяется как отношение физического объема операции к производительности ресурса (количество единиц объема выполняемое ресурсом в ед. времени):

.

Операции, длительность которых зависит от производительности ресурсов, имеют тип "производительность".

Методы и средства определения длительностей операций.

1. Нормативный метод – использование нормативных справочников для установления длительностей и объемов работ операций.
2. Оценки по аналогам – использование информации о длительностях и объемах работ аналогичных операций других проектов.
3. Экспертные оценки – привлечение для оценки длительностей операций специалистов.
4. Детальное планирование - детализация ИСР до очень низкого уровня так, чтобы пакеты работ состояли из малого количества операций, а операции исполнялись бы очень малым количеством ресурсов (так называемые элементарные операции).

 

 

 

 

Планирование и назначение ресурсов и материалов.

Вопрос управления ресурсами – один из ключевых в управлении проектами. Он включает в себя: управление закупками, выбор поставщиков, контроль за поставками, правовое регулирование закупок, управление запасами, логистику, управление человеческими ресурсами и т.д. Поэтому менеджер проекта должен хорошо владеть этими знаниями. В рамках лекции рассмотрим только основы управления ресурсами проекта: планирование и назначение ресурсов.

Планирование ресурсов и материалов - это определение того, какие ресурсы (материалы) и в каком количестве необходимы для исполнения всех операций проекта и того, какие ресурсы (материалы) и в каком количестве могут быть использованы на всех операциях проекта.

А назначение ресурсов (материалов) – это определение тех ресурсов (материалов), которые будут задействованы на отдельных операциях проекта.

Под ресурсами в данном случае понимаются возобновляемые ресурсы, которые после выполнения какой-либо операции могут быть использованы на других операциях (люди, оборудование). Под материалами понимаются не возобновляемые ресурсы, которые на операциях проекта расходуются и не могут быть повторно использованы. Ресурс, назначенный на выполнение конкретной операции, будем называть назначением.

Планирование ресурсов и материалов состоит из двух элементов – из планирования их потребности и планирования их наличия. Планирование потребности осуществляется на основании созданной иерархической структуры работ и перечня операций, а также на основе информации об объемах работ на операциях. Определение потребности в ресурсах по каждой операции осуществляется для обеспечения точности планирования ресурсов и материалов. А объемы работ на каждой операции определяют конкретный тип необходимого ресурса и его количество, например, при малых объемах операций нецелесообразно использовать высокопроизводительное оборудование. Потребное количество ресурсов (материалов) в целом по проекту может быть определено только после составления расписания проекта, так как его нельзя определить простым суммированием по всем операциям вследствие не всегда последовательного выполнения операций.

Планирование наличия ресурсов и материалов выполняется в соответствии с некоторыми внешними условиями: наличием этих ресурсов и материалов у поставщиков, доступностью этих ресурсов, возможностью привлечения ресурсов и т.д.

Планирование и назначение ресурсов (материалов) - итеративный процесс, состоящий из повторения трех этапов: планирование ресурсов, назначение ресурсов, выбор альтернатив.

1. На этапе планирования ресурсов создается документ, содержащий перечень всех типов ресурсов и материалов, необходимых для выполнения всех операций проекта, с указанием их количества, а также содержащий возможные альтернативные ресурсы, т.е. ресурсы и материалы, которые могут быть использованы для исполнения операций. Такой перечень альтернативных ресурсов, которые могут быть использованы, называется пулом ресурсов.  Почему необходимо задавать пул ресурсов? Дело в том, что для исполнения одной и той же операции может быть использовано однотипное оборудование, но с различными характеристиками. Если однозначно не определено, какое оборудование будет использовано, то необходимо привести все возможные (доступные) виды ресурса. Окончательный выбор в пользу того или иного ресурса будет сделан позже.
2. На этапе назначения ресурсов создается документ, содержащий перечень всех операций проекта с указанием всех ресурсов и материалов, необходимых для выполнения каждой конкретной операции. Фактически на данном этапе формируется список назначений (т.е., ресурсов, назначенных на выполнение конкретной операции). Производительность назначения показывает, сколько единиц объема данной операции одна единица ресурса производит за час работы (за единицу времени). Загрузка назначения показывает, насколько данный ресурс загружен на исполнении данной операции (измеряется в процентах). Если на выполнении операции конкретный вид ресурса не определен, то может быть назначен пул ресурсов. При назначении материалов на операции проекта достаточно определить только расход каждого материала на всю операцию проекта. Иногда может быть задан профиль использования материала, то есть неравномерный расход материала в течение операции.  
2. Выбор альтернатив – это выбор конкретного вида ресурса, исполняющего операцию, в соответствии с приоритетами проекта.

Рассмотрим процесс выбора альтернатив на примере. Допустим, что в ходе выполнения этапов планирования и назначения ресурсов было определено, что для выполнения n-ой операции с физическим объемом работ 12 м2 может быть использовано оборудование с различной производительностью и стоимостью: первый вид оборудования имеет производительность 2 м2/час и стоимость 150 руб./час; второй вид ресурса имеет производительность 4 м2/час и стоимость 400 руб./час. Далее производим расчет расписания и стоимости операции с поочередным назначением первого и второго ресурса. Для первого ресурса получаем длительность операции 6 часов за 900 руб. Для второго ресурса – 3 часа за 1200 руб. Выбор ресурса осуществляется в соответствии с приоритетами проекта. Если приоритетом в проекте является время, то назначается второй ресурс: быстрее, но дороже. Если приоритетом является стоимость проекта – то первый: медленнее и дешевле.

Процесс планирования и назначения ресурсов и материалов тесно связан с последующим: составлением расписания и оценкой стоимости проекта. Это еще раз подчеркивает два основных свойства процессной модели. Выбор альтернатив – основной метод назначения ресурсов и материалов. Так же могут использоваться нормативы, экспертные оценки и оценки по аналогам.

Составление расписания исполнения работ проекта.

Это определение календарной последовательности выполнения работ проекта, длительностей операций, и распределение во времени потребности в ресурсах и затратах, исходя из наложенных ограничений и взаимосвязей. Фактически, составить расписание исполнения проекта, значит, определить сроки начала и завершения всех операций проекта.

Процесс составления расписания итеративный, повторяется по результатам анализа. Расписание пересчитывается не только в процессе планирования проекта, но и тогда, когда проект уже исполняется. С учетом информации об исполнении проекта оставшееся расписание будет приобретать другие временные характеристики.

Исходными данными для расчета расписания являются выходы всех предыдущих процессов: перечень операций, длительности и объемы работ, ресурсы и назначения, производительность и загрузка назначений, взаимосвязи операций, календари.

Расчет расписания может проводиться без учета ресурсных ограничений и с учетом ресурсных ограничений.

При расчете расписания без учета ресурсных ограничений учитываются только длительности операций, их взаимосвязи и календари, и не учитывается наличное количество ресурсов. Результат такого анализа показывает минимальное время исполнения проекта при условии, что ресурсы проекта – не ограничены. При этом также рассчитываются и распределяются во времени потребности в ресурсах. Если потребность в ресурсах в каждый момент времени проекта не превышает их наличия, то полученное расписание будет наилучшим расписанием исполнения проекта.

Основной метод расчета расписания без учета ресурсных ограничений – математический анализ. Наиболее известный математический метод расчета расписания исполнения проекта – метод критического пути.

Метод критического пути (МКП) или Critical Path Method (CPM) вычисляет единственное расписание исполнения проекта, базируясь на единственной оценке продолжительности каждой работы. В результате расчета получается только одно расписание.

В ходе расчета расписания по методу критического пути вычисляется так называемый критический путь, который представляет собой цепочку связанных операций, имеющих наибольшую общую продолжительность работ по проекту в целом. Быстрее, чем за время критического пути, проект выполнить нельзя, не меняя исходные данные. Операции, лежащие на этом пути, называются критическими. Увеличение или уменьшение длительности операций критического пути приводит к изменению длительности всего проекта. Остальные же операции, которые не лежат на критическом пути, не влияют на длительность всего проекта, но только в пределах своего резерва.