Конспект "управления проектами"

Естественно, что полнота, точность и качество плана проекта во многом будут определяться знаниями, навыками и опытом участников проекта. А также тем, в какой степени в фирме-исполнителе разработаны инструкции по его созданию: какова должна быть структура плана, насколько полной должна быть информация, каким образом должна собираться информация по всем процессам планирования.

Международные нормы управления проектами (в том числе и PMBoK) дают следующие рекомендации по содержанию и структуре плана проекта в его окончательной версии.

Содержание плана проекта.

1. Основание для выполнения проекта.
2. Описание подхода к управлению проектом: период отчетности, использование компьютера, используемые программные продукты, приоритеты проекта и т.д.
3. Констатация целей.
4. Иерархические структуры работ до того уровня, на котором осуществляется учет и контроль.
5. Оценки стоимости, плановые даты начала и завершения работ и распределение ответственности до того уровня иерархической структуры работ, на котором осуществляется контроль.
6. Бюджет проекта.
7. Методы оценки исполнения по стоимости и по срокам работ (анализ отклонений, стоимостной анализ, анализ освоенных объемов, тренды вероятностей успеха), а также по качеству (диаграммы Парето, Ишикавы и проч.).
8. Основные контрольные события проекта и их плановые даты.
9. Ключевой (основной) и необходимый персонал.
10. Основные риски проекта, включая допущения и ограничения, и плановые реакции на наступление каждого из событий.
11. Планы управления различными составляющими проекта: целями, ресурсами, контрактами, взаимодействием, персоналом, качеством и т.д.
12. Открытые вопросы и отложенные решения.

Это стандартный состав плана проекта. Особенности различных проектов могут предъявлять особые требования к содержанию плана проекта, например, большой проект должен содержать организационную структуру, а маленький – нет. План проекта постоянно доопределяется. План не обязательно должен быть отдельным документом. Он может содержать ссылки на созданные ранее документы.

Процессы исполнения и контроля.

Под исполнением проекта подразумеваются процессы реализации составленного плана, т.е. процессы координации людей и других ресурсов для исполнения проекта.

Но одновременно с организацией исполнение проекта должно регулярно измеряться, чтобы была возможность для выявления отклонений от намеченного плана и оценки их влияния на проект. Поэтому контролем исполнения проекта будем называть регулярное измерение параметров проекта и идентификацию возникающих отклонений. Параметрами проекта в данном случае являются операции, стоимости, сроки, ресурсы и т.д.

Необходимо понимать, что процессы исполнения и контроля должны всегда выполняться параллельно. Если контроль исполнения плана проекта запаздывает или не выполняется вообще, то возникает очень серьезный риск, что проект будет доведен до того состояния, когда его исполнение будет просто нецелесообразно.

То, как физически скоординировать людей и ресурсы – это отдельный большой вопрос. Успех в данной области во многом определяется управленческими способностями руководителя проекта, эффективностью подбора команды, эффективностью стимулирования и мотивации и т.д. Это довольно специфические вопросы, относящиеся к классическому менеджменту, управлению персоналом, ресурсами и психологии менеджмента.

Для нас же более важным в данной группе процессов является то, что исполнение проекта должно регулярно измеряться. А также важно, чтобы все участники проекта обеспечивались фактической информацией обо всех параметрах проекта: выполненных и невыполненных операциях; сроках исполнения операций; стоимости и проч., в соответствии с определенным ранее периодом отчетности. Поэтому физическое исполнение проекта сопровождается процессом, называемым учет исполнения.

  Учет исполнения – это подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации об исполнении проекта с требуемой периодичностью.

Распределение в данном случае не менее важно, чем подготовка. Т.к. измерить исполнение проекта не сложно, а вот сделать так, чтобы все участники были в равных условиях по информированности – сложнее. Для этого в проектах существует определенный регламент передачи информации, использующий отчеты двух видов.

1. Первичные или оперативные отчеты, которые содержат информацию о том, что сделано за отчетный период. Такие отчеты могут составляться лицами, ответственными за исполнение тех или иных работ, групп работ или фаз проекта. Это отчеты низшего уровня.
2. Сводные или отчеты о статусе проекта. Это отчеты более высокого уровня, которые описывают текущее состояние проекта. Эти отчеты не просто суммируют оперативные, а дают определенный анализ состояния проекта: сколько выполнено, сколько должно было быть выполнено, сколько потрачено средств и  т.д.

У разных отчетов – разные потребители. Многих участников проекта оперативные отчеты не интересуют. Например, инвестору не интересно, что ресурсу Рабочий на операции с кодом «1010» было заплачено в 2 раза больше. Его интересует, в первую очередь, как скажется это на всем проекте. И какие действия предпримут менеджеры проекта для нейтрализации негативных событий.

Вопрос подготовки и распределения информации значительно облегчает использование программ управления проектами. Большинство программных средств управления проектами содержит функцию рассылки проектов и их частей по электронной почте и сетевой доступ к информации и работе с ней.

Отчеты должны содержать информацию:

1. о критериях успеха проекта (сроках, стоимости, качестве);
2. о показателях, необходимых для принятия управленческих решений. Часто констатации тех или иных фактов не достаточно для принятия управленческого решения. Необходимо также знать, почему произошли те или иные отклонения и каким образом можно это исправить.

Процессы анализа.

Это большая группа процессов, которые идут после начала исполнения проекта и предназначены для ответа на вопросы – хорошо или плохо исполняется проект, каковы прогнозы по его завершению и нужно ли применять корректирующие воздействия.

Процессы анализа включают анализ плана и анализ исполнения проекта.

Анализ плана означает определение того, удовлетворяет ли составленный план исполнения проекта предъявляемым к проекту требованиям и ожиданиям участников проекта. Обычно процессы анализа плана включаются в группу процессов планирования, делая этот процесс итерационным. На стадии планирования результатом анализа плана может быть принятие решения о необходимости изменения начальных условий и составления новой версии плана, либо принятие разработанной версии в качестве базового плана проекта, который в дальнейшем служит основой для измерения исполнения.

Процессы анализа исполнения предназначены для оценки состояния проекта и прогноза успешности его завершения согласно критериям и ограничениям, определенным на стадии планирования.

Основными исходными данными для проведения анализа исполнения проекта являются: базовый план проекта, бюджет проекта и результаты процессов исполнения и контроля, т.е. оперативные отчеты и отчеты о статусе проекта (учет исполнения).

Процессы анализа исполнения принято делить на основные и вспомогательные. К основным процессам анализа относят те процессы, которые непосредственно связаны с целями и критериями успеха, т.е. для абсолютного большинства проектов это -  анализ сроков, анализ стоимости, анализ качества и подтверждение целей.

К вспомогательным процессам относят те, которые связаны с анализом факторов, влияющих на цели проекта и критерии успеха. Например, вспомогательным является анализ ресурсов – определение соответствия фактической загрузки и производительности ресурсов запланированным, а также анализ соответствия фактического расхода материалов плановым значениям. 

Рассмотрим основные процессы анализа исполнения проекта.

Анализ сроков - определение соответствия фактических и прогнозных сроков исполнения операций проекта директивным или запланированным. В ходе этого процесса происходит принятие  решения о необходимости корректировки базового плана проекта и подготовки запроса на изменения.

Анализ стоимости - определение соответствия фактической и прогнозной стоимости операций и фаз проекта директивным или запланированным. Предназначен для принятия  решения о необходимости корректировки бюджета проекта.

Анализ качества - мониторинг результатов проекта с целью их проверки на соответствие принятым стандартам качества.

Подтверждение целей - процесс формальной приемки результатов проекта его участниками (инвесторами, потребителями и т.д.). В случае прерывания исполнения проекта подтверждение целей позволяет установить и документировать степень его завершенности.

Методика освоенного объема.

Методика освоенного объема основана на концепции C/SCSC – cost/schedule control systems criteria, разработанной в Америке и изначально имевшей 35 критериев. Популярность  в коммерческой деятельности получила модифицированная методика данной концепции. Встречается также иное название данной методики - метод фактической выработки. Знание методики освоенного объема является обязательным при всевозможных сертификациях по управлению проектами.

Дата внутри проекта, на которую производится анализ по методике освоенного объема, называется статусной датой. Анализ может проводиться как для отдельных операций проекта, так и для групп операций, фаз и проекта в целом. Также анализ может проводиться как нарастающим итогом с начала проекта, так и за отдельные периоды времени. При этом необходимо обращать внимание на то, что выводы по результатам анализа будут отличаться.

Упрощенный анализ по методике освоенного объема базируется на трех исходных показателях, определяемых для каждой операции:

1. BCWS (Budgeted cost of work scheduled) – плановая стоимость запланированных работ. Это часть плановой стоимости операции, которая должна была быть израсходована к рассматриваемому моменту согласно базовому плану проекта. Иными словами это - плановый объем. Показатель определяется из базового плана проекта.
2. BCWP (Budgeted cost of work performed) – плановая стоимость выполненных работ. Это плановая стоимость фактически выполненных к рассматриваемому моменту времени операций или их частей. Иными словами это - освоенный объем или фактическая выработка. Плановая стоимость выполненных работ показывает, сколько работ выполнили, но в плановых ценах. Показатель определяется из базового плана проекта и учета исполнения.
3. ACWP (Actual cost of work performed) – фактическая стоимость выполненных работ. Это фактические затраты на выполненных к рассматриваемому моменту времени операциях или их частях. Иными словами это – фактические затраты. Фактическая стоимость выполненных работ показывает, сколько денег потратили фактически на те работы, которые выполнили. Показатель определяется из учета исполнения и финансовых отчетов об исполнении проекта.

Для применения методики освоенного объема следует соблюдать три обязательных условия.

1. Наличие подробного календарного плана проекта и бюджета проекта, разработанных на стадии планирования проекта. Только их наличие позволяет определить исходные показатели методики.
2. Фактические затраты должны собираться по тем же статьям, что и плановые, т.е. планирование затрат и ввод фактических данных по затратам должен осуществляться для одних и тех же уровней иерархической структуры, работ и ресурсов. В противном случае результаты анализа искажаются.
3. Показатели фактической выработки, должны сохраняться по отдельным периодам времени, а не в виде суммарной величины на момент статусной даты. Соблюдение условия необходимо для того, чтобы в случае возникновения отклонений от календарного плана и бюджета проекта существовала возможность определить момент, когда возникло отклонение, а следовательно, и причину отклонения.

Рассмотрим методику освоенного объема на примере. Пусть реализуется проект, состоящий из четырех операций, выполняемых последовательно (рис. 3). Стоимость каждой из операций составляет 100 единиц. Для упрощения будем полагать, что длительность операций может быть различна, но кратна некоторой условной единице времени. В качестве статусной даты рассмотрим момент времени t*, момент окончания 2-ой операции.

Рис. 3. Пример проекта.

Определим исходные показатели методики освоенного объема для рассматриваемого примера. По плану к моменту времени t* должны были быть выполнены операции №1 и №2, тогда BCWS = 200 единиц. Допустим, что фактически к рассматриваемому моменту времени была выполнена только операция №1, тогда BCWP = 100 единиц. Допустим также, что из оперативных отчетов нам известно, что на выполнение операций к рассматриваемому моменту времени было потрачено 150 единиц, тогда ACWP = 150 единиц.

При выполнении обычного анализа отклонений, без применения методики освоенного объема, в расчетах участвуют только два показателя: плановый объем и фактические затраты.  При этом сравнивается сколько запланировали потратить и сколько потратили фактически. Для рассматриваемого примера к моменту времени t* запланировано потратить 200 единиц, а фактически потрачено 150 единиц. Таким образом, получаем экономию средств в размере 50 единиц. Но введение показателя освоенного объема изменяет эту картину. Каким образом? Давайте проведем анализ проекта по методике освоенного объема.

Сначала рассчитаем бюджет проекта по завершении BAC (Budget at completion) - это суммарная стоимость работ проекта согласно базовому плану проекта. Для того, чтобы определить данную величину, необходимо полное планирование всего проекта до начала его исполнения. В нашем случае бюджет проекта составит 400 единиц.