Малое предпринимательство в ресторанном бизнесе

В частности, уже на начальном этапе реализации проекта по созданию сети малых гостиниц предусматривается:

     - разработка  системы договоров на управление, обеспечивающих единые стандарты обслуживания, централизованные бронирование, загрузку, материально-техническое снабжение, рекламу, информацию и пр.;

     - разработка  организационно - экономического механизма создания и поддержки малых гостиничных, включая разработку соответствующей законодательной и нормативной базы, комплектов учредительной документации для малых гостиничных предприятий, договоров аренды, лизинга и пр.;

     - целевая  организация подготовки и повышения  квалификации кадров для малых гостиниц.

 

Сегментация малых гостиниц на классы.

Как и все гостиницы, малые также сегментируются на классы:

1) Отели «люкс»: с большой численностью персонала, эти отели обеспечивают очень высокий уровень сервиса самым требовательным клиентам. Гостиницы класса «люкс» располагаются в центре крупного города; цены на размещение и услуги очень высокие, но и условия проживания – элитные. Цена, как правило, соответствует качеству: номера с дорогой отделкой, управление – по высшим профессиональным европейским стандартам. Такие отели обычно используют деловые туристы для деловых встреч: руководители корпораций, профессионалы высокого ранга, участники конференций на высоком уровне.

Примером малой гостиницы такого типа является «Хаслер» в Риме: 35 номеров, 13 апартаментов и 2 президентских номера. Гостиница расположена в историческом здании, открыта в 1885 г., имеет постоянную клиентуру, ее среднегодовая загрузка составляет 85%. Стоимость одноместного номера – 350$ в сутки, а двухместного номера – 550$.

2) Отели высокого класса: обычно расположены в пределах крупного города и имеют широкий набор услуг, качественно обученный обслуживающий персонал управляется профессиональной командой менеджеров и, соответственно, цены выше средних по региону. В номерах - дорогая мебель и оборудование, в отеле – просторное фойе и ресторан. Обычно в таких отелях останавливаются бизнесмены, участники конгрессов или индивидуальные туристы.

3) Отели среднего класса: располагаются обычно в пределах города и предполагают типичный набор услуг. Тарифы – на уровне средних цен данного региона или чуть выше их. Команда управления подготовлена достаточно профессионально.

4) Отели экономического класса: расположены вблизи городской черты, вдоль транспортных магистралей города, по которым легко доехать до центра. Цена за номер в таких отелях обычно на 30 –50% ниже средней по региону. Эти гостиницы рассчитаны на бизнесменов и туристов, не нуждающихся в полном пансионе и стремящихся получить просто современный стандартный номер и расположенный вблизи ресторан с приличной кухней.

Надо сказать, что термин «экономический» подчеркивает снижение стоимости услуг не за счет снижения качества обслуживания, а за счет целого ряда факторов: строгой экономии при строительстве гостиницы, упрощенной системы обслуживания и управления, стандартизации и систематизации гостиничного продукта за счет резкого снижения эксплуатационных расходов.

Сегодня именно малые гостиницы экономического класса имеют тенденцию гибко и быстро реагировать на меняющуюся конъюнктуру российского туристского рынка, экономически выгодны и быстро окупаются.     

 

 

Глава 3. Малое предпринимательство в турагентской деятельности.

3.1.     Общие  положения управления малыми  турфирмами.

Важным элементом в деятельности любой туристической фирмы является функция организации. Она заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирмы. Функция организации реализуется двумя путями: через административно - организационное управление и через оперативное управление.

Совершенствование организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей руководителя и сотрудников, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления. Организационные структуры управления туристическими фирмами отличаются большим разнообразием и зависят от многих факторов. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры фирм (средняя, мелкая, крупная), профиль фирмы (специализация на одном конкретном направлении или нескольких направлений).

Туристическая фирма - хозяйственно обособленная производственная единица, выполняющая одну или несколько функций в производстве и сбыте туристского продукта и создании объектов.

В настоящее время число компаний сильно увеличилось, и жесткая конкуренция заставляет их занимать свои ниши на рынке.  Существуют фирмы, занимающиеся отдельными странами или направлениями, есть фирмы, работающие только на прием туристов. Есть такие, что работают с группами, и те, что организуют поездки по индивидуальному заказу. Есть тур операторы, которые полностью организуют поездки и предлагают со скидкой другим турфирмам готовые маршруты, и есть турагенты, выступающие посредниками между туроператором и клиентом. Все они индивидуальны, интересны своей непохожестью, но в каждой из них своя четко организованная структура управления, благодаря которой и реализуется эффективная деятельность фирм.

Большинство небольших турфирм используют линейно - функциональную структуру управления. Этот подход является наиболее распространенным в наше время. В нем линейное управление подкрепляется специальными функциональными службами. Компанию возглавляет генеральный директор. Он организует работу всего коллектива, несет полную ответственность за состояние компании и ее деятельность.

Организационная структура управления представляет собой отражение существующей на предприятии системы подчиненности (подотчетности), делегирования обязанностей и ответственности, распределения зон ответственности, порядка коммуникаций и передачи информации, системы принятия решений. Не являясь определяющим фактором системы управления, организационная структура вместе с тем оказывает значительное влияние на успешность функционирования этой системы, отражаясь на скорости принятия решений, ответственности сотрудников, подотчетности сотрудников, возможности контроля их деятельности.

Каждое туристическое предприятие приспосабливает структуру к собственным задачам и потребностям. Организационная структура предприятия должна быть подвижной и пересматриваться по мере необходимости в зависимости от условий деловой активности, изменений объема должностных обязанностей персонала с учетом роста его квалификации и возможностей.

Эффективная оргструктура создается в результате многолетнего опыта функционирования предприятия на рынке и является одним из важнейших элементов динамичной стратегии.

Несмотря на то, что все руководители туристической фирмы выполняют управленческие функции, нельзя сказать, что они занимаются одним и тем же видом трудовой деятельности. Отдельным руководителям приходится тратить время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, координируют работу менеджеров более низкого уровня, и так до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала - людей, производящих продукцию и оказывающих услуги.8

 

 

Глава 4. Малый бизнес в ресторанном секторе.

4.1.      Положение малых предприятий на рынке услуг питания.

В настоящее время тенденции на рынке малого ресторанного бизнеса следующие: наибольшее развитие в ближайшее время получат сети заведений быстрого питания и семейные рестораны. Фаст-фуд, по словам специалистов, наиболее перспективен: как правило, предприятия подобного типа обычно развиваются на основе франчайзинга, что существенно снижает коммерческие риски, ведь франчайзинг подразумевает то, что франчайзодатель продает директору ресторана права на производство уже отработанного меню и права на пользование его торговой маркой.

Франчайзодатель обеспечивает подопечный ресторан полуфабрикатами для приготовления по стандартным рецептам приготовления и даже на этапе становления предприятия оказывают помощь в организации ресторана. А еще уменьшить риски позволяет создание сети ресторанов.

Семейный же ресторанный бизнес в России пока что не так сильно развит, хотя, как считают эксперты, будущее за ним. Дополнительный толчок его продвижению дает, как ни странно, процветающее в России воровство. Потому-то директора малых ресторанов и стремятся привлечь в свой бизнес родственников, которые, в отличие от людей со стороны, этим нехорошим делом заниматься не станут. 9

Почти родительское отношение рестораторов из малого бизнеса к своему заведению определяет их заботу о качестве предоставляемых услуг. В малом формате ресторанное дело может держать под контролем все детали, не распространяться на мелочи, а быть в курсе всего происходящего.

Управление рестораном тогда является прямым и непосредственным, все прозрачно и понятно, трудно что-то утаить. В основном, и кухня, и ресторанный сервис в небольших, уютных ресторанчиках славится своим качеством, привлекает внимание не пафосной публики, а ценителей вкусной еды и теплого, дружелюбного обслуживания. Имиджевые заведения интересны не всем клиентам, способным заплатить за отдых, - раскрученная марка может также не гарантировать должного уровня обслуживания.

Потребитель запросто может предпочесть маленький ресторанчик с уютной атмосферой и улыбчивым шеф-поваром, нежели будет пробиваться в избалованный вниманием ресторан с громким именем. При удачном расположении объекта у бизнеса и вовсе есть все шансы просуществовать не меньше своих сетевых собратьев. Человеческое отношение и поддержание качества услуг являются реальным показателем успешности, от которого можно отталкиваться в HoReCa, не озираясь на имиджевость или брендовость точки общепита.10

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

Влияние малого бизнеса на экономику страны, а в частности на индустрию туризма и гостеприимства, продолжает крепнуть. Не смотря на то, что сейчас этот сегмент предпринимательства всё ещё остается довольно хрупким (более половины мелких предприятий закрываются, не проработав и года), малый бизнес может быть весьма доходным и конкурентоспособным на своем рынке.

Разумеется, что правильная организация структуры управления, это половина успеха предприятия. Любой частный бизнес, будь то франшиза, практически лишенная коммерческих рисков, или семейное предприятие, открытое с нуля, достоин быть успешным. Поэтому так важно грамотно распределить организационные обязанности.

Высокоразвитое состояние мира сегодня объясняется успешным управлением. Управление осуществляется на каждой стадии деятельности современных организаций. Менеджмент как современная система управления предприятием, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для его эффективного функционирования и развития. Речь идёт о такой организации управления, которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования. Особенность современного менеджмента состоит в его направленности на обеспечение рациональной организации управления предприятием.

Анализ организации управления предприятием позволяет оценить гибкость, эффективность, надёжность управления, способность к постоянным воздействиям со стороны окружающей среды.

В современных условиях особенно важным становится информационное обеспечение для успешного функционирования аппарата управления.

Вывод: предприятия малого предпринимательства в своих организационных структурах имеют ряд особенностей и зависят они от таких показателей, как рыночная ниша, занимаемая предприятием, объем производства, вкладываемый капитал, количество сотрудников и т.п.

 

 

Приложения.

Приложение №1. Организационная структура «Команда единомышленников».

 

Приложение №2. Линейная структура управления.

 

Приложение №3. Функциональная структура управления организацией.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение №4. Линейно-функциональная административная система.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы и интернет-ресурсов.

1. Федеральный закон от 24 ноября 1996 г. № 132-ФЗ «Об основах туристкой деятельности в Российской Федерации» (в ред. Федеральных законов от 10.01.2003 N15-ФЗ, от 22.08.2004 N 122-ФЗ, от 05.02.2007 N 12-ФЗ, от 30.12.2008 N 309-ФЗ, от 28.06.2009 N 123-ФЗ, от 27.12.2009 N 365-ФЗ).
2. Байлик С.И. Гостиничное хозяйство: организация, управление, обслуживание. – Киев: Альтерпресс, 2002.
3. Бородина В.В. Ресторанно-гостиничный бизнес. – М.: Книжный мир, 2001.
4. Быстров С.А.,  Воронцова М.Г. Туризм: макроэкономика и микроэкономика. – СПб.: «Издательский дом Герда», 2007. 
5. Зайцев Г. Г. Управление персоналом турфирмы. – М: Северо-Запад, 2008.
6. Кабушкин Н.И.,Бондаренко Г.А.Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учеб.пособие. - Мн.: Новое знание, 2001.
7. Маслова Е.В., Широкова Г.В. Управление туристической фирмой: Учебное пособие. СПб.: Издательство С.-Петербургского ун-та, 2003.
8. Современные организационные структуры гостиничных комплексов и системы их управления, ГАО «Москва», 2007.
9. Дмитриев М.Н., Забаева М.Н., Малыгина Е.Н. Экономика туристского рынка: Учебник. – М.: Юнити  - Дана, 2010. – 312 с.
10. http://www.economuch.com
11. http://www.mbbash.ru
12. http://www.rudocs.exdat.com
13. http://5h.ru
14. http://www.hotres.ru
15. http://www.mos-restorator.ru

1  Бородина В.В. Ресторанно-гостиничный бизнес. – М.: Книжный мир, 2001 - Стр. 6

2 Бородина В.В. Ресторанно-гостиничный бизнес. – М.: Книжный мир, 2001 - Стр. 8-13

3 Байлик С.И. Гостиничное хозяйство: организация, управление, обслуживание. – Киев: Альтерпресс, 2002.

4 Федеральный закон от 24 ноября 1996 г. № 132-ФЗ «Об основах туристкой деятельности в Российской Федерации» (в ред. Федеральных законов от 10.01.2003 N15-ФЗ, от 22.08.2004 N 122-ФЗ, от 05.02.2007 N 12-ФЗ, от 30.12.2008 N 309-ФЗ, от 28.06.2009 N 123-ФЗ, от 27.12.2009 N 365-ФЗ)