Маркетинг персонала

  При совершенствовании  системы УП следует иметь в виду, что условием совершенствования деятельности фирмы является изменение системы  управления и контроля текущих процессов. Большинство ошибок допускается не по вине сотрудников, они лишь невольные исполнители, вынужденные работать в обстановке, которая контролируется с помощью устаревших систем. Руководители также не допускают ошибок; единственная их ошибка заключается в том, что они позволяют функционировать системам, которые не настроены должным образом на потребности сегодняшнего дня.  Главный удар нужно направить против систем, с помощью которых контролируется и регулируется деятельность фирмы. После этого необходимо создать процедуры, позволяющие регулярно проводить  эти крайние  важные системы в соответствии с постоянно изменяющимися условиями.  

  В первую очередь необходимо пересмотреть свои взгляды на роль и влияние службы УП на деятельность организации. Пренебрежительное  отношение к службе должно уйти в прошлое, т.к. основным фактором производства являются люди. Именно они приводят в действие сложные машины и установки, их знания, умения и навыки двигают вперёд НТП и создают материальные ценности. Поэтому правильная организация труда работников, социальное развитие трудового коллектива, профессиональный отбор, ориентация и адаптация, планирование карьеры  - всё это должно быть возложено на плечи  высококвалифицированных специалистов – менеджеров по персоналу.

  В основе всякого организационного преобразования лежит изменение  в кадровой политике фирмы. Новая кадровая концепция должна обеспечивать  единую систему работы с кадрами, основанную на современных научных разработках, а также на передовом отечественном и зарубежном опыте.

  Организационная структура фирмы должна рассматриваться в тесном сотрудничестве с менеджером по персоналу. При условии, что тот обладает достаточными знаниям в своей области. Ведь именно ему придётся подбирать персонал, заниматься его развитием. При совершенствовании оргструктуры можно использовать организационную структуру с двойным подчинением. Подобная структура особенно подходит на предприятиях, занимающихся не только производством и выпуском продукции, но и ведущих активную научно-исследовательскую деятельность.

  Этот вид оргструктуры относится к децентрализованным  организационным структурам. Ответственность за руководство и координацию деятельности отдельной группы отделений предоставляется  вице-президентам, которые обеспечивают единство деятельности подчинённых отделений.  Руководители подразделений фирмы отчитываются как по вертикали (перед президентом  компании), так и по горизонтали (перед вице-президентом, возглавляющим продуктовую группу). Непосредственному высшему руководителю организации подчиняется всё меньшее число штабных служб и выполняемых ими функций. Отличительные признаки:

  -самостоятельность  отделений: все важнейшие функции,  включая разработку изделий, управление  финансами и кадрами, выполняются  на каждом из этих подразделений;

  -непрерывный  рост числа отделений и выгод от этого;

  -чёткое  распределение персонала и номенклатуры  изделий между отделениями;

  -простая  форма основного структурного  звена компании (отделения) способствует  организационной гибкости управления, что способствует наиболее эффективному использованию человеческих ресурсов;

  -возможность  осуществления непрерывной реорганизации,  которая главным образом относится  к периферийным подразделениям.  Базовая модель организации редко претерпевает значительные изменения.

  Для обеспечения  взаимодействий между различными группами имеются соответствующие службы. Они занимаются проблемами планирования и развития корпорации, руководят научно-исследовательскими работами, решают организационные вопросы и т.п. В зависимости от конкретных условий масштабы деятельности этих службы  могут быть различны.

  Кадровые  службы создаются, как правило, на базе старых отделов кадров. Здесь основное направление развития – повышение  организационного статуса службы управления персоналом. Ведь невозможно представить  совершенствование системы  управления без роста полномочий кадровиков.

  При совершенствовании  оргструктуры необходимо чётко определить права и обязанности  службы, её взаимоотношения с другими службами и управлениями с тем,  чтобы обеспечить тесную и плодотворную работу всех подразделений организации. Все полномочия кадровой  службы должны быть закреплены документально.

  Совершенствование системы управления персоналом должно начаться с совершенствования процедуры  найма работника с целью с  уменьшения текучести кадров и  снижению уровня неудовлетворённости работой и разочарования. Начать необходимо  правильного проведения интервью, где 80% времени должно уделяться выяснению профессионального уровня кандидата, при этом  требования и суть предстоящей работы должны быть чётко сформулированы.  Решение о приёме на работу, как правило, складывается на основе личных симпатий или антипатий, что не всегда является верным. Следует более объективно принимать решения, широко используя различные тесты и профдиагностику (например, тесты Айзенка,  автоматизированная система «Оценка уровня профессионализма работника (СОПР) и проч.).

  Интеграция  усилий персонала и вовлечение работников в решение широкого спектра вопросов эффективности производства, укрепление лояльности работников, «стыковка» текущих интересов индивидов, групп и корпорации в целом. Единственный путь заключается в укреплении квалифицированной  и мотивированной рабочей силы и вовлечение её в достижение целей предприятия. Т. е. использовать стратегию «вовлечения», которая должна облекаться в форму корпоративной политики, проводимой и поддерживаемой высшим руководством. Такой политики придерживаются концерны – IBM, «Кодак»,  «Хьюлет-паакард», «Форд» и др. 

  Успешные  результаты дают расширение полномочий исполнителей, обеспечение роста удовлетворённости трудом за счёт внедрения различных видов стимулирования и обогащения труда, а также расширение возможности творческой и инициативной деятельности.

  Эффективное делегирование полномочий и расширение практики принятия консенсусных решений  при укреплении неформальных коммуникаций. При этом следует различать  делегирование ответственности и полномочий.

  Изменение роли кадровиков при перестройке  содержания их работы, наполнение новым  содержанием традиционных или появление  дополнительных функций управления. Т.е. наряду с навыками кадровой работы, менеджер должен понимать взаимоувязанность деятельности с трудовыми ресурсами  со  стратегическими планами, а также нести ответственность за эффективность кадровой работы.

  Следующее направление совершенствования системы управления персоналом заключается в правильном определении количественного и качественного состава работников. Не секрет, что раньше труд кадровика ценился мало и считался низко квалифицированным. В современных рыночных условиях кадровые службы должны быть обеспечены  профессионально подготовленными кадрами. Возникают следующие направления совершенствования:

  -  целенаправленная подготовка специалистов в ВУЗах;

  -  развитие систем непрерывного обучения кадровиков (ведь управленческая наука не стоит на месте, а постоянно развивается);

  -  использовать ротацию кадровиков в другие производственные или организационные подразделения. Это необходимо по нескольким причинам: 1) менеджер по кадрам должен иметь представление о деятельности всей организации, о сути всех работ, выполняемых линейными  менеджерами. Зная это, менеджер будет лучше себе представлять потребности работников и  условия их труда. Следовательно, его работа будет эффективней, т.к. будет  основана на  практических знаниях. Например, менеджеры, занимающиеся планированием  карьеры, при  перемещении их на какой – либо производственный участок смогут лучше познакомится с кандидатами на продвижение, будут реально себе представлять  в каких областях следует планировать обучение, как совершенствовать организацию труда и отдыха. 2) не секрет, что  работа  в кадровых службах отчасти рутинная и бумажная. Многие работники начинают ощущать застой, неудовлетворённость. Временный перевод даст точек для развития, самообразования, вызовет интерес к новым обязанностям, а по возвращении на старое  место работник с новым усердием возьмётся за  прежнюю работу. 3) временный перевод может рассматриваться как альтернатива увольнению.

  -  тесно сотрудничать со всеми подразделениями организации;

  -  разрабатывать более совершенные критерии отбора в кадровую службу;

  -  использовать современные разработки в области кадрового менеджмента (например, компьютерное обеспечение в области обучения, аттестации, организации тестирования и т.д.);

  Совершенствование организации труда путём расширения объёма и обогащения содержания работы способствует тому, что уничтожается монотонность и бессодержательность труда, объединяются разрозненные элементы в единое целое. В этих условиях работник имеет полную информацию о процессе труда, о конечной цели, что необходимо для понимания его места и роли в организации.

  Система управления персоналом затрагивает  такой аспект деятельности как внедрение  гибкого рабочего времени и гибкого  рабочего места. Гибкое рабочее место  в дополнение к скользящему графику, разделению обязанностей одной штатной единицы между двумя сотрудниками позволяет варьировать не только время, но место выполнения обязанностей. При этом увеличивается количество рабочих мест, что должно привести к росту занятости населения, а также даёт возможность сотрудникам  выполнять работу на дому (в случае с руководящими работникам или специалистами, которые вынуждены оставаться на рабочем месте допоздна) или на другом рабочем месте, когда обязанности работника требуют постоянных разъездов. В этом случае у работника появляется возможность для самореализации при использовании индивидуального графика работы.

  Совершенствование организации труда невозможно представить  без совершенствования системы  продвижения по служебной лестнице  и роста картеры.

  Продвижение по службе для: - рабочих – по принципу иерархии должностей; - служащие – параллельная служебная лестница (одновременно с  иерархической лестницей выстраивается  параллельная цепочка из различных  званий, присваиваемых квалифицированным  специалистам, занимающимся профессиональными задачами, а не административной работой); - высших руководителей – система двух иерархий (должностей и статусов). Иерархия должностей состоит из: главы предприятия, главы отдела, главы сектора, группы и т.п. Иерархия  профессионального статуса: главный инженер, зам. главного инженера, старший инженер и т.п. Продвижение по статусу происходит в соответствии со стажем работы в компании автоматически. Повышение по должности учитывает личные способности и рвение, содержание работы и её результативность и т.д., т.е. скорость продвижения индивидуальна и различна в зависимости только от  личных качеств. Между уровнем должности и уровнем статуса есть определённое соответствие. Но работник может продвигаться по иерархии  статусов, при этом оставаясь на прежней должности.

  Нельзя  также забывать о материальном стимулировании работников службы УП. Их вклад в  общее дело трудно ценить стоимостными категориями. Традиционно кадровики  имели низкий уровень зарплаты. Но в современных условиях труд менеджера по кадрам стал оцениваться более высоко. Здесь возникает необходимость создания нового подхода или   совершенствование прежней базы в области оплаты труда и материального стимулирования.

  Следует разрабатывать специальные программы  стимулирования  всех работников организации. Принципы построения системы  стимулирования могут состоять из двух частей: общие и специальные. К общим относятся: сильные убеждения, политика полной занятости, косвенный контроль, личные стимулы, развитие неспециализированной карьеры, повышение степени разнообразия работы, личное участие работника в принятии решений, развитие общей культуры работника, дополнительные льготы, участие в прибыли и т.п. Специальные принципы: вера в индивидуализм, специфичность кадровых  процедур, единый статус сотрудников, продолжительная подготовка, максимальная ответственность, поощрение расхождения во взглядах, горизонтальные связи, институализация перемен.

  Зарплата  – основное денежное вознаграждение. Организация не сможет набрать рабочую силу высокого качества и удержать её, если  она не выплачивает должного вознаграждения и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей  в работе на данном месте.

  В системе  рыночных отношений это сделать  не просто. Это увеличивает требования, возлагаемые на службу УП. Менеджеры персонала должны работать в тесном сотрудничестве с отделом инноваций, плановым и маркетинговым отелом и другими подразделениями. Таким образом, мы подошли к ещё одному направлению развития систем управления персоналом – расширение и углубление взаимосвязей между всеми подразделениями организации.

  Одна из насущных проблем системы УП –  слаборазвитое информационное и  техническое обеспечение. Зачастую информационный обмен между всеми  подразделениями затруднён из-за организационных и технических сложностей. В последнее время всё чаще стали использовать внутреннее информационное обеспечение через компьютерную сеть. Но кадровая служба, к сожалению, в техническом обеспечении остаётся слаборазвитой. Это также затрудняет применение  автоматизированных систем управления (АСУ).

  Использование АСУ – это достаточно перспективное  направление развития, при этом управление кадрами в нашей стране несколько  специфично, что для его компьютеризации  мало подходят зарубежные аналоги. Но российские программисты их успешно адаптируют или сами на местах занимаются созданием  и внедрением  АСУ-кадры.