Организация работы управляющей компании в сфере недвижимости

Конкурентоспособность управляющей компании 
Конкурентоспособность – это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке. 
 
Конкурентоспособность услуг представляет собой важный показатель конкурентоспособности управляющей компании. 
 
 
 
Рис. Ключевые характеристики состояния предприятия (управляющей компании) 
 
Конкурентоспособность управляющей компании можно оценивать с двух позиций:  
 
1. Как способность удержать, сохранить свои позиции на рынке, обеспечить стабильную работу без серьезных изменений в операционной деятельности (экономическая надежность).  
 
2. Как совокупность возможностей организации занять (усилить) свою рыночную позицию в меняющихся условиях (потенциальная конкурентоспособность организации).  
 
Отношение конкурентов друг к другу характеризует двойственность: это и постоянное соперничество на рынках сбыта, и необходимость конкуренции как основы развития экономики и демократии общества в значительной степени перекрывающие ниши. Конкурентоспособность характеризует степень соответствия отдельного класса объектов определенным рыночным потребностям: предложение (услуги и товары) - спросу, управляющая компания - возможности обеспечить конкурентные преимущества, страна - экономической и социальной модели.  
Конкурентоспособность услуг управляющей компании на внешнем и внутреннем рынках: 

• вид производимых услуг; 

• ёмкость рынка (количество ежегодно предоставляемых услуг); 

• лёгкость доступа на рынок; 

• однородность рынка; 

• конкурентные позиции управляющей компании, уже работающих на данном рынке; 

• конкурентоспособность отрасли (сферы); 

• возможность технических новшеств в отрасли (сфере); 

• конкурентоспособность региона и страны. 

 
Организационные меры, направленные на повышение конкурентоспособности предприятия (управляющей компании), можно свести к следующим: 

• обеспечение технико-экономических и качественных показателей, создающих приоритетность услуг компании на рынке; 

• изменение качества услуг и его технико-экономических параметров с целью учёта требований потребителя и его конкретных запросов, повышение внимания к надёжности продукции; 

• выявление преимуществ и недостатков услуг-аналогов, предоставляемых конкурентами, и соответствующее использование этих результатов на своём предприятии; 

• изучение мероприятий конкурентов по совершенствованию аналогичных видам деятельности, с которыми они выступают на рынке, и разработка мер, дающих преимущества по сравнению с конкурентами; 

• определение возможных модификаций продукта путём повышения качественных характеристик, например, таких как долговечность, надёжность, экономичность в эксплуатации, улучшение внешнего оформления (дизайна); 

• выявление и использование ценовых факторов повышения конкурентоспособности продукции, в том числе, применяемых предприятиями-конкурентами (скидок с цены, сроков и объема гарантий); 

• нахождение и использование возможных приоритетных сфер применения продукции, в особенности новой продукции; 

• приспособление продукции к работе в различных условиях: тропических или полярного климата, на различных грунтах (каменистых, песчаных, болотистых); 

• дифференциация продукции, обеспечивающая относительно устойчивое предпочтение покупателей, отдаваемое определённым видам взаимозаменяемых товаров; значение ценовой конкуренции в этих условиях снижается, поскольку покупатели руководствуются сложившимися предпочтениями в отношении качества продукции, особенностей её эксплуатации, репутации предприятия -производителя и другого; 

• воздействие непосредственно на потребителя путём искусственного ограничения поступления на рынок новых и более прогрессивных товаров, проведение активной рекламной деятельности, предоставления денежного или товарного кредита, в частности, путём рассрочки платежа. 

 
 
К обобщающим факторам конкурентоспособности предприятия отнесены следующие:  
- услуги;  
- положение управляющей компании на рынке;  
- сбыт;  
- продвижение услуг;  
- деятельность компании.  
 
К основным факторам комплексной оценки конкурентоспособности товара и услуг относят: 

• экономический потенциал и темпы роста экономики; 

• уровень развития науки техники; 

• участие в международном разделении труда; 

• динамичность и емкость внутреннего рынка; 

• социально - экономическую и внутриполитическую ситуацию; 

• гибкость финансовой системы; 

• государственное регулирование экономики; 

• обеспеченность трудовыми и материальными ресурсами и уровень квалификации ресурсов.

 

 

 

 

 

 

 

 

РАСЧЕТНАЯ ЧАСТЬ. РАЗРАБОТКА ОПТИМАЛЬНОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЯЮЩЕЙ КОМПАНИИ

 

Допустим, управляющая компания (далее–УК) выиграла конкурс на управление частью жилищного фонда города, состоящей из совершенно различных по характеристикам жилых домов. Дома, обслуживаемые УК могут различаться по следующим характеристикам:

• площадь прилегающей территории, количество и площадь газонов на ней, площадь дорог и тротуаров;
• материалы, из которых выполнены жилые дома;
• этажность жилых домов (наличие лифта);
• степень благоустройства домов (наличие систем инженерных коммуникаций);
• площадь помещений общего пользования в доме;
• иные характеристики.

Объем основных для УК видов работ переведен из первичных натуральных показателей и в человеко–часах в месяц (1 мес – 20 рабочих дней, 160 часов) в случае нашей УК составляет:

 

Для рабочих профессий на первом участке:

• электрик – 430 чел-ч/мес
• сантехник – 660 чел-ч/мес
• дворник – 805 чел-ч/мес
• лифтер – 170 чел-ч/мес
• уборщик помещений – 985 чел-ч/мес

 

Для должностей специалистов:

• управленческая – 815 чел-ч/мес
• финансовая – 630 чел-ч/мес
• технический надзор – 715 чел-ч/мес

 

 

Рассчитаем потребность в штатных сотрудниках на первом участке.

Потребность в электриках = Vработы электрика / Vфонда рабочего времени в месяце = 430/160 = 2,68 человека (округляем до 3);

Потребность в сантехниках = Vработы сантехника / Vфонда рабочего времени в месяце = 660/160 = 4,125 человека (округляем до 4);

Потребность в дворниках = Vработы дворника / Vфонда рабочего времени в месяце =805/160 = 5,03 человека (округляем до 5);

Потребность в лифтерах = Vработы лифтера / Vфонда рабочего времени в месяце = 170/160 = 1,06 человека (округляем до 1);

Потребность в уборщиках = Vработы уборщика / Vфонда рабочего времени в месяце = 985/160 = 6,156человека (округляем до 6);

 

Для рабочих профессий на втором участке:

• электрик – 155 чел-ч/мес
• сантехник – 685 чел-ч/мес
• дворник – 995 чел-ч/мес
• лифтер – 110 чел-ч/мес
• уборщик помещений – 1060чел-ч/мес

 

Потребность  в штатных сотрудниках на втором участке.

Потребность в электриках = Vработы электрика / Vфонда рабочего времени в месяце = 155/160 = 0,968 человека (округляем до 1);

Потребность в сантехниках = Vработы сантехника / Vфонда рабочего времени в месяце =685/160 = 4,28человека (округляем до 4);

Потребность в дворниках = Vработы дворника / Vфонда рабочего времени в месяце = 995/160 = 6,21 человека (округляем до 6);

Потребность в лифтерах = Vработы лифтера / Vфонда рабочего времени в месяце = 110/160 = 0,687 человека (округляем до1 );

Потребность в уборщиках = Vработы уборщика / Vфонда рабочего времени в месяце = 1060/160 = 6,625 человека (округляем до 7);

 

Для рабочих профессий на третьем участке:

• электрик – 495 чел-ч/мес
• сантехник – 760 чел-ч/мес
• дворник – 1025 чел-ч/мес
• лифтер – 0 чел-ч/мес
• уборщик помещений – 1060чел-ч/мес

 

Потребность  в штатных сотрудниках на третьем участке.

Потребность в электриках = Vработы электрика / Vфонда рабочего времени в месяце = 495/160 = 3,09 человека (округляем до 3);

Потребность в сантехниках = Vработы сантехника / Vфонда рабочего времени в месяце = 760/160 = 4,75 человека (округляем до 5);

Потребность в дворниках = Vработы дворника / Vфонда рабочего времени в месяце = 1025/160 = 6,406 человека (округляем до 6);

Потребность в лифтерах = Vработы лифтера / Vфонда рабочего времени в месяце = 0/160 = 0 человек;

Потребность в уборщиках = Vработы уборщика / Vфонда рабочего времени в месяце = 1060/160 = 6,625 человека (округляем до 7);

 

Потребность в управленцах = Vработы / Vфонда рабочего времени в месяце = 815/160 = 5,093 человека (округляем до 5);

Потребность в финансовых работниках = Vработы / Vфонда рабочего времени в месяце = 630/160 = 3,93 человека (округляем до 4);

Потребность в работниках, осуществляющих технический надзор = Vработы / Vфонда рабочего времени в месяце = 715/160 = 4,468 человека (округляем до 4)

Структура УК на основе численности и профиля сотрудников:

 

 

Должностная инструкция генерального директора:

1. Руководить в соответствии с действующим законодательством производственно–хозяйственной и финансово–экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия.
2. Организовать работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, направлять их деятельность на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышать эффективность работы предприятия, рост объемов сбыта продукции и увеличение прибыли, качества и конкурентноспособности производимой продукции.
3. Обеспечивать выполнение предприятием всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая учреждения банка, а также хозяйственных и трудовых договоров (контрактов и бизнес–планов).
4. Организовать производственно–хозяйственную деятельность на основе широкого использования новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда, научно–обоснованных нормативов материальных, финансовых и трудовых затрат.
5. Принимать меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных условий труда.
6. Решать вопросы, касающиеся финансово–экономической и производственно–хозяйственной деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав, поручать ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам.
7. Защищать имущественные интересы в суде, арбитраже, органов государственной власти и управления.

Должностная инструкция заместителя генерального  директора:

1. Обеспечивать хозяйственное обслуживание и надлежащее состояние в соответствии с правилами и нормами производственной санитарии и противопожарной защиты здания в котором расположены офисные помещения общества, а также контроль за исправностью оборудования (освещения, систем отопления, вентиляции и др.).
2. Принимать участие в разработке планов текущих и капитальных ремонтов и составлении смет хозяйственных расходов.
3. Организовать проведение ремонта помещений, осуществляет контроль за качеством выполнения ремонтных работ.
4. Решать вопросы по приобретению и хранению канцелярских принадлежностей, необходимых хозяйственных товаров, оборудования и инвентаря, обеспечивает ими структурные подразделения, а также ведет учет их расходования и составление установленной отчетности.
5. Контролировать рациональное расходование материалов и средств, выделяемых для хозяйственных целей.