Предпринимательство в системе здравоохранения

Для иностранных граждан расценки, как  правило, превышают цены для россиян  в полтора — два раза. Примерно в одной трети гостиниц помещения под офисы сдаются по договоренности с дирекцией, всего в двух — сдаются всем по фиксированным расценкам. Как правило, для заселения групп жильцов администраторы хотят уведомления за неделю.

Так что мы, имея подобные возможности, сможем реализовать бизнес практически  без конкурентов, что даст нам  шанс улучшить показатели прибыли.

3.3. Клиент-ориентированная политика бизнеса

Потенциальными  потребителями услуг реабилитационного  центра традиционной медицины могут  стать:

• прибывшие  на лечение (10%):

• родственники пациентов (10%);

• зарубежные туристы (60%);

• отечественные  бизнесмены (20%).

При этом по возрастным категориям можно произвести сегментацию следующим образом:

— до 20 лет (2%); с 20 до 30 лет (30%);

— с 30 до 40 лет (22%); с 40 до 50 лет (21%);

— с 50 до 60 лет (0%); — свыше 60 лет (25%).

Для продвижения товара непосредственно  до потребителя будут использоваться следующие каналы распределения:

— туристические  фирмы;

— страховые  компании;

— аэропорт ;

— непосредственная работа с физическими лицами.

4. Стратегический  план

4.1. Ценообразование

Сформулируем  три основные цели ценообразования, которые являются наиболее важными для реабилитационного центра традиционной медицины:

• поддержание  имиджа;

• получение  максимальной прибыли;

• стать  лидером по качеству услуг (гостиничных, медицинских).

Исходя  из целей, будем придерживаться стратегии: высокое качество — высокая цена.

Первоначально, цена будет устанавливаться исходя из существующих на сегодня цен на размещение больных в Клинической больнице. В дальнейшем, на основании маркетинговых исследований предполагается установление цен на уровне не ниже среднерыночных и возможное повышение их на основе определения эластичности (чувствительности) спроса на данные виды услуг, в том числе в зависимости от:

• присутствия  на рынке аналогичных услуг конкурентов (в том числе низкого качества);

• возможной  реакцией потребителей на относительно небольшое либо большое изменение цен, связанное с изменением (либо без изменений) качества услуг.

Рекомендуется также рассмотреть вопрос о предоставлении скидок на уровне 5-15% (что соответствует  мировой практике).

4.2. Продвижение услуг

В условиях современного рынка России с ростом числа конкурирующих организаций  существенно возрастает роль маркетинговых  подходов в организации продвижении  услуг на рынке. Значительно повысится роль и значение деятельности по формированию благоприятных для фирмы отношений с общественностью, а также целенаправленных и широкомасштабных рекламных компаний. В условиях наличия выбора предпочитают иметь дело с тем, кого хорошо знают и чья репутация не вызывает сомнений.

Исходя  из вышеизложенного сформулируем предложения по проведению работ в области маркетинговых мероприятий и по стимулированию сбыта (ранжированных по значимости):

• политика обслуживания, обучение персонала;

• политика ценообразования (рассмотрено в  разделе 4.1);

• создание фирменных проспектов (реабилитационного центра, и на первом этапе — клинической больницы);

• организация  выступления руководителей в  печати, на телевидении и т.п.;

• спонсирование  общественно-значимых мероприятий (конкурсы, симпозиумы, спортивные матчи и т.п);

• благотворительность;

• создание фирменного стиля.

Очевидно, что хотя с точки зрения практики маркетинга это минимально необходимый  объем действий, все же его реализация потребует значительных затрат времени, поэтому необходимо выделить из перечисленного те мероприятия, которые наиболее необходимы, и начать с их реализации (ограничив затраты на проведение маркетинговых мероприятий).

 

6. Организационно-правовая форма реализации проекта

Реализация  проекта предполагается в форме  общества с ограниченной ответственностью с участием иностранного капитала и  юридическими лицами в качестве учредителей.

Наименование  Компании: «Мединвест» (г. Москва).

Первоначальный  размер Уставного фонда Компании составит восемнадцать миллионов долларов США. В процессе реализации проекта  уставный фонд может быть расширен за счет получаемой прибыли. Альтернативой представляемому плану может служить привлечение кредитных ресурсов по ставке до 12% годовых, необходимых для финансирования оснащения построенного здания.

Юридические аспекты организации и функционирования возведенного объекта определяются действующим законодательством  Российской Федерации.

Рис. 1. Структура организации

 

7. Структура управления

Цель  данного раздела — разработка системы управления компанией, направленной на максимально эффективное достижение поставленных задач.

Требования  к системе управления:

• адекватность назначения и функции управляющих  структур целям и стратегии фирмы;

• восприимчивость  к изменениям внешних условий  и способность к быстрой трансформации  управляющих структур для решения возникающих проблем;

• способность  к переработке и точному распространению  интенсивных потоков информации;

• жесткий  контроль за исполнением управленческих решений и организация системы  отслеживания результатов данных решений;

• соблюдение принципа делегирования полномочий, при которой каждый сотрудник в своей четко определенной сфере компетенции имеет право принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность;

• введение (по необходимости) института референтов для расширения и фильтрации информационных потоков, информационного обмена между подразделениями без задействования руководителей, подготовки проектов управленческих решений и контроля за их исполнением;

• соответствие квалификации руководителей и сотрудников  кругу их функциональных обязанностей;

• разработка и реализация на постоянной основе программы обучения и повышения  квалификации работников в соответствии с целями и задачами фирмы.

Совет директоров формируется на собрании учредителей акционерного общества и осуществляет общий контроль за деятельностью управляющей компании.

Управляющая компания осуществляет оперативное  руководство реабилитационным центром (на роль управляющей компании может  претендовать фирма уже имеющая  опыт работы в данном виде бизнеса).

Клиническая больница по договору с реабилитационным центром оказывает его клиентам дополнительные платные медицинские услуги.

При развитии проекта конкретная схема  построения бизнеса будет уточняться совместно с инвестором.

8. Финансовый план. График погашения кредита

 8.1 Необходимые капиталовложения, их динамика и структура

Общие затраты на реализацию проекта составляют 18 млн. $, вкладываются в течение первых двух лет и формируются за счет акционерного капитала.

Заемные средства для реализации проекта  в данном варианте не привлекаются (альтернативный вариант — привлечение кредитных ресурсов в размере 8 млн. $ по ставке 12% годовых).

8.2. Анализ эффективности вложений

1. Издержки  производства:

• эксплуатационные расходы ($18000000 в год);

• амортизация  здания ($320000 в год), начисляется исходя из начального срока эксплуатации (50 лет) — 2% годовых;

• заработная плата персонала ($360000 в 2006 год (1-й  год эксплуатации)) — 41% от фонда заработной платы.

2. Структура  поступлений:

• плата  за предоставляемые номера ($4380000 в  год);

• аренда офисов ($ 1500000 в год);

• аренда складов ($400000 в год);

• дополнительные доходы за счет инициированных реабилитационным центром видов бизнеса (рестораны, бизнес-центр, сауны, кафе, бассейн...) — 30% от дохода гостиницы ($1314000 в год).

3. Результаты по проекту (коэффициент дисконтирования в расчетах принят на уровне 8% в год):

• результаты от реализации проекта;

• аккумулированные результаты от реализации проекта;

Срок начала возврата средств — 2013 г. (2-й год с начала реализации проекта) и срок окупаемости 7 лет (с учетом дисконтирования — 9 лет).

Аккумулированная  дисконтированная прибыль составляет $1466000.

Результаты  расчетов финансового плана показывают достаточную эффективность проекта (внутренняя процентная ставка — 9.9%) и привлекательность для вложения финансовых средств для зарубежных инвесторов и кредиторов).

9. Структура рисков и меры по их предотвращению

Главными  факторами, порождающими основные риски  реализации проекта и создающими реальную угрозу самому существованию  компании являются:

переход от государственного финансирования к  совместному финансированию объекта  с коммерческими структурами (изменение  статуса и организации проведения работ);

высокие темпы намеченного роста услуг (постановка принципиально нового вида бизнеса);

наличие на рынке других в настоящее время более сильных конкурирующих организаций требует неординарных усилий для завоевания рыночной ниши за полгода — год.

Меры  по снижению рисков:

• выработка  внутренней налоговой политики;

• формирование внешней деловой среды (партнеры, консорциумы, финансово-промышленные группы);

• активное участие учредителей во взаимодействии с властными структурами;

• придание учреждению статуса медицинского.

9.2. Юридические риски обусловлены несовершенством законодательства нечетко оформленными документами, неясностью судебных мер в случае разногласия учредителей (например, в иностранном суде и т.п.), затягивание сроков подрядчикам.

Меры  по снижению риска:

• четкая и однозначная формулировка соответствующих  статей в документах;

• привлечение для оформления документов специалистов, имеющих практический опыт в этой области;

• выделение  необходимых финансовых средств  для оплаты высококлассных юристов  и переводчиков.

9.3. Технические риски связаны со сложностью проведения работ и отсутствием на настоящий момент технического проекта.

Возможно  неполное использование оборудования и задержка во вводе технических  систем.

Меры  по снижению риска:

• ускоренная проработка (или получение гарантий от поставщиков) технической увязки оборудования и технических комплексов;

• заключение контрактов на условии «под ключ»  с санкциями за неувязки и срывы  сроков;

• страхование  технических рисков.

9.4. Производственные риски возникают в первую очередь в связи с возможностью задержек ввода в эксплуатацию новых технических средств и недостаточно высокого качества предоставляемых слуг.

Оценку  качества и рейтинга оказываемых  услуг невозможно сделать с достаточной  степенью точности и поэтому есть риск, что она может быть недостаточно высокой.

Потенциал выпуска качественных услуг в перспективе высок.

Существенным  риском может явиться отсутствии высоко квалифицированного персонала (по оказанию гостиничных услуг).

Меры  по снижению риска:

• четкое календарное планирование и управление реализацией проекта;

• ускоренная разработка дизайн-концепции, включая критерии качества;

• разработка и использование продуманной  системы контроля качества услуг  на всех этапах ее создания;

• обоснование  и выделение достаточных финансовых средств для приобретения высококачественного  оборудования;

• подготовка квалифицированных кадров (в том  числе за рубежом).

9.5. Внутренний социально-психологический риск

При становлении данного вида бизнеса  могут возникнуть следующие социально-психологические  риски:

• социальная напряженность в коллективе;

• дефицит, текучесть профессиональных кадров;

• наличие  деструктивной позиции;

• напряженность  в цепочке «собственник — администрация — коллектив.

Меры  по снижению риска:

• подбор профессиональных кадров (включая тестирование), при необходимости — обучение;