Проблемы и ошибки применения корпоративных стратегий и способы их устранения и недопущения

Зачастую  даже если корпоративная стратегия  хорошо сформулирована, она будет  терпеть неудачи из-за отсутствия концентрации внимания на достижении успехов в каждом подразделении. Успешная корпоративная стратегия должна непрерывно развиваться и усиливать конкурентную стратегию. Поэтому конкуренция должна осуществляться на уровне бизнес-единиц: диверсифицированные компании не участвуют в конкуренции непосредственно, в ней участвуют только их бизнес-единицы.

Скрытые издержки и ограничения могут  оказаться намного более значительными  и трудноуловимыми, чем очевидные  издержки, такие как корпоративные  накладные расходы, выделенные подразделениям. Поэтому бизнес-единицам необходимо согласовывать свои действия с руководством корпорации, соблюдать корпоративные  правила ведения дел и кадровую политику, воздерживаться от стимулирования своих сотрудников за счет передачи им акций компании. Такие издержки и ограничения невозможно полностью  устранить, но их нужно предусматривать  и сокращать, зная, что диверсификация неизбежно приводитк росту издержек и ограничений для бизнес-единиц.

Корпорации  следует быть внимательной по отношению  к своим акционерам, так как  они могут охотно диверсифицировать собственные портфели акций, выбирая те предприятия, которые наилучшим образом соответствуют их предпочтениям и уровню риска. Акционеры часто могут провести диверсификацию с меньшими издержками, чем корпорация, поскольку могут купить акции по рыночной цене и избежать существенной доплаты к номинальной стоимости.

Из  всего вышесказанного следует, что  корпоративная стратегия не может  быть успешной, пока она действительно  не будет создавать реальную ценность для бизнес-единиц и акционеров. Другими словами, бизнес-единицы  должны получать выгоды, превышающие  издержки от потери независимости, а  акционерам должны гарантироваться  такие условия, чтобы у них  не возникало побуждений диверсифицировать  свой портфель акций.[7]

Кроме того всегда необходимо принимать во внимание все три критерия для  применения стратегии (привлекательность  отрасли, стоимость вхождения и  взаимная выгода).

Говоря  о привлекательности отрасли, следует  отметить, что компаниям довольно сложно внедриться в привлекательную  отрасль с высокой средней  нормой прибыли на инвестируемый  капитал из-за высоких барьеров входа, где поставщики и покупатели имеют  весьма скромный экономический потенциал, товары-заменители незначительны и  соперничество среди конкурентов  стабильно. Непривлекательные отрасли, например производство стали, будут  иметь структурные недостатки, включающие избыток материалов-заменителей, наличие  сильных и чувствительных к цене покупателей, чрезмерное соперничество, вызванное высокими постоянными  издержками, большие группы игроков, большинство из которых поддерживаются государством. Отсюда следует вывод, что необходимо, чтобы отрасль  не была привлекательна до диверсификации, поскольку фактически компания может  извлечь пользу от входа на рынок  до полной реализации потенциала диверсификации, которая в таком случае может  трансформировать структуру отрасли. Если данный критерий не брать в  расчет, то после диверсификации у  компании могут быть очень низкие прибыли. Нужно быть осторожными  с быстро растущими отраслями. Не следует ошибочно принимать начальный  рост в отрасли за возможность  получения прибыли в течение  длительного периода. Возможность  получения прибыли зависит не от того, что продукт способен привлечь внимание или является высокотехнологичным, а от того, насколько привлекательна структура отрасли.

Что касается стоимости вхождения компании на рынок, то компании, начинающей новый  бизнес, приходится преодолевать барьер входа. Здесь возникает парадоксальная ситуация, поскольку привлекательные  отрасли являются таковыми именно благодаря  высоким барьерам входа. Взяв на себя все расходы по преодолению такого барьера, компания может свести на нет  любые потенциальные доходы. В  то же время и по той же причине  будет размываться и прибыль  остальных игроков, которые только вступают на такой рынок. Чтобы не разочароваться в преимуществах  нового бизнеса, компании иногда закрывают  глаза на возможные расходы, связанные  с проникновением в соответствующую  отрасль. Чем привлекательнее новая  отрасль, тем дороже проникновение  в нее. Данное поведение компаний очень недальновидно.

Дополнительная  диверсификация обеспечивает постоянное конкурентное преимущество, если новая  бизнес-единица может сбывать  свой продукт через хорошо развитую систему распределения родственных  бизнес-единиц. Следует уяснить, что  если выгода от нового бизнеса проявляется  только один раз, родительской компании нет смысла длительное время держать  его в своем портфеле, неся дополнительные расходы на покрытие неизбежных затрат, связанных с данным бизнесом. Такой  бизнес лучше скорее продать и  высвободить ресурсы.

  Следуя какой-либо концепции корпоративной  стратегии, нужно помнить о  наиболее часто совершаемых ошибках.

1. Характерные ошибки при выборе концепции управление портфелем активов:
• осуществление управления портфелем активов в странах с эффективным рынком долгосрочного капитала и развитым пулом талантливых профессиональных менеджеров;
• игнорирование факта, что структура отрасли непривлекательна.

Стоимость приобретаемой компании должна быть не очень большой, потому что в  противном случае головная компания сможет предоставить своей новой  бизнес-единице незначительную ценность после слияния. Чтобы соответствовать  критерию взаимной выгоды, корпорация должна обеспечить приобретенному бизнесу  существенное конкурентное преимущество. Стиль работы корпорации, основанный на большой степени автономности ее бизнес-единиц, должен способствовать развитию как успешных стратегий  ведения бизнеса, так и надлежащей мотивации менеджеров. При выборе данной концепции нужно переосмыслить  необходимость предоставления полной автономности бизнес-единицам, так  как взаимосвязанно функционируя, они  могут дать лучший результат. Данная модель неэффективна на рынках с развитым капиталом и при монополизации  рынка крупными компаниями.

2. Реструктуризация:

• ошибочное восприятие быстрого роста или популярности отрасли как достаточного доказательства наличия благоприятной возможности для реструктуризации;
• нехватка решимости или ресурсов для преодоления трудных ситуаций и вмешательство в управление подразделением;
• игнорирование факта, что структура отрасли непривлекательна;
• признание на словах необходимости реструктуризации при фактическом пассивном управлении портфелем активов.

В данной концепции самая большая  ошибка связана с тем, что компаниям  очень трудно избавляться от бизнес-единиц, которые были реструктурированы  и продемонстрировали хорошие результаты. У компании может возникать стремление к увеличению размера корпорации, которое вытесняет корпоративную  цель увеличения стоимости для акционеров. В данном случае нужно помнить  об экономической целесообразности деятельности корпорации.

3. Передача знаний в другую область:

• ошибочное восприятие сходства нового бизнеса с имеющимися или его благополучности как достаточного основания для диверсификации;
• обеспечение непрактичных способов для обмена опытом;
• игнорирование факта, что структура отрасли непривлекательна.

Если  в компании исчерпаны возможности  для вливания нового опыта в подразделение  попрошествии первоначального периода  после приобретения, то такое подразделение  подлежит немедленной продаже. Иначе  корпорация не сможет обеспечить рост стоимости для акционеров. Если не уделить должного внимания этому  условию, можно постепенно скатиться  к незначительным прибылям.

4. Распределение активов:

• распределение скорее ради самого распределения, чем ради получения конкурентного преимущества;
• предположение, что распределение видов деятельности будет происходить естественным образом, без участия главного менеджера, играющего ведущую роль;
• игнорирование факта, что структура отрасли непривлекательна.

Следует помнить, что не всякое совместное использование  видов деятельности дает конкурентное преимущество. Компании могут неожиданно столкнуться с сильным организационным  сопротивлением подразделений даже в случае очень выгодного использования  возможностей. Эта реальность привела  многие компании к поспешному отказу от синергии и возвращению к ложной простоте стратегии управления портфелем  активов. Понять, реально ли достижение синергии, поможет анализ затрат и  ожидаемых результатов совместного  использования благоприятных возможностей. Многие компании поверхностно определяют свой потенциал для совместного  использования видов деятельности. Если при объединении видов деятельности не будет наблюдаться эффект от масштаба, затраты на координацию работы лишат компанию прибыли.[1]

Самая большая проблема корпораций заключается  в том, что корпоративная стратегия разрушает стоимость компании. Многие эксперты среди проблем функционирования  корпорации и ее бизнес-единиц особенно выделяют эту: корпоративный центр добавляет меньше стоимости по сравнению с тем, во что он обходится и что отнимает у фирм. Суть в том, что центры дорогостоящие, и они потребляют большие суммы из прибыли, созданной производственными фирмами, которыми они владеют. Большинство из них не добавляют достаточно стоимости для того, чтобы покрыть свои затраты. Решение заключается в том, чтобы корпоративные центрыбыли очень маленькими по размерам, очень осторожными и играли гораздо меньшую роль, чем они играют, по двум причинам:

• меньший по размерам центр будет разрушать меньше стоимости;
• меньший по размерам центр, с ограниченной, но четко определенной ролью, на самом деле может добавить больше чистой стоимости.

Существенная  причина данной проблемы кроется в следующем: управленческие предпочтения топ-менеджеров корпоративных центров этих компаний и их вознаграждение имеют преимущественное значение при проведении сделок по слиянию и поглощению перед интересами акционеров, покупателей и сотрудников. Но с этой проблемой тяжело бороться. До сих пор компании не урезают зарплаты своим топ-менеджерам, редко их в чем-либо ограничивают.

Однако  гигантский размер корпорации — это  меньшее из двух зол. Вторая и более  важная причина данной проблемы кроется  в том, что корпоративный центр захватывает больше власти в корпорации, чем он того заслуживает. С огромными размерами можно было бы как-то мириться, если бы корпоративный центр можно было бы убедить «сидеть сложа руки» и ничего не делать. Но ничего не делать — не в привычках высокомотивированных и хорошо оплачиваемых менеджеров головного офиса. То, что они делают, и реакция на это тех, кто управляет бизнес-единицами, заканчиваются разрушением стоимости в огромных размерах. Подобный стоимостной разрыв возникает в силу ряда причин:

• происходит разрушение мотивации и чувства персональной ответственности за успех у менеджеров структурных подразделений;
• неуклонно растут издержки в связи с повышением сложности управления компанией и создании «бюрократического болота», которое ограничивает и снижает скорость реакции на запросы покупателей;
• денежные средства изымаются из успешных направлений бизнеса для проведения неразумной диверсификации;
• корпоративный центр платит слишком высокую плату за приобретение плохого, «съедающего стоимость» бизнеса, руководствуясь не интересами акционеров, а заботясь об интересах своих топ-менеджеров;
• непродуманная, а подчас и авантюристическая инвестиционная стратегия, приводящая к неправильному определению того, в какие бизнес-единицы следует вкладывать деньги;
• ограничение инвестиционных резервов путем выплаты слишком больших сумм акционерам или аккумулирование денежных средств при слишком высокой требуемой норме возврата инвестиций;
• неэффективная финансовая политика, выражающаяся в принятии корпоративным центром слишком маленького или слишком большого финансового риска.

Чрезмерная  активность корпоративного центра – это серьезная проблема, которая повлечет снижение стоимости компании.

Решение данных проблем лежит в том, чтобы  большинство компаний, состоящих  из множества фирм, были меньшего размера  и состояли из меньшего количества бизнес-единиц. Данное решение на практике позволит «похудевшей» компании быть более компактной и гомогенной, иметь  более простую и более прозрачную структуру управления, а также  уделять больше внимания внешним  возможностям бизнеса, а не внутренним интригам и политике. Большинство  корпоративных центров должны быть очень маленькими по размерам, осмотрительными  и играть гораздо меньшую роль, чем они играют. Это важно, потому что маленький корпоративный центр разрушает меньше стоимости, чем большой. Следование данному принципу приведет к формированию небольшого и осмотрительного корпоративного центра. У такого центра будут четко ограниченные полномочия, и он сможет при благоприятном стечении обстоятельств создать гораздо больше чистой стоимости.[8]

Из  всего вышесказанного можно сделать  основной вывод: чтобы корпоративная  стратегия добавляла, а не отнимала стоимость компании, необходимо четко  следовать основным принципам в  применении корпоративной стратегии.

В современной экономике ТНК контролируют более 60% мирового производства. Используя  огромные финансовые возможности, технологические  наработки, опыт работы в разных регионах мира, квалифицированную рабочую  силу и высокопрофессиональный менеджмент, ТНК изначально имеют конкурентные преимущества в развивающихся странах  перед менее слабыми инвесторами-конкурентами и местными компаниями. Даже крупные  компании в Республике Беларусь изначально не обладают ресурсами, достаточными для  функционирования в качестве корпораций. Предприятия недостаточно конкурентоспособны длявыходы на мировые рынки и  не имеют необходимых денежных средств  и квалификации персонала для  приобретения иностранных компаний. Поэтому нужно всеми возможными способами привлекать в страну мировые  корпорации.[9]

Что касается корпоративной стратегии, ее будет разрабатывать главный  офис мирового холдинга, а филиал в  Беларуси будет формировать только конкурентную стратегию своей бизнес единицы.

Конечно, можно предположить, что когда-нибудь в будущем в Республике Беларусь появится крупная компания, которая  сможет приобретать бизнес-единицы  как у себя в стране, так и  в других государствах. В таком  случае холдинговому центру необходимо будет разрабатывать эффективную  корпоративную стратегию. Прежде всего, необходимо наличие квалифицированного и опытного персонала, который сможет правильно сформировать и реализовать  успешную корпоративную стратегию, соответствующим образом корректируя  ее в процессе реализации. Необходимо соблюдать основные критерии при  применении стратегии. Несоблюдение данных условий приведет к стандартным ошибкам, которые совершают корпорации.