Реформирование экономических отношений

Достаточно часто между  участниками хозяйственного общества возникает борьба за установление управленческого  контроля над ним. Одна из возможностей цивилизованно разрешить конфликт – создать на базе действующего предприятия два хозяйствующих субъекта. При этом каждая из конфликтующих групп приобретает контроль над одним из вновь созданных хозяйствующих субъектов.

При этом мы различаем  следующие типы реструктурирования:

Разделение 

Выделение

Создание предприятия 

Продажа имущества 

Сдача имущества в аренду

Безвозмездная передача имущества 

Разделение как тип  реструктурирования – это форма  реорганизации юридического лица, осуществляемой по решению учредителей (органа юридического лица, уполномоченного на то учредительными документами), при которой оно прекращает свою деятельность как юридическое лицо, а на основе его имущества и активов образуется два или более новых юридических лиц. При этом права и обязанности переходят к вновь образуемым юридическим лицам в соответствии с разделительным балансом.

Часто причиной раздела  предприятия становится конфликт интересов  участников реорганизуемого предприятия, которые стремятся к установлению управленческого контроля над предприятием. Создание на базе действующего предприятия  нескольких новых хозяйствующих субъектов является одной из возможностей цивилизованно разрешить конфликт.

Производство на предприятии  разнотипной продукции может  вызвать желание более перспективных  подразделений добиться независимости. Возможен и такой вариант, когда  вновь созданное предприятие становится конкурентом, что создает предпосылки для снижения тарифов на его товары или услуги.

Разделение также может  оказаться выгодным при нестабильности рынка, когда выжить и нормально  функционировать могут только небольшие  мобильные предприятия, способные быстро и легко перестраиваться в соответствии с требованиями меняющейся рыночной конъюнктуры. Крупные предприятия в таких условиях становятся неповоротливыми.

Однако, необходимо учесть, что при  разделе предприятия собственных  средств вновь образованных предприятий может не хватить на развитие производства, формирование новых каналов сбыта, рекламу своей деятельности и даже просто нормальное существование.

Таким образом, реорганизация юридического лица в форме разделения требует  тщательного анализа возможных выгод и издержек этого способа реструктуризации.

Еще одним типом реструктурирования предприятий (см. табл. 1) является процедура  выделения. Выделение – это форма  реорганизации юридического лица, осуществляемой по решению учредителей (органа юридического лица, уполномоченного на то учредительными документами), при которой на базе его имущества организуется одно или более юридических лиц. При этом к каждому из них переходят права и обязанности реорганизованного юридического лица в соответствии с разделительным балансом.

Основными причинами  популярности реорганизации в форме  выделения являются следующие обстоятельства:

Распределение имущества, дебиторской и кредиторской задолженности  между создаваемыми в результате реорганизации предприятиями осуществляются в пропорциях, определяемых учреждениями без учета мнения третьих лиц, в том числе кредиторов. Это позволяет выделить в структуре реорганизуемого предприятия подразделения, на базе которых могут быть созданы самостоятельные предприятия, не обремененные долгами, владельцами которых будут учредители реорганизуемого предприятия (то есть выделение не нарушает структуры распределения собственности между владельцами реорганизуемого предприятия);

При реорганизации в  форме выделения к вновь образованному юридическому лицу не могут быть переданы в порядке правопреемства какие-либо налоговые обязательства реорганизуемой компании.

Реорганизация в виде выделения может также оказаться  эффективной при создании специализированного  предприятия на базе структурного подразделения предприятия-учредителя. Повышение самостоятельности позволит сконцентрировать финансовые, технические, управленческие ресурсы выделяемого подразделения на наиболее важных для его развития целях, повысить конкурентоспособность производимой продукции, работ или услуг и в конечном счете получить большую прибыль. Поскольку при выделении новое предприятие создается не на голом месте, а на основе налаженного производства, выход на рынок требует не так много средств, как если бы создавалось абсолютно новое производство.

Решение о реорганизации  предприятия путем выделения  или разделения может быть принято  не только учредителями предприятия  или органом юридического лица, уполномоченного  на то учредительными документами. Создание дочернего предприятия. Использование этого механизма предполагает формирование на базе отдельных структурных подразделений, как правило, не задействованных непосредственно в производстве основной продукции, самостоятельных предприятий. Предприятия создаются в форме акционерного общества или общества с ограниченной ответственностью; контрольный пакет их акций, либо соответствующая доля в уставном капитале должны принадлежать основному предприятию, т.е. они являются дочерними по отношению к основному предприятию.

Данный вариант позволяет оставить сложившуюся производственную систему предприятия неизменной за счет возможности регулирования деятельности дочерних фирм путем управления пакетами их акций, находящихся в собственности головного предприятия. Повышается оперативно хозяйственная самостоятельность подразделений, что способствует росту их мобильности и скорости реакции на изменение рыночной инфраструктуры, освоению производства новых, пользующихся спросом видов продукции, диверсификации производства.

Применение данного варианта дает возможность снять с предприятия бремя финансирования подразделений, не являющихся жизненно важными для развития профильного производства. Для формирования уставных капиталов дочерних фирм существует возможность привлечения сторонних инвесторов, что может способствовать развитию предприятия в целом.

Если наладить жесткий  контроль за движением прав собственности  на имущество дочерних фирм и систему  управления пакетами их акций, принадлежащими головному предприятию, можно избежать распада производственной системы из-за выхода из нее ряда подразделений.

Возможно появление  проблем, связанных с изменением характера сложившихся производственно-технологических  связей между подразделениями, преобразованными в дочерние фирмы, и между дочерними  и головными предприятиями. На практике отношения дочерних фирм и крупных предприятий часто выливаются в перекачивание имущества, финансовых и других ресурсов в малые дочерние фирмы. Поэтому рассматриваемый сценарий требует тщательной подготовки с учетом возможности возникновения определенных трудностей.

В целом же, данный вариант  структурной перестройки весьма привлекателен для достаточно крупных  и средних предприятий, имеющих  в своем составе структурные  подразделения, слабо технологически связанные с основным производством.

Продажа имущества осуществляется для получения дополнительных денежных средств. Причем, продажа имущества  подразумевает как реализацию отдельных  зданий, сооружений, оборудования или  технологий, так и отчуждение целых  подразделений или филиалов.

Продажа имущества дает возможность избавиться от оборудования, которое не используется в связи  с переходом на новые технологии производства или другим причинам и  одновременно получить средства для  внедрения этих технологий и обучения персонала. Продажа имущества также используется при необходимости повышения ликвидности предприятия, фактически являясь средством выживания при инициации процедуры банкротства. Поэтому продажа имущества осуществляется компаниями, имеющими сильно дифференцированное производство, либо как экстренная мера, повышающая платежеспособность компании.

Одним из видов реструктурирования предприятий является сдача имущества  в аренду. Целесообразность сдачи  имущества в аренду определяется следующими факторами:

• имущество не используется в текущей хозяйственной деятельности;
• имущество приносит убытки;
• имущество не может быть вовлечено в хозяйственный оборот.

Имущество, сдаваемое  в аренду, может быть оценено по остаточной балансовой стоимости, либо на основе рыночной стоимости.

И, наконец, последний  тип реструктурирования предприятий  при сокращении масштаба предприятия  является безвозмездная передача имущества предприятия. В соответствии с Гражданским кодексом РФ, при безвозмездной передаче (дарении) “одна сторона (даритель) ... передает или обязуется передать другой стороне (одаряемому) вещь в собственность, ...” без встречной передачи вещи или обязательства.

Безвозмездная передача имущества может быть экономически целесообразной в тех случаях, когда совершение возмездной сделки затруднено по каким-либо причинам. Ими могут быть:

• невозможность полноценного вовлечения имущества в хозяйственный оборот из-за высокого морального или физического износа имущества;
• узкая область хозяйственного использования имущества и отсутствие достаточного для формирования цены спроса на него.

Кроме того, в некоторых  случаях безвозмездная передача производится в рекламных и политических целях, то есть обусловлена желанием местных органов власти создать себе положительный имидж.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Общая  концепция 

 

2. 1. Виды и типы реструктурирования внутренней структуры предприятия

 

Реорганизация системы  управления является наиболее важным условием достижения поставленных целей при любом варианте реструктурирования. Основными видами реорганизации внутренней структуры предприятия является: реструктуризация организационной структуры и реструктуризация производственной структуры.

 

2. 1. 1. Реструктуризация организационной структуры

 

Реструктуризацию организационной  структуры можно проводить следующими путями:

• изменение перечня функций и задач управленческих служб;
• кадровая политика;
• перераспределение полномочий;
• реорганизация системы оперативного учета и внутреннего документооборота.

Изменение перечня функций  и задач управленческих служб  помогает установить какие функции  управления необходимо выполнять, чтобы  процесс работы подразделений мог  беспрепятственно осуществляться.

В каждой организации могут быть выделены:

Основные функции. Это  функции, которые прямо связаны  с выполнением целей организации  и, с точки зрения клиента, в конечном счете обеспечивают конкурентоспособность  и без которых не может быть никакого предприятия. Например, для промышленного предприятия это следующие функции: исследования и разработки, производство, маркетинг.

Функции обеспечения. Они  прямо связаны с основными  функциями. Если бы их не было, то все  бы остановилось. Эти функции часто  переплетены с основными функциями, но потребители не видят этого. На каком уровне осуществляются функции обеспечения, не имеет значения для потребителя, когда он решает делать или не делать заказ. Если функции обеспечения выполняются неэффективно, что отражается на цене, то потребитель этого не осознает. В функции обеспечения входят: компьютерное и информационное обеспечение, логистика, контроль качества и сервисные услуги.

Функции обслуживания. Они  позволяют организации функционировать  в целом. В каждой организации  к этим функциям относятся: кадровая работа, организация и развитие менеджмента, финансовый анализ и планирование, администрация, хозяйственные функции, охрана и т.д.

Одной из главных внутренних проблем большинства российских предприятий является доминирование  функционального управления в организациях, что порождает множество трудностей. Функциональные подразделения, отделы прямо не заинтересованы в общих результатах, поскольку системы их оценки оторваны от результативности предприятия в целом:

• исследовательские подразделения не заинтересованы в скорейшем внедрении новых видов продукции, а ориентированы на увеличение собственного бюджета;
• финансово-экономические службы, ссылаясь на тяжелое финансовое состояние предприятия, настаивают на всемерном сокращении не только исследовательских подразделений, но и всей инженерной инфраструктуры предприятия;
• и т.д.

Следовательно при перераспределении  функций и задач между подразделениями  предприятия необходимо пересмотреть систему оценки их деятельности, а  также детально переориентировать сами подразделения на определенные сегменты деятельности предприятия. При этом необходимо следить за тем, чтобы на предприятии не было необоснованного дублирования одинаковых функций различными подразделениями.