Реформирование экономических отношений

Кадровая политика заключается  в регулировании количества управленческого и трудового персонала работающего на предприятии. На настоящее время можно указать значительное количество ошибок российских руководителей при ее осуществлении. Основная из них заключается в том, что в настоящее время возраст и стаж – основные формальные критерии, которыми руководствуются при определении кандидатов на сокращение. Производственные характеристики – квалификация, дисциплина, исполнительность – важны для выживания, но часто они далеко не так очевидны. На втором месте среди критериев при сокращении находятся различные “житейские” обстоятельства – состав семьи, заработная плата членов семьи, обеспеченность жильем.

Кроме того есть еще один принцип современных российских руководителей, который трудно объяснить стремлением сохранения предприятия. Речь идет о решении вопросов с нарушителями трудовой дисциплины. Основной вид нарушений – пьянство на работе и прогулы. Однако, нарушителей трудовой дисциплины не увольняют, а держат на работе, т.к. такие не конфликтуют.

Лишь иногда администрация, сокращая численность, предпринимает  меры для сохранения квалифицированных  рабочих. Например, повышает разряды, уменьшает  зоны обслуживания. В основном же сдерживанием оттока кадровых рабочих занимаются руководители подразделений. Но эффективных механизмов стимулирования у них нет.

Следовательно, следует  заметить, что существует только один критерий при дифференциации персонала  – его квалификация. Предприятие  должно предпринимать все возможные  шаги для удержания лучших работников.

Распределение полномочий – важнейшая составная часть  системы управления. В условиях жесткой  централизации полномочий весь управленческий аппарат работает не на обслуживание своего производства, а на обслуживание вышестоящих органов, которые заботят  общие цифры роста, а не сроки и качество работы предприятия. В результате премиальный фонд сдельщиков является величиной зыбкой и зарабатываемой в условиях перенапряжения сил, а премиальный фонд аппарата управления является незыблемой константой.

Внутри предприятия руководитель должен осуществлять делегирование полномочий и децентрализацию работ и вступать в контрактные отношения с людьми, которые находятся в его подчинении. Такой процесс должен развиваться и дальше по мере движения к конечной цели деятельности предприятия. В данном случае не возникает многоуровневой системы управления, поскольку децентрализация управления и делегирование полномочий порождают независимые задачи, которые расширяют норму управляемости и улучшают структуру организации. Таким образом, ясно, к чему должно стремиться любое предприятие: к достижению плоской структуры организации. Децентрализация управления и делегирование полномочий являются эффективным способом решения комплексных задач, стоящих перед предприятием.

Реорганизация системы оперативного учета и внутреннего документооборота является логическим завершением реструктуризации организационной структуры. В функционально ориентированных структурах чрезмерно усложнен обмен информацией между различными подразделениями. В силу внутренних бюрократических стандартов она передается наверх собственно начальнику, затем начальнику другого функционального отдела, а далее уже непосредственно исполнителю – вместо того, чтобы передать информацию напрямую нужному получателю. В результате на предприятии имеются расхождения по срокам представления информации, по качеству информации, по объему и форме представления, по достоверности и по ответственности за представление такой информации.

Поэтому на предприятии  необходимо пересмотреть схему управления и формирования информационных потоков, что придаст точность, своевременность и полноту принимаемым управленческим решениям.

 

2. 1. 2. Реструктуризация производственной структуры

 

Реструктуризация производственной структуры проводится следующим  образом:

• модернизация производства;
• создание центров финансовой ответственности;
• четкое выделение основных и вспомогательных подразделений;
• выявление и использование внутренних резервов.

Модернизация производства может производится на предприятии  только при условии наличия необходимых финансовых средств или наличии интереса со стороны инвесторов. При проведении модернизации производства происходит не только смена старого оборудования на новое. Происходит также и смена самой технологии производства, ускорение его за счет многофункциональности и производительности нового оборудования. Все это приводит соответственно к смене кадрового состава (сокращение излишнего персонала, повышение квалификации рабочих и т.п.), высвобождению производственных площадей, внесению изменений в организационную структуру управления производством.

Модернизация производства является неотъемлемой частью реформирования предприятий в настоящее время, т.к. смена устаревшего и подчас просто негодного оборудования резко  повышает их рентабельность и конкурентоспособность на товарных рынках, привлекает инвестиции.

Основные и вспомогательные  подразделения в своей совокупности составляют производственную структуру  предприятия. Результатом деятельности вспомогательного производства является выпуск продукции (оказание услуг) для подразделений основного производства, необходимых для полноценного функционирования последнего.

Оптимальное соотношение  основных и вспомогательных подразделений  можно считать таким, когда все  вспомогательные подразделения  дополняют основное производство и обеспечивают его функционирование, при этом все они работают с максимальной эффективностью с целью достижения конечного результата, каким может считаться выпуск конкурентоспособной рентабельной продукции.

Следует иметь в виду, что чаще всего вспомогательное производство не производит товарную продукцию, а работают в условиях внутренней кооперации. Поэтому критерии оценки их работы должны отличаться от критериев оценки основного производства.

Выявление и использование  внутренних резервов – наиболее быстрый и недорогой путь стабилизации. Порой бывает достаточно ужесточить финансовую дисциплину и управление издержками, повысить эффективность работы с дебиторами, пересмотреть маркетинговую политику, цены, изменить систему закупок и ассортимент и т.д. В таком случае, даже при существующей структуре, возможно увеличение доходов и рентабельности до 20-30%.

Итак, основными направлениями  поиска внутренних резервов на предприятии  являются: затраты, дебиторская задолженность, закупки, ассортимент, себестоимость, маркетинг, ценообразование и сбыт.

Руководство предприятия  может сделать все необходимое  в этом направлении как самостоятельно, так и с привлечением консультантов. Хорошим подспорьем в этом может  стать внедрение информационных технологий. Это позволит не только контролировать многочисленные процессы на предприятии, но и увязать их в единую прозрачную систему, удобную для управления.

Реформирование производственной и управленческой структуры –  наиболее длительный этап реорганизации. На это может потребоваться несколько лет. Кроме того, при существенной перестройке корпоративной структуры предприятия практически неизбежно на некоторое время несколько снижается эффективность деятельности предприятия. Избежать этого можно только при условии наличия продуманной системы управления на период реформирования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Пример реформируемого предприятия

 

 3. 1. Общая характеристика реформируемого предприятия

 

Полное наименование реформируемого предприятия: "Опытно-экспериментальный механический завод “Рекорд”. Предприятие подчинено Департаменту науки и промышленной политики Правительства г. Санкт-Петербурга. Имущество предприятия находится в государственной собственности г. Санкт-Петербурга. Предприятие не включено в государственный реестр Российской Федерации предприятий-монополистов. Дочерних предприятий нет.

“Рекорд” специализируется на выпуске мелкой металлической  галантереи, небольших изделий хозяйственного назначения, металлических брелоков и знаков, всего около 70 наименований. На данном рынке занимает одно из ведущих мест среди российских производителей и имеет высокий потенциал конкурентоспособности, как по качеству выпускаемых изделий, так и по их цене, при большой емкости потребления.

В настоящее время  производство завода ориентировано на рынки г.Санкт-Петербурга и Ленинградской области, где конкурентная среда определяется значительным сокращением российских предприятий, выпускающих аналогичную продукцию. В 80-е годы в регионе на данном рынке работали 11 предприятий.

В настоящее время  завод продает свои изделия в 2-3 раза дешевле розничной стоимости  аналогичной продукции импортного производства, что свидетельствует  о высокой конкурентоспособности  продукции завода в области цен. При этом используется гибкая система  ценообразования в зависимости от объемов партии товара, сроков и форм оплаты.

Готовая продукция распространяется на основе долгосрочных договоров по согласованным схемам с оптовыми потребителями, где преимущество имеют  заказчики, не имеющие задолженности  перед заводом, а также на основе разовых договоров.

В целом наблюдается  определенная цикличность объемов  продаж отдельных видов продукции, что свидетельствует о высокой  активности спроса. Для этого ежемесячно изучается объем продаж, поступление  денежных средств и на этой базе прогнозируется спрос и планируется выпуск изделий по каждой номенклатуре. Принятая схема реализации продукции позволяет вести гибкое планирование производства, не создавая излишних товарных запасов.

Начиная с 1996 года заводом  проводится активная сбытовая политика. Функция исследования в сфере маркетинга возложена на отдел сбыта и техническую службу.

 

3. 2. План реформирования предприятия “Рекорд”

 

Анализ финансового  состояния предприятия показал  необходимость проведения реформирования и финансового оздоровления. В качестве мероприятий, способствующих финансовому оздоровлению и поддержке эффективной хозяйственной деятельности "Рекорд" предусматривается:

• освоение выпуска новых видов изделий, в том числе 15 наименований товаров хозяйственного обихода для инвалидов, 5 наименований новых изделий хозяйственного обихода, что обеспечит увеличение объема производства;
• внедрение новых технологий, позволяющих значительно улучшить качество и товарный вид продукции и довести их до уровня лучших импортных аналогов. В частности, предполагается освоение технологических процессов блестящего цинкования, электроимпульсного полирования, напыления пластмассовых деталей в вакууме, блистерной упаковки;
• снижение издержек производства, которое будет достигнуто за счет внедрения ресурсосберегающих технологий, способствующих экономии тепла, электроэнергии, воды. В настоящее время доля затрат на энергоресурсы в себестоимости продукции составляет до 60%. За счет увеличения объемов выпуска продукции на тех же площадях и внедрения ресурсосберегающих технологий, она будет снижена до 8-10%, что позволит, без изменения отпускных цен, увеличить в структуре себестоимости долю расходов на улучшение товарного вида, зарплату и повысить рентабельность производств;
• капитальный ремонт оксидного отделения, щитовой и кровли в основном корпусе;
• создание службы маркетинга, улучшение сбытовой и рекламной деятельности, что связано с необходимостью восстановления утерянных, и завоевания новых рынков сбыта.

Реализация комплекса  мер, направленных на оздоровление финансово-хозяйственной деятельности завода “Рекорд” позволит в 6 раз увеличить годовой объем выпускаемой продукции (соответственно увеличится налогооблагаёмая база), значительно улучшить товарный вид и конкурентоспособность изделий и будет способствовать решению важнейшей социальной задачи - созданию в г. Санкт-Петербурге 345 новых рабочих мест.

План производства рассчитан  с учетом повышения уровня использования  производственных мощностей предприятия  и обеспечения выпуска продукции, пользующейся спросом. Согласно маркетинговым исследованиям, для обеспечения повышения спроса на традиционные изделия необходимо улучшить товарный вид продукции и ее упаковки. С этой целью предусмотрена закупка нового оборудования, его монтаж и освоение новых технологических процессов.

Производственной программой предусматривается основной рост объемов  производства за счет освоения новых  изделий.

Анализ состояния существующих производственных мощностей показал: большинство групп основного  оборудования имеют предельный износ, что подтверждается бухгалтерскими данными. С целью снижения затрат на ремонт и простои оборудования в плане мероприятий по финансовому оздоровлению предусмотрены финансовые ресурсы для обновления парка оборудования.

На основании опыта  работы в базовом периоде, переходящий запас принят 20%. Исходя из расчета потребности в материальных ресурсах в мероприятиях по финансовому оздоровлению для поддержания переходящего запаса материалов и комплектующих изделий, предусмотрены средства.

Численность работников основной сферы производства рассчитана исходя из уровня выработки и производственной программы. Количество вспомогательных рабочих и других категорий работающих определено по нормативам. Число инженерно-технических работников взято по штатному расписанию.

Калькуляция затрат определялась укрупненно, исходя из принятых на предприятии  норм затрат на единицу производимой продукции.

При разработке плана  выполнены калькуляции и определена отпускная цена, с учетом обеспечения  повышения рентабельности и возможности обеспечения ценовой конкуренции с аналогичными товарами, находящимися в торговый сети, при этом рентабельность составила в пределах 25-40%.

В процессе реализации предлагаемых мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия незагруженными остаются 40% производственных мощностей. Их простой занижает финансовые показатели завода. В связи с этим в целях поиска альтернативных вариантов их использования предлагается три варианта реструктурирования предприятия: