Адаптация персонала

Косвенным показателем  непроизводственного использования рабочего времени в коллективах с неблагоприятным психологическим климатом, является увеличение брака продукции и времени, затрачиваемого на его исправление. Практикой установлено, что конфликтные ситуации способствуют увеличению брака продукции и нерациональных затрат рабочего времени на его исправление. Величины этих потерь можно определить по данным бухгалтерского учета за выполнение сверхплановых работ по исправлению брака или по количеству забракованных изделий.

Адаптация и  ее сроки в значительной степени зависят от организации системы профессионально-квалификационного продвижения рабочих на предприятии. Часто на монотонные, малосодержательные, а потому и малопривлекательные работы принимают молодежь. Адаптация их на производстве определяется перспективами их роста, возможностями перехода на все более сложные виды труда в соответствии с образованием, отношением к труду.

Итак, конкретизация  подхода к каждому работнику, определение значимости  той или  иной стороны адаптации для конкретных условий производственной среды, разработка соответствующих мероприятий для облегчения ее прохождения составляют основу процесса управления адаптацией, предполагающего и определенную технологию. Успешность адаптации зависит и от развитости организационного механизма управления процессом адаптации.

 

 

2. Оценка системы адаптации персонала на предприятии ООО «Ягуар»

1. Краткая характеристика системы управления персоналом

 

Новосибирский центр обслуживания клиентов ООО «Ягуар» существует на рынке  более 10 лет.

Главный  офис компании расположен по адресу:  г. Новосибирск, ул. Зыряновская, 119. Помимо этого компания имеет еще 4 офиса в г. Новосибирске.

В основные услуги компании входят:

- пошив и ремонт швейных изделий;  

- изготовление кожаных изделий по индивидуальному заказу;

- пошив и ремонт туристических принадлежностей;

- ремонт кожгалантерейных  изделий; 

- ремонт меховых изделий.

В настоящее  время в компании работает 26 человек. При этом следует отметить, что за последние три года произошли заметные изменения в динамике среднесписочной численности персонала компании, что отражено в табл.1.

Таблица 1.

Социальная характеристика компании «Ягуар»

Показатель	2006г.	2007г.	2008г.	I пол-е 2009 г.	Темп роста, %
					2007г. к 2006г.	2008г. к 2007г.	I пол-е 2009г. к 2008г.
Среднесписочная численность персонала на начало года, чел.	22	24	26	25	106,96	108,28	96,72
- в том числе промышленно –производственный персонал, чел.	15	16	17	16	107,14	108,33	91,90
Выбыло в  течение года, чел.	5	3	10	7	60,00	333,33	70,00
Прибыло в течение  года, чел.	7	5	9	8	71,43	180,00	88,89
Среднесписочная численность персонала на конец  периода, чел.	25	27	25	26	108,00	96,30	100,00

 

Из табл.1 видно, что, если до  2007 г. за счет своего расширения компания ООО «Ягуар» приглашала на работу в среднем 5-7 чел. за год, а уходили из компании не больше 3-5 чел., то уже в период 2008г. - I пол-е 2009 г.  наблюдается сокращение среднесписочной численности персонала на 3,28% или на 1 чел., при этом выбыло за  весь период 17 чел., столько же и прибыло. В результате чего к концу I полугодия 2009 г. численность персонала составила 26 чел. Данные изменения можно объяснить влиянием мирового экономического кризиса, когда предприятия, стараясь сохранить положительную динамику показателей прибыльности, стараются снизить свои производственные  издержки, в первую очередь за счет сокращения персонала, но потребность в рабочих ресурсах остается прежней. Именно поэтому в данный период так неопределенны процессы передвижения кадров, наблюдается высокая текучесть кадров и  существенная степень уволенных, где основными причинами увольнения, согласно отчетам менеджера по персоналу, являются: несовместимость с остальными сотрудниками; недовольство стилем руководства; не оправдавшиеся представления о работе организации; непонимание работником предъявляемых к нему требований; высокая интенсивность и сложные условия труда на новом месте; несовпадение ожидаемой и фактической оплаты труда и др.

Если изучать  состав персонала на предприятии ООО «Ягуар», то стоит отметить, что из 26 чел. в компании  работают 4 мужчины и 22 женщины. Значительная часть сотрудников приходится на возраст старше 40 лет (10 человек), остальные находятся в возрасте до 30 лет (8 человек) и от 30 до 40 лет (8 человек).  При этом больше половины  сотрудников имеют стаж работы в данной сфере более 3 лет, а уровень образования большего числа сотрудников  является средне – специальным (69%).

Структура управления персоналом организации имеет линейный тип, что схематично отражено на рис.3 [17].

Преимуществами линейной структуры являются: 

- четкая система взаимных связей функций и сотрудников;

- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнителей на прямые указания руководителя; 

- согласованность действий и исполнения;

- оперативность в принятии решений;

- простота организационных форм и четкость взаимосвязей и т.п.[3, С.154].

Помимо преимуществ в данном типе оргструктуры можно выделить и  несколько недостатков: 

- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;

- перегрузка обязанностями иной компетенции руководителя компании;

-  малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации и др.[3, С.155] 

Несмотря на данные недостатки, этот тип оргструктуры достаточно полно отражает деятельность предприятия и способствует наиболее эффективному ее функционированию.

 

Рисунок 3.Организационная структура управления в ООО «Ягуар»

 

Кроме того, стоит  отметить, что каждый из элементов  данной оргструктуры выполняет свои функции. Отметим функции тех  звеньев, которые имеют непосредственное отношение к управлению персоналом, а именно генерального директора  и менеджера по персоналу. Так, основными обязанностями генерального директора являются: занимается поиском клиентов и партнеров; утверждает штатное расписание; осуществляет наем и увольнение работников; несет ответственность за урегулирование конфликтов; издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения работниками и др. В обязанности менеджера по управлению персоналом входят: планирование деятельности персонала и ее организация; мотивация и стимулирование людей, реализующих эту деятельность; урегулирование конфликтов в коллективе; контроль творческих процессов работников и их результатов и др. Остальные работники выполняют обязанности, предусмотренные той или иной сферой функционирования  компании. В итоге, стоит заключить, что функции урегулирования конфликтов в ООО «Ягуар» в первую очередь ложатся на генерального директора и менеджера по персоналу.

2. Оценка системы адаптации персонала на предприятии

 

Анализ изменений  в численности персонала за последние 3 года  показал, что для предприятия  ООО «Ягуар» характерна высокая текучесть кадров. Эксперты  в вопросах  управления персоналом  отмечают, что основной из причин скорого ухода нового сотрудника из компании является не прохождение им этапа адаптации. Поэтому стоит предположить, что и на предприятии ООО «Ягуар» отмечается высокая текучесть кадров из-за низкого уровня эффективности системы адаптации персонала.

Ответственность за адаптацию персонала, как правило, лежит на генеральном директоре компании и менеджере по управлению персоналом. В настоящее время в компании сложилась 3-х уровневая система адаптации персонала, которая включает в себя еще несколько подэтапов. Схематично ее можно представить на рис.4 [17].

На I этапе в процессе отбора персонала в компании:

- производится оценка уровня подготовленности персонала;

- выясняется наличие опыта работы;

- уточняется способность включаться в коммуникативные сети и т.п.

В процессе организационного просвещения, помимо непосредственного  ознакомления с должностными обязанностями, производится:

- знакомство с персоналом компании и корпоративными особенностями;

- демонстрирование  правил поведения в компании;

- общее представление о компании;

- охрана труда и соблюдение  техники безопасности и т.п.

На II этапе каждый новый работник проходит несколько адаптационных уровней:

- приспособление новичка к своему статусу и преодоление производственных сомнений;

- переход к стабильной работе;

- оценка эффективности труда  работника (наблюдение).

III этап в системе адаптации является заключительным и носит, как правило, формальный характер, который заключается чаще в переходе сотрудника на постоянную основу или его окончательном уходе из компании.

В основном вопросы  адаптации персонала заключены  в Положении о порядке прохождения  испытательного срока в организации (см. Приложение А).

 

Рисунок 4.Система адаптации персонала на предприятии ООО «Ягуар»

В целом, согласно рис.4 можно сделать вывод, что система адаптации персонала на предприятии ограничивается лишь испытательным сроком, в течение которого каждый из сотрудников параллельно с освоением своих служебных обязанностей якобы проходит адаптационный период. С этим согласиться категорично нельзя, ведь многим людям очень тяжело дается привыкание к  новым условиям, тем более к новому трудовому коллективу.  В связи с этим стоит заключить, что систему адаптации персоналом на предприятии нельзя назвать эффективной. Однако рано делать окончательные выводы. Поэтому для более достоверной диагностики эффективности системы адаптации персонала на предприятии ООО «Ягуар» был проведен опрос сотрудников компании. Форма опроса - анкетирование. Для опроса работников компании и  генерального директора разработаны  два разных бланка-опросника (Приложение Б-В) [15, С. 26]. В опросе принимали участие все сотрудники предприятия в количестве 26 чел., включая руководителя компании. Для достижения более точных результатов исследования опрос проводился анонимно. Результаты опроса представлены в Приложении Г.

Результаты  исследования системы адаптации персонала показали, что 48% сотрудников (12 чел.) утверждают, что как таковая система адаптации в компании отсутствует, еще 32% респондентов (8 чел.) затруднялись в ответе и лишь 5 чел. считают, что  система адаптации в компании присутствует, но не во всем, а лишь частично. К последнему мнению склонился и руководитель компании, оценив при этом уровень существующей на предприятии системы адаптации как достаточный.

На вопрос «Какой характер носит система адаптации персонала на предприятии?» 19 чел. ответили, что больше стихийный характер, т.е. по принципу «как получится», в то время как остальные 6 чел. и вовсе не смогли ответить  однозначно на данный вопрос. При этом 64% опрошенных (16чел.) уверенно заявили, что руководитель компании лишь в некоторых аспектах адаптации персонала принимает непосредственное участие, еще 9 чел. уверены, что это бывает, но редко, тогда как согласно ответу самого руководителя, чаще он поручает данные обязательства другим сотрудникам компании.

Что касается длительности процесса адаптации персонала, то исследование показало, что 16 чел. весьма долго адаптировались к условиям компании, а остальные сотрудники (9 чел.) – быстро. При этом согласно рис.5. всего около 50% сотрудникам (13 чел.) было весьма тяжело проходить процесс адаптации, из них 12 чел. этот период запомнили надолго, а 3 чел.  признались, что они до сих пор находятся на этапе адаптации. 

Рисунок 5. Распределение респондентов по степени их адаптации к условиям компании

 

Из рис.5 также видно, что 5 сотрудников компании на данный момент как раз находятся в периоде адаптации, что связано с их недавним приходом на работу на данное предприятие. Здесь же стоит отметить, что лишь 1 сотрудник из 25 чел. заявил, что для него процесс адаптации прошел весьма легко и незаметно.

Говоря об основных сферах, в которых у сотрудников компании возникли те или иные сложности  в процессе адаптации, то стоит отметить, что в технических вопросах трудности были отмечены только 2 респондентами, о чем свидетельствует рис.6.

Рисунок 6. Распределение респондентов по типу сложностей в адаптации к условиям компании

 

Согласно рис.6 также стоит отметить, что 7 чел. из общего числа опрошенных в период адаптации испытывали сложности в профессиональной сфере. Им сложно давалось понимание перспектив профессионального и карьерного роста; принятие параметров оценки качества работы; определение возможностей обучения и повышения квалификации; и т.п. Еще 8 чел. встретили трудности на физиологическом плане, а именно им было тяжело привыкнуть к графику работы, установленному на предприятии;  темпу общего рабочего процесса в компании; времени обеденного перерыва; и т.п.

Наибольший  интерес представляет прохождение  психологического уровня в процессе адаптации.  Трудности в нем  возникли у 14 чел., т.е. у 92% всех порошенных. Они долгое время не могли привыкнуть к стилю общения, принятому в коллективе компании; не могли понять к кому можно или нельзя обращаться за помощью и советом; у кого схожие хобби или увлечения; и т.п. Проблемы данного уровня были также отмечены в качестве в качестве одного из слабых звеньев системы адаптации персоналом в опросе  руководителем компании. Так, в качестве основной причины низкой эффективности системы адаптации персонала руководитель выделил игнорирование психологической стороны вопроса. Здесь же стоит отметить, что в качестве еще одного немаловажного аспекта руководитель выделил проблему перекладывания ответственности по адаптации на самого работника. В целом этот недостаток лишь дополняет список всех отрицательных факторов, просматриваемых на сегодняшний день в системе адаптации персонала в компании ООО «Ягуар», которые представлены в табл.2.