Исследование особенностей трудовой мотивации у сотрудников бюджетного и частного предприятий

3. Меньший расчет на  принуждение и контроль, больший  акцент на индивидуальную активность  и самоконтроль.

4. Демократический стиль  руководства.

5. Более активное участие  рядовых работников в процессе  принятия решений.

Д. Мак Грегор считал, что в основе практики американского менеджмента лежит «Теория Х», а японского – «Теория У». [17, c. 31].

Таким образом, трудовая деятельность человека непосредственно связана с системой мотивационных сил. Мотивационные факторы находятся в тесном взаимодействии с другими факторами – ситуативными, индивидуальными. К ситуативным характеристикам относят организационные и социальные условия: количество работающего персонала, структура организации, психологический климат, отношение подчиненных к руководителю и т.п.

Существуют несколько теорий трудовой мотивации. Одной из наиболее ранних теорий мотивации труда является теория Ф.У. Тейлора. Ее называют теорией раннего «научного управления». Автор, опираясь на экономическое принуждение, по существу рассматривал действие человеческого фактора в вопросах повышения производительности труда. По мнению Ф.У. Тейлора, рабочий есть не что иное, как придаток работающей машины.  Теория Ф.У. Тейлора является примером ортодоксальной теории трудовой мотивации. Однако ее не следует игнорировать, поскольку она еще используется до настоящего времени на многих предприятиях западного типа, о чем свидетельствуют ученые-эксперты, занимающиеся проблемами управления.

В теории трудовой мотивации Э. Мейо успех управления определяется через достижение согласия рабочего с программой  администрации предприятия, а также на снижение недовольства, адаптацию и преодоление отчуждения работника. Автор считал, что капитализм и «человеческие отношения» могут благополучно сосуществовать.

Психологическим методам в управлении Э. Мейо придавал первостепенное значение, не обращая никакого внимания на классовое строение общества. Все отрицательные стороны в управлении предприятиями он относил за счет плохих управляющих. Э. Мейо возлагал большие надежды на просвещенных менеджеров, которые могли бы смягчить «человеческие отношения» в промышленности. Таким образом, центр тяжести проблем рабочих с хозяевами был перенесен на управляющих, которые были, как и рабочие, наемными работниками.

В двухфакторной теории мотивации Х. Герцберга анализируются факторы, как способствующие организации трудовой деятельности, так и факторы, которые могут побуждать к росту производительности труда.

Представленная Д. Мак Грегором теория пытается соединить разнонаправленные подходы. «Теория Х» имеет прямое отношение к «экономическому» человеку, а «Теория У» - к «социальному» человеку. В этом и заключается его попытка соединить концепции Ф. Тейлора и Э. Мэйо.

 

 

ГЛАВА Ш. ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ОСОБЕННОСТЕЙ МОТИВАЦИИ К ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОТРУДНИКОВ БЮДЖЕТНОГО И ЧАСТНОГО ПРЕДПРИЯТИЙ.

3.1. ОСОБЕННОСТИ ВЫБОРОК.

Исследование особенностей мотивации к трудовой деятельности осуществлялось  на базе двух предприятий  г. Симферополя. В качестве испытуемых выступили сотрудники  данных предприятий. Предприятия различались формой собственности, материальной базой, оплатой труда, стилем руководства, особенностями социально-психологического климата. Первая выборка испытуемых – медицинский персонал 7 городской поликлиники г. Симферополя. Общее число испытуемых 20 человек,  из них 10 врачей и 10 медицинских сестер. 7 городская поликлиника является государственным учреждением, находится на бюджетном финансировании. Заработную плату сотрудники поликлиники получают регулярно, размер заработной платы соответствует средней оплате труда на бюджетных предприятиях. Здание поликлиники старое, давно нуждается в капитальном ремонте. В качестве поощрения труда сотрудники получают благодарственные грамоты, премии выплачиваются нерегулярно. Несмотря на невысокий уровень оплаты труда,   и материально-технического обеспечения,   в коллективе сложился достаточно благоприятный социально-психологический климат. Отношения между коллегами носят дружеский, доброжелательный характер, отсутствует  конкуренция и соперничество. Члены коллектива общаются в неформальной обстановке, праздники отмечаются скромно, совместное посещение престижных мест отдыха не практикуется. Руководство коллективом можно отнести к авторитарно-демократическому стилю. В  трудовом коллективе отсутствует жесткая дисциплина, сотрудники не боятся увольнения, чувствуют себя на рабочем месте вполне комфортно.

Вторая выборка испытуемых – сотрудники частного медицинского предприятия.В коллективе 20 человек. Сотрудники получают более высокую заработную плату по сравнению с бюджетными предприятиями. Помимо постоянного оклада, заработная плата включает в себя переменную часть, определенный процент от сделок и проделанной работы. Материально – техническая база предприятия на высоком уровне. Сотрудники работают в новом здании, оборудованном по современным стандартам. В качестве поощрения регулярно выплачиваются квартальные и годовые премии в размере оклада. Кроме денежного поощрения, используются и другие виды стимулирования  труда персонала. Так, в распоряжении сотрудников есть легковой автомобиль, которым они могут пользоваться в рабочее время. В коллективе регулярно  организовываются корпоративные вечеринки. Праздники проходят в престижных ресторанах города. Наряду с хорошими условиями труда  к сотрудникам предприятия предъявляются достаточно   жесткие требования. В коллективе строгая дисциплина, рабочий день может быть не нормирован. На предприятии выраженное единоначалие. Все решает хозяин предприятия, в случае несоответствия работников его требованиям они могут быть уволены. Результаты  наблюдения показали, что взаимоотношения между сотрудниками достаточно напряженные, присутствует соперничество и конкуренция. Таким образом, обе выборки испытуемых имеют существенные отличия. Предприятия различаются формой собственности, условиями туда, стилем руководства, взаимоотношениями в коллективе.

С целью изучения уровня мотивации сотрудников к трудовой деятельности мы провели исследование в обеих  независимых выборках. Исследование проводилось в несколько этапов:

Первый этап работы – выбор методов и методик, позволяющих измерить особенности трудовой мотивации персонала;

Второй этап – первичная обработка полученных данных, расчет среднегрупповых значений и процентных распределений по измеряемым показателям;

Третий этап работы – статистическая обработка, анализ и интерпретация полученных результатов;

Заключительный этап – основные выводы по результатам исследования.

3.2. МЕТОДИКА ОРГАНИЗАЦИИ ИССЛЕДОВАНИЯ.

 

В качестве  основного метода исследования использовались стандартизированные тесты-опросники.   Преимущество данного метода в том, что он позволяет получить  объективные количественные показатели, которые могут быть статистически обработаны.   

Методика Т. Элерса представляет собой тест-опросник, позволяющий измерить силу мотивации к достижению успеха в деятельности [20]. Испытуемые получили следующую инструкцию: «Прочтите внимательно каждое предложение и оцените, насколько то, что в этих предложениях утверждается, соответствует тому, что Вы обычно думаете, делаете, переживаете. Если Вы согласны с предъявленным утверждением, обведите ответ «да» против номера утверждения в соответствующей колонке ответного листа. Если вы не согласны, обведите ответ «нет»».  Методика содержит 41 утверждение. После опроса результаты обрабатываются в соответствии с «ключом». В баллах определяется уровень мотивации к успеху в деятельности.

Результат от 1 до 10 баллов оценивается как низкая мотивация к успеху;

от 11 до 16 баллов – средний уровень мотивации к успеху;

от 17 до 20 баллов – умеренно высокий уровень мотивации к успеху;

свыше 21 балла – высокий уровень мотивации к успеху.

После выполнения данной методики испытуемым была предложена еще одна методика Т. Элерса. Данный тест позволяет оценить степень избежания неудач в деятельности [20].  К тесту прилагается следующая инструкция: «Вам предлагается список из 30 слов по 3 слова в каждой строке. В каждой строке выберите одно из трех слов, которое, по вашему мнению, наиболее точно характеризует вас,   и отметьте его». После опроса испытуемый получает по 1 баллу за слово, соответствующее  «ключу». Сумма баллов в соответствии с «ключом» позволяет оценить уровень мотивации к избежанию неудач.

2 – 10 баллов – низкий  уровень мотивации к избежанию  неудач;

11-16 – средний уровень  мотивации к избежанию неудач;

17-20 баллов – высокий  уровень мотивации к избежанию  неудач;

более 20 баллов – слишком высокий уровень мотивации к избежанию неудач, защите.

Третьей методикой, которая была предложена испытуемым, был     Тест В. А. Розановой «Формирование положительной групповой мотивации». Тест составлен по принципу семантического дифференциала. Он может применяться как для индивидуального пользования, так и для коллективной оценки факторов, относящихся к формированию общегрупповой мотивации.  Возле каждого пункта опросника имеется шкала оценок в баллах от1 до 7. В левой части теста представлены положительные факторы, характеризующие групповую мотивацию. В правой части  представлены факторы, отрицательно характеризующие групповую мотивацию.     Испытуемым предлагается инструкция: «Перед вами тест, содержащий 25 факторов (положительных и отрицательных). Эти факторы позволяют оценить степень сформированности групповой мотивации. Просим вас внимательно оценить эти факторы и выбрать соответствующий балл   (обведите кружком соответствующую вашим представлениям цифру), который характеризует состояние мотивации в группе, членом которой вы являетесь. Затем суммируйте все отмеченные баллы. Результаты в баллах позволяют сделать следующие выводы:

25-48 баллов – свидетельствуют об отрицательной групповой мотивации;

49-74 – группа слабо  мотивирована;

75-125- группа недостаточно  мотивирована на получение положительных  результатов;

126-151 – группа в достаточной  степени мотивирована на достижение  успеха в деятельности;

152-175- группа положительно мотивирована   на успех в деятельности.

 

3.3.АНАЛИЗ И  ИНТЕРПРЕТАЦИЯ ПОЛУЧЕННЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ.

 

На первом этапе обработки полученных результатов мы рассчитали и проанализировали  среднегрупповые значения по каждой методике в обеих выборках.  В Приложении 1 (таблица 1) представлены индивидуальные результаты испытуемых по методике Т. Элерса «Мотивация достижения успеха в деятельности».  В таблице 1  данного пункта главы   представлены среднегрупповые значения по результатам методики Т. Элерса «Мотивация достижения успеха  в деятельности», а также процентное распределение испытуемых по уровню мотивации.    На диаграмме 1 Приложения 1 наглядно представлено распределение испытуемых обеих выборок по уровню мотивации достижения успеха в деятельности. Из таблицы и диаграммы видно, что испытуемые обеих выборок значительно различаются по уровню мотивации достижения успеха. Среднегрупповое значение данного параметра у сотрудников бюджетного предприятия составляет 11 баллов. Данный показатель соответствует среднему уровню достижения успеха в деятельности, однако приближается к его минимальному значению. Если рассчитать  процентное распределение испытуемых по уровню их мотивации, мы увидим, что половина испытуемых имеет низкий уровень мотивации, вторая половина - средний уровень. Испытуемые с высоким уровнем  мотивации достижения успеха в деятельности среди сотрудников 7 гор. поликлиники отсутствуют. Во второй выборке испытуемых картина иная, среднегрупповой показатель мотивации достижения успеха также  приближается  к среднему уровню, но приближается к его максимальному значению. Среди испытуемых всего 20 % имеют низкий уровень мотивации достижений успеха,  у 10 % уровень средний и подавляющее большинство – 70 % очень ориентированы на успех. 

 Таблица 1. Результаты методики Т. Элерса «Мотивация достижения успеха в деятельности»

Выборка испытуемых	Среднегруп. значение мотивации достижений, в баллах	Низкий уровень мотивации достижений успеха, в %	Средний уровень мотивации достижений успеха, в %	Высокий уровень мотивации достижений успеха, в %
Сотрудники бюджетного предприятия	11 баллов	45 %	55%	-
Сотрудники частного предприятия	16,25 баллов	20 %	10 %	70 %

 

Аналогичным образом были рассчитаны среднегрупповые значения для выборок по уровню избегания  неудач. В  Приложении 1 (таблица 2) представлены индивидуальные  показатели испытуемых по этому параметру.  Среднегрупповые значения и процентное распределение испытуемых по уровню избегания  неудач указаны в таблице 2.

 

Таблица 2.  Результаты методики Т. Элерса «Мотивация  избегания неудач в деятельности».

Выборка испытуемых	Среднегруп повое значение Мотивации достижений, в баллах	Низкий уровень избегания неудач	Средний уровень избегания неудач	Высокий уровень избегания неудач	Очень высокий уровень избегания неудач
Сотрудники бюджетного предприятия	17,75	10 %	20%	35%	35%
Сотрудники частного предприятия	14,6	15%	60%	15%	10%