Коммуникативные процессы в структуре профессиональной деятельности (на примере аптечных учреждений)

     Чтобы убедиться в успехе коммуникации, необходимо иметь обратную связь. Согласно теории менеджмента "обратная связь" – это опорная реакция на то, что услышано, прочитано или увидено. Информация отсылается назад к отправителю, что свидетельствует о степени понимания, доверия к сообщению, усвоения и согласия с сообщением. Существует ряд способов установления обратной связи. Задать вопросы – это значит заставить человека пересказать ваши мысли, следовательно, есть возможность сразу устранить "шум" или преграды, повысив тем самым эффективность коммуникации. Контроль первых результатов работы позволяет устранить "шум", оценив, в какой мере воплощается первоначальная идея. 

ФОРМЫ И ОРГАНИЗАЦИЯ  ДЕЛОВОГО ОБЩЕНИЯ.

      Удачно  выбранная форма делового общения  способствует достижению целей организации, поэтому каждому конкретному  случаю должна соответствовать определённая форма коммуникации. Выделяют две основные формы общения: опосредованное (косвенное, через посредников) и непосредственное (контактное), включая вербальные и невербальные коммуникации.

      В управленческой деятельности используются такие организационные формы делового общения: собрания, совещания, заседания, деловые беседы и переговоры, приём посетителей, телефонные разговоры, обход рабочих мест.

      Собрания  и совещания проводятся с целью  принятия конкретного управленческого  решения и отличаются: кругом участников (на собрании присутствует весь персонал организации или представители коллектива, на совещании – заинтересованные работники); целью проведения; характером обсуждаемых проблем и вопросов (на собраниях – общие, накопленные за определённый период, на совещаниях – конкретные текущие вопросы).

      Совещания, как правило, проводятся, если необходимо сделать важное сообщение; принять  решение по какой-либо проблеме; проинструктировать сотрудников по выполнению важного  задания; опровергнуть слухи или  ложную информацию. Проведение совещаний способствует развитию и укреплению политики предприятия, воплощению её в жизнь; интеграции деятельности отделов и служб организации по достижению общих целей; обоснованному принятию решений; информированности сотрудников о результатах работы фирмы и в определённой степени – обучению всех участников. Заседание – это форма организации работы постоянно действующего органа (совета, комитета, комиссии) или группы.

      Нередко эффективность проведения таких  мероприятий невысокая и не превышает 10%. Сокращению неэффективных потерь времени руководства и сотрудников предприятия способствует подготовленность и надлежащий уровень организации проведения собраний, совещаний и заседаний.

      Организация деловых совещаний включает такие этапы:

• подготовка (определение целесообразности проведения, состава

участников, даты, времени и места проведения, подготовка участников совещания);

• проведение;
• принятие решения.

     При проведении делового совещания важна  ограниченность его во времени: оптимальная  продолжительность – не более одного часа, так как оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности составляет 40-45 минут. Если обсуждение вопросов требует более длительной работы, то после 40 минут заседания необходимо объявлять 10-15 минутный перерыв. В ходе совещания должен соблюдаться установленный регламент, иначе создаются предпосылки для неделовой обстановки на совещании. Неотъемлемой формальной составляющей является оформление протокола, на основании которого в дальнейшем осуществляется контроль выполнения принятых решений и порученных сотрудникам заданий.

      Заканчивается совещание подведением итогов и  принятием решения. Фактически на этом этапе речь идёт о том, кем и  в какие сроки должен быть выполнен определённый объём работ. Определяется также, кто будет осуществлять контроль за исполнением.

      В дальнейшем разработанные на совещании  варианты решений могут быть вынесены для обсуждения и выбора наиболее приемлемого на общем собрании.

      В настоящее время многие компании, имеющие свои филиалы в различных  регионах страны, за рубежом, практикуют проведение видеоконференций. Эти мероприятия имеют ряд особенностей организации: ограничение числа участников, присутствующих у одной видеокамеры (два-три человека), надлежащий технический уровень используемого оборудования; необходимость сосредоточенности только на теме обсуждения; умелое общение с использованием экрана, чёткость и достаточная громкость при выступлении и т.п.

      Организация деловых бесед. Деловые беседы являются составляющей таких управленческих процедур, как оформление на работу или увольнение работников; аттестация работников; приём посетителей; консультирование; деловые переговоры; неофициальные встречи и др.

      Деловые беседы классифицируются по характеру  как официальные и неофициальные; по направлению – целевые (преследующие конкретные задачи) и общие; по степени свободы – регламентированные и нерегламентированные.

      Организация деловой беседы включает следующие  этапы:

• подготовка беседы (определение цели, которой необходимо

достичь в результате беседы и круга обсуждаемых вопросов);

• составление предварительного представления об участниках

(служебное  положение, политические взгляды,  общественная деятельность и  заслуги, круг интересов и т.п.);

• выработка стратегии и плана беседы, подготовка

предварительного  плана выступления;

• репетиция (возможна). Проводится наедине или с кем-нибудь из

коллег; перед этим осмысливается информационный материал, продумывается последовательность обсуждения, воспроизводятся по памяти цифровые данные, цитаты и т.п.;

• определение и согласование с партнёрами места и времени

встречи;

• проведение беседы: начинается с приветствия и осмысления

первого впечатления о партнёрах, их настроения; первой частью самой беседы является вступительная часть, цель которой  – снять напряжение и установить контакт между собеседниками; непосредственно сама беседа. В конце беседы подводится её итог;

• критический разбор результатов.

      Деловые переговоры предназначены для того, чтобы с помощью взаимного обмена мнениями получить отвечающее интересам обеих сторон соглашение и достичь результатов, которые бы устроили всех его участников.

       Переговоры состоят из выступлений и ответных выступлений, вопросов и ответов, возражений и доказательств. Переговоры могут протекать легко или напряжённо, партнёры могут договориться между собой без труда или с большим трудом или вообще не прийти к согласию. Поэтому для каждых переговоров необходимо разрабатывать и применять специальную тактику и технику их ведения. Выделяют объективные и субъективные факторы и условия успешности переговоров.

      Переговоры  – это сотрудничество, диалог, поэтому  важно уметь задать правильно  вопрос и выслушать партнёра. Переговоры считаются завершёнными, если достигнута договорённость с отражением интересов  партнёров, а результаты проанализированы и сделаны соответствующие выводы.

      Телефонные  переговоры осуществляются в случае невозможности или нецелесообразности личных контактов (последние с психологической точки зрения предпочтительнее) и требуют предельной лаконичности. Для телефонных звонков лучше выбрать достаточно длительные промежутки времени (лучше – паузы в делах) и звонить сериями. Продолжительность телефонного разговора в идеале не должна превышать 5-6 минут. В разговор, ведущийся с нормальным уровнем громкости, время от времени вставляются реплики, свидетельствующие о сохранении внимания. При сбое перезванивает позвонивший; заканчивает беседу он же или старший. Поскольку собеседники не видят друг друга, по завершении разговора необходимо удостовериться, что всё правильно понято.

      Обход рабочих мест способствует решению оперативных вопросов. Это должно быть не спонтанным, а спланированным мероприятием, нацеленным на достижение одновременно нескольких целей. Целесообразно заранее определять маршрут (особенно в крупных организациях); привлечь в зависимости от целей руководителей низового уровня, специалистов; выбрать наиболее подходящее время и поставить в известность об обходе и его целях тех, с кем предстоит разговор. В заключение следует проанализировать результаты и осуществить практические мероприятия по устранению выявленных недостатков.

      Организация приёма посетителей. Посетители делятся на две группы: подчинённые сотрудники и лица со стороны. С целью упорядочения приёма посетителей следует разделить во времени эти два потока, установив различные дни и часы, которые необходимо строго выдерживать (при невозможности этого поручить провести встречу другому – заместителю или специалисту). Посетителей нельзя заставлять ждать больше 10 мин. В противном случае руководителю нужно самому извиниться за опоздание и при необходимости отсрочить встречу (не более чем на 30 мин.) или перенести её.

      Перед началом беседы надо предупредить посетителя о резерве времени, а в процессе её создавать непринуждённую обстановку, поддерживать и активизировать собеседника  с целью понять точку зрения посетителя и выработать на неё свой взгляд.

      Встреча должна заканчиваться в обусловленное  время. Если она затягивается, руководитель может использовать множество способов, указывая на то, что время истекло: выразительно посмотреть на часы, демонстративно передать посетителю его бумаги и заняться другим, прямо сообщить об окончании разговора и т.п. 

      В фармацевтической отрасли используются типовые формы делового общения, но значительные особенности имеют коммуникации фармацевтического работника, в частности, провизора или фармацевта, с клиентом. Специфика заключается в необходимости использования фармацевтической опеки, принципов фармацевтической этики и деонтологии, сочетании социальных и экономических задач аптечных предприятий. В связи с возросшей конкуренцией аптеки преследуют цели формирования постоянного контингента посетителей, привлечения и удержания новых клиентов в результате высокого уровня сервиса, создания положительного имиджа и т.п.

      Увеличение  доли безрецептурных препаратов в реализации лекарств требует повышенного внимания к потребителю, надлежащего информирования и консультирования его провизором или фармацевтом. Следует отметить, однако, что социологические исследования дают не очень утешительные результаты: больше половины безрецептурных препаратов  приобретается без дополнительных вопросов со стороны фармацевтического работника; о симптомах опрашиваются менее 20% клиентов; совет обратиться к врачу даётся менее чем в 10% случаев.

      Консультации допустимы преимущественно в случае «банальных» нозологий (простуда, головная боль, изжога и т.п.). Однако и в таких случаях необходимы дополнительные вопросы. Например, в случае просьбы порекомендовать лекарственный препарат от головной боли ответственный и этичный специалист задаст вопрос об обычном давлении; о том, что пациент обычно принимает, чтобы минимизировать риск побочных действий от непривычного препарата. Если провизор (фармацевт) считает, что рекомендация конкретному посетителю в его ситуации без врачебного диагноза опасны для его здоровья, – он об этом должен сказать клиенту.

      Рекомендации по критерию цены препарата или участия аптеки в продвижении продукции определённого производителя не должны превалировать над критерием полезности.

       Возможность проконсультировать посетителя аптеки обеспечивает знание ассортимента, потребительских свойств основных лекарственных препаратов из лидирующих в аптеке фармакотерапевтических групп, знание парафармацевтического товара (медицинской техники, косметических средств и т.п.). В крупных аптеках целесообразно выделение освобождённого консультанта.

Понятие, назначение и классификация документов как источника управленческой информации. Роль делопроизводства в управлении.