Методы оценки персонала при найме

- Анализ конкретных ситуаций (кейсы) - моделирование конкретной производственной ситуации. 
«Кейс» - деловая задача, проблемная ситуация. Это изложение в повествовательной и/ или табличной форме набора фактов о конкретной ситуации на реальном предприятии. 
Аттестуемый должен определить проблему, выбрать релевантную (значимую) информацию, структурировать ее для четкой характеристики рассматриваемой проблемы, сформулировать возможные пути ее решения, выбрать и обосновать конкретное решение. 

- Анализ достижения целей - сравнение плановых ключевых показателей деятельности с фактическими. Оценка результатов проводится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при проведении итогов.

- Оценка на основе моделей  компетенций - модели компетенции описывают интеллектуальные и деловые качества работника, навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках корпоративной культуры организации. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетенции – основание для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов (конкретные результаты профессиональной деятельности) и является предметом оценки, самооценки и независимой экспертизы.

- Самооценка - самоанализ работника по заданным критериям.

Выбор того или иного  метода осуществляется в зависимости  от целей и задач, а также от специфики бизнес-процессов и  категории оцениваемых специалистов.

 

  В РФ наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы, колледжи, техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения, службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению; профсоюзы и др.

Прежде чем начать отбор сотрудников вне организации, администрации следует предложить своим работникам найти кандидатов среди знакомых или родственников, желающих подать заявление о приеме на работу.

Альтернативой найму новых  работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частные сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.

                                

                                     Глава2.

               Технология оценки персонала.

      Задача управляющих персоналом, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что  существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком — субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

                                  Проблему объективности оценки  можно было бы сформулировать  следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

-  объективно — вне  зависимости от какого-либо частного  мнения или отдельных суждений;

-  надежно — относительно  свободно от влияния ситуативных  факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

-  достоверно в отношении  деятельности — оцениваться должен  реальный уровень владения навыками  — насколько успешно человек  справляется со своим делом; 

-  с возможностью  прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

- комплексно — оценивается  не только каждый из членов  организации, но и связи и  отношения внутри организации,  а также возможности организации  в целом;

-  процесс оценивания  и критерии оценки должны быть  доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и  наблюдателям, и самим оцениваемым  (то есть обладать свойством  внутренней очевидности);

-  проведение оценочных  мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

          Этапы программы оценки персонала   

1) подготовка проекта  (определение целей, объемов, сроков и т.п.);  
   2) анализ деятельности сотрудников и формулирование критериев оценки;  
   3) конструирование процедур оценки;  
   4) обучение экспертов организации;  
   5) реализация программы оценки персонала;  
   6) анализ результатов и оформление материалов для передачи заказчику.  
  

         1-й этап

Набор сотрудников	Оценка потенциала сотрудников	Оценка для обучения
Производится анализ самой  организации (история, корп. культура  и т.д.)      Цель: конкретизация образа желаемого сотрудника	Уточнение целей оценки и  перспектив использования результатов	Анализ целей обучения и  способов подготовки, доступных  организации      Цели обучения: предметная, проф. развитие, личностный рост и др.

 
  

2-й этап  

 Закладывается содержательная основа оценки

Производится описание деятельности  с целью определения требований  к кандидату Þ      - описание критериев оценки;      - формирование подходов к набору сотрудников (выделение источников и ключевых признаков для первичного отбора)

Определяются:      1) индикаторы успешности осуществляемых видов деятельности;      2) перспективы изменения условий деятельности;      3) индикаторы успешности новых видов деятельности;      4) социально-психологический "портрет" группы.      Формируется набор критериев:      1) соответствие требованиям деятельности и "духу" организации;      2) гибкость, адаптивность, способность к обучению;      3) межличностные и управленческие навыки;      4) совместимость кандидатов.

Анализируется управленческая деятельность      - с минимальным учетом специализации;      - с учетом специфики организации Þ      формируется круг типичных задач Þ      профиль успешного руководителя конкретного уровня в данной организации

 
  

3-й этап  

 Организационный план  составляется в соответствии с целями, задачами, количеством участников, сроками и условиями проведения программы оценки персонала.  
   Методы, используемые при оценке:  
   1) специальные упражнения / моделирование типичных деловых ситуаций;  
   2) интервью;  
   3) групповые упражнения;  
   4) психологические тесты;  
   5) организационно - управленческие игры.  
  

4-й этап  

 Перед включением  экспертов (из числа сотрудников  предприятия, другие специалисты)  в программу оценки персонала  проводится специальный отбор  и обучение кандидатов на работу в качестве экспертов-наблюдателей. Также проводится их знакомство с перечнем и описанием критериев оценки, применяемыми процедурами, программой проведения оценки.  
  

5-й этап  

 Программа оценки  персонала начинается с знакомства с персоналом, занятым в программе, введения в процедуру работы, знакомств с целями и принципами работы, регламентом дня, ожидаемыми результатами;  
   важно  
   снятие напряжения, которое неизбежно возникает в ситуации оценки, вступление в контакт с испытуемыми.  
   Применяемые методы должны уточнять и дополнять друг друга.  
   Заканчивать работу следует общей встречей. Её цель - подведение итогов дня, символическое завершение работы, снятие напряжения и выход из контакта.  
  

6-й этап  

 Обработка результатов:  
   - обработка психодиагностических данных;  
   - индивидуальная оценка по результатам специальных упражнений;  
   - коллективное обсуждение итогов групповой работы;  
   - сопоставление результатов оценки каждого участника;  
   - итоговое обсуждение;  
   - составление индивидуальных заключений;

Набор сотрудников	Оценка потенциала сотрудников	Оценка для обучения
ранжированные списки кандидатов,      таблицы оценок по качествам	развернутые характеристики  с рекомендациями по использованию и развитию потенциала каждого участника	отчет об участии в обучении, характеристики с рекомендациями  по использованию

 
   - специальный анализ кадрового  состояния организации;  
   - оценка уровня профессиональной обеспеченности организации (количество и качество сотрудников);  
   - оценка степени готовности организации к изменениям;  
   - выявление существующих в организации типов корпоративной культуры;  
   - построение прогноза развития организации и оценка степени реализуемости поставленных целей;  
   - подготовка рекомендаций по конкретным кадровым программам (набору, развитию персонала и тд.).

                                     Глава 3.

                   Выбор метода оценки персонала

Использование тех или  иных методов оценки имеет свои плюсы и минусы в зависимости от ее цели (критерия). К числу основных критериев относят:

• степень вовлечения в процесс оценки самого работника и его руководства;
• затраты времени и денежных средств;
• точность оценки.

Например, если необходима высокая степень вовлечения самого работника в процесс оценки, то наилучшими методами являются групповые дискуссии, тесты мастерства, а также испытания в центрах оценки. Но при этом почти не учитывается мнение непосредственного руководства, которое тоже немаловажно. Выяснение же только мнения руководства без применения других методов не требует практически времени и денежных средств, но точность оценки довольно низкая. Постоянное наблюдение с целью оценки деловых качеств достаточно эффективно, но требует больших затрат времени. Поэтому на практике всегда применяются комбинированные методы. В качестве примера в табл. 1 показана зависимость некоторых методов оценки (всего до 50 методов), определяемая по трехбалльной шкале (высший балл — 3, низший — 1), которая разработана на французской фирме «Аэроспасьяль».

Таблица 1

Методы оценки персонала	Критерии выбора метода оценки (балл)
	Степень вовлечения в процесс  оценки		Затраты времени и денежных средств	Степень достоверности  полученных данных
	работника	непосредственного руководства
Экспертная оценка	1	2	2	1
Оценка персонала в  комплексных центрах	3	1	3	3
Групповые дискуссии	3	1	2	2
Собеседование с преподавателем учебного центра	3	1	3	2
Мнение руководства	1	3	1	1
Наблюдение в процессе работы	2	1	3	2
Специальное анкетирование	3	3	2	3
Тесты мастерства	3	1	3	3

Многие методы оценки персонала  являются весьма дорогостоящими. Поэтому  применяется как бы многократный отбор кадров на последующие ступени  оценки. Оценка результатов труда  важна для подавляющего большинства  работников. Оценка деловых и личных качеств охватывает максимум 50% персонала (это работники, у которых выявлены наилучшие результаты труда). Значительно меньшее число работников попадает в центры оценки (на основе уже выявленных способностей и роли на фирме), причем рабочих здесь уже практически нет (за исключением будущих лидеров кружков качества).

Групповая оценка

Далеко не всегда объектом оценки является отдельно взятый работник — напротив, им все чаще становится группа. Во многом это связано с  тем, что зачастую очень трудно выделить личный вклад работника, особенно при использовании современных бригадных или иных коллективных форм организации труда, когда все участники выполняют неоднородные виды работ (от простых до сложных). Не всегда можно определить индивидуальные результаты некоторых групп специалистов и при оценке по соответствию целям. К тому же при групповой оценке лучше видны взаимодействие, общая творческая атмосфера.

Результаты этой оценки служат базой  для разработки программ развития не отдельных (лучших) работников, а их групп. Так, коллектив инженеров-конструкторов или исследователей может стать основой будущей инновационной проектной структуры по разработке нового продукта (технологии). То же самое относится и к групповым формам повышения квалификации участников бригад, особенно если уже достигнуты достаточная степень взаимозаменяемости и примерно равный уровень мастерства работников.