Методы оценки персонала при найме

С функционированием коллективных форм организации труда связан и  другой развивающийся аспект оценки. Коллективам дается широкая автономия в решении таких вопросов, как учет рабочего времени и распределение заданий. Логично выглядит привлечение к оценке самих оцениваемых и их коллег, поскольку многие моменты им видны лучше, чем вышестоящей администрации.

Переход от оценки работников к программам развития

Информация, полученная в  результате оценки персонала, служит базой  для:

• кадрового планирования;
• расчетов потребности в дополнительном наборе;
• составления программ повышения квалификации;
• организации внутрифирменного замещения вакантных рабочих мест и должностей;
• решения вопросов оплаты работников.

На многих фирмах составляются так называемые картотеки потенциального продвижения кадров, в которых  устанавливается очередность применения тех или иных мер развития. В корпорации «Вестингауз электрик», например, существует специальная шестибалльная шкала для определения перспективы продвижения работников. По результатам периодических оценок работники получают соответствующий балл:

1 балл — немедленное  повышение;

2 балла — повышение в течение 1,5—2 лет;

3 балла — продвижение  возможно в будущем;

4 балла — необходимо  перемещение на уровне выполняемых  функций (ротация в другой цех,  подразделение);

5 баллов — продвижение  проблематично;

6 баллов — даже использование  работника невозможно.

Впрочем, последний балл практически не выставляется, так  как выявление плохих работников не требует комплексной оценки.

В картотеке фиксируются  и условия продвижения (повышение  квалификации, другие). Все результаты оценок в обязательном порядке доводятся до работников.

Системы оценки помогают выявить кадровый потенциал фирмы. Но как перейти от оценки к реализации программ развития кадров, как выявить, есть ли потребность в развивающих мерах и каких именно? Как определить, чего не хватает для развития конкретному работнику? При всем многообразии способов определения потребности в развитии можно выделить два основных — «от человека» и «от организации».

Более сложный подход — «от человека» — основан на сравнении требований к должности (рабочему месту), с одной стороны, и индивидуальных результатов труда работников — с другой. Причем выясняется соответствие его способностей характеру как выполняемой, так и возможной (будущей) работы. Естественно, что сравнение осуществляется не от случая к случаю, а на основе постоянно обновляемых банков данных, полученных в результате анализа работ, оценки работников. В случае несоответствия работника предъявляемым требованиям, устанавливаются причины этого несоответствия и намечаются меры по его устранению. Последовательно оцениваются все факторы, влияющие на работу, т.е. выявляется то, что мешает развитию. При этом все отрицательные моменты ранжируются (определяются основные причины несоответствия работника настоящей или предполагаемой должности). Устранение всех выявленных недостатков одновременно — нереальный и неэффективный путь.

Как выясняется, далеко не всегда для этого необходимы обучающие  методы. Так, если работник четко знает, как улучшить свою деятельность, и  какие знания для этого нужны, то достаточно создать ему стимулы для самоподготовки. В случае выявления у работника психологических препятствий (например, отсутствие взаимопонимания между членами коллектива) предпочтение следует отдать организационным перестановкам кадров. При недостаточной мотивации к труду применяется эмоциональный тренинг и т.д.

Что касается программ развития работников высокой квалификации, результаты которых не всегда можно точно  оценить, то многие фирмы исходят  из определения набора навыков и  умений, необходимых для работы по конкретной профессиональной группе. Причем дополнительно определяется и относительная важность навыков. Степень овладения работником этими навыками (оценка деловых личных качеств или факторов результативности труда) дает основу для выявления потребности в его обучении.

В качестве примера в  табл. 2 приведен фрагмент формы для  оценки навыков начальников цехов, участков и приравненных к ним  должностей, которая применяется  в компании «Контрол дейта».

Таблица 2

В таких формах фиксируются  относительная важность «В» каждого  навыка и степень «С» овладения  им по 10-балльной шкале. Например, важность навыка «Планирование и координация» определяется как средняя (6 баллов), а степень овладения этим навыком у конкретного работника низкая (3 балла). Каждому навыку соответствует комплекс развивающих мер, в том числе обучение. Но потребность в этих мерах определяется не более чем по 2—3 навыкам. Последовательность здесь простая: выявляются навыки, степень важности которых выше степени овладения ими, определяется наибольшая разница между ними (в баллах), а затем при прочих равных условиях выбирается наиболее важный навык. В приведенном фрагменте формы программа развивающих мер будет построена по навыку «Планирование и координация». Нулевой балл — основание для увольнения.

Для определения потребности  в развитии массовых категорий персонала  применяется иной подход — «от организации», основанный на выявлении слабых мест в производстве (как настоящих, так и будущих). Следующая стадия — определение работников или их групп, занимающих эти слабые места. И лишь затем сравниваются требования к конкретным функциям и результаты оценок работников, в том числе кандидатов на эти места. На основании разрыва между ними определяется необходимость принятия определенных мер, включая увольнение. В данном случае резко сокращается численность персонала, четко определяется очередность применения развивающих мер. А поскольку при этом рассматривается состояние дел по организации в целом, то программа действий составляется исходя из перспектив развития производства.

Оценка работников при  их найме

Цель оценки внешних (по отношению к предприятию) источников рабочей силы — пополнение кадрового  потенциала фирмы. Методы оценки нанимаемых работников менее разработаны (по сравнению с методами оценки занятого персонала), но логика действий принципиально не меняется: определение требований — оценка — сравнение ее результатов с требованиями — кадровое решение, включая дополнительные меры развития.

Вместе с тем, существует определенное различие между американским и японским подходами к этой оценке. В первом определяются требования к  должности, под которую и подбираются  кандидаты (отсюда оценка их специальных  знаний, навыков, опыта). В японском подходе внимание кадровых служб сосредоточивается на требованиях к кандидату на работу в фирме (общее качество образования, личные особенности), т.е. должность заранее не определяется. Но независимо от подхода повсеместно наблюдается общая тенденция к ужесточению требований вследствие ориентации на длительное использование квалифицированного работника. В любом случае просматривается стремление фирм к созданию конкуренции на каждое вакантное место, что обусловливает многоэтапность отбора кандидатов с постепенным отсеиванием «лишних».

Опыт западных фирм показывает, что при найме используется пять основных методов проверки знаний и  личных качеств кандидата:

1) анализ анкетных данных (уровень и качество образования, наличие практического опыта, готовность к принятию дополнительных нагрузок, недостатки здоровья и др.). Причем содержание анкеты устанавливается конкретной кадровой службой;

2) наведение справок в учебном заведении или на прежней работе (чем выше должность, тем шире «территория» сбора информации);

3) использование тестов в самом широком смысле;

4) проверка навыков в центрах оценки (применяется только для работников высокой квалификации);

5) собеседование или интервью.

Это заключительный этап проверки, применяемый практически  всеми фирмами. Имеются данные, что  ежегодно в США проводится более 150 млн собеседований по поводу найма (для всех категорий персонала), тогда  как на работу принимается менее 10 млн чел.

Психологические тесты в целях подыскивания лучших кандидатов на работу стали применяться в больших масштабах на Западе после второй мировой войны. Но в последнее время данный метод отбора кадров не пользуется прежним авторитетом. Организация тестов применительно к определенной группе работников требует сложной и длительной подготовки. Обычно тесты делятся на три группы:

1. Психомоторные, целью которых является анализ рефлексов и сноровки.
2. Интеллектуальные, посредством которых определяются способности к абстрактному мышлению, анализу, нахождению существа проблемы и т.п.
3. Личностные, имеющие задачей выявление основных черт характера.

Последняя группа тестов, по мнению западных социологов, наиболее спорна, ибо затрагивает моральные  проблемы. Возникает вопрос, оправданно ли «копание в чужой душе» при заключении трудового договора? Если в какой-то степени можно оправдать психологические методы определения компетентности и профессиональной подготовки человека, то «изыскания» в отношении его личных качеств и убеждений подвергаются серьезным сомнениям. Наряду с моральным осуждением личностных тестов западные социологи пришли к выводам, что с научной точки зрения психологические тесты дают весьма механистичный и статичный образ работника, без учета его развития и потенциальных возможностей.

К психологическим тестам примыкает метод определения  способностей человека по его почерку  — графология. Считается, что указанный метод дает всего лишь 10% погрешностей. Особенно полезен он во время предварительного отбора кандидатов на основании полученных заявлений с биографическими сведениями. Анализ почерка и манеры письма позволяет, по мнению специалистов, определить степень интеллигентности, общительности и силы воли кандидата. Опытный графолог без труда способен выявить характерные черты кандидата на соответствие их особенностям вакантной должности.

Все более широко применяется  также метод оценки кандидата  на работу с помощью так называемого сценария его жизни, т.е. информации о перипетиях его трудовой биографии и семейной жизни. Выяснение обстоятельств биографии, начиная с самого детства, происходит во время беседы с сотрудником кадровой службы. Один из теоретиков указанного метода — Эрик Берн выдвинул концепцию о том, что «сценарий» — это план жизни, основанный на решении, принятом в детстве, получившем поддержку родителей и оправдание в ходе последующих событий, который и привел к выбранной альтернативе. Указанный прием является вспомогательным и не может заменить традиционных методов оценки кадров на основе представленных документов и подробных бесед.

В США, начиная с 1981 года, некоторые компании практикуют отбор, ориентацию и прием на работу кандидатов после анализа функций их мозга. В основе данного метода лежат научные изыскания французских и американских медиков с участием лауреата Нобелевской премии Роджера Сперри. Дело в том, что деятельность левого и правого полушарий человеческого мозга весьма различна. При изучении кандидатов американские специалисты исходят из того, что кора левого полушария «заведует» логическим анализом фактов и возможностей (математический ум), а кора правого полушария способна решать проблему интуитивным путем (художественное творчество). Равным образом подкорка левого полушария обусловливает «консервативный темперамент» с тенденцией к планированию и организации, а подкорка правого полушария проявляет себя в эмоциональной сфере и красноречии. Анализ деятельности вышеуказанных зон человеческого мозга получил в США название метода «мозговых предпочтений».

Во Франции данный метод  применяют не для отбора кандидатов на работу, а для ориентации работников, подготовки обучающего персонала и создания однородных производственных групп. Эффективность таких групп в большой мере зависит от оптимального сочетания мозговых (умственных) предпочтений. Эти предпочтения выявляются с помощью специального вопросника — теста, а полученные данные обрабатываются на ЭВМ. В число таких данных включаются сведения об учебе, работе, отдыхе, характере речи, функциональном превосходстве одной половины тела над другой, недомоганиях во время пользования транспортом, ритме жизни, внимании к самому себе и к другим, а также информация об особенностях характера и о желательных изменениях в поведении. Процедура анализа занимает около 30 минут, после чего заинтересованное лицо получает описание своих сильных и слабых сторон.

При найме осуществляется не только сбор информации о кандидате. Нанимаемому работнику сообщается определенный комплекс сведений: о  содержании предполагаемой работы, возможностях продвижения и повышения квалификации, оплате труда и предоставляемых услугах. Таким образом создаются условия для соотнесения возможностей кандидата с его осознанным желанием работать на данной фирме, что также является немаловажным психологическим фактором для отбора кандидата и его последующей адаптации.

Любопытные и нелогичные, на первый взгляд, данные приводят английские исследователи. Они подсчитали среднее  число методов оценки, применяемых  при отборе различных категорий  работников. Оказалось, что при найме  рабочих средней и низкой квалификации этот показатель равен (по выборочным обследованиям) 2,4, у рабочих высокой квалификации — 3,76, инженеров — 3,04, т.е. при отборе категорий работников с более сложными квалификационными характеристиками (инженеров) интенсивность применения методов оценки ниже. Это во многом объясняется тем, что оценка специалистов начинается раньше — еще в процессе обучения в вузе.