Методы оценки персонала при найме

Как показывает практика, положительная оценка в процессе отбора еще не означает, что администрация  приняла окончательное решение  о найме. Второй этап оценки все чаще проводится в процессе дополнительного развития деловых качеств работников (испытательный срок, стажировка, ротация, обучение на фирме), т.е. адаптации.

Оценка будущего работника  при отборе в вузах

Среди методов оценки —  анализ успеваемости, тестирование, интервью (для определения круга интересов обучающихся, их целевых установок). О масштабах подобной работы свидетельствуют, например, такие данные. В 1997/98 учебном году сотрудники корпорации «Ай Би Эм» (работники кадровой службы и инженеры) посетили 350 вузов и взяли 60 тыс. специальных интервью, а сотрудники итальянской фирмы «Монтэдисон» — соответственно 400 европейских вузов и 15 тыс. интервью. Только один инженерный факультет Нью-Йорского университета в этом же учебном году посетило 700 представителей 300 фирм (более 10 тыс. интервью). Замечено, что среднее количество интервью, после которых заключается соглашение о найме, составляет 8—10%.

Следует подчеркнуть, что  речь идет, как правило, о временном  найме, так как слишком высока вероятность ошибок. Окончательная оценка формируется в процессе работы студентов на фирме на условиях частичной занятости, что заменяет период адаптации. В той же фирме «Ай Би Эм» из 60 тыс. опрошенных были отобраны и временно наняты 4,5 тыс. человек, а окончательно попали в штат 1,8 тыс., т.е. 3% числа опрошенных. Казалось бы, процент принятых в штат невелик. К тому же, по расчетам экспертов, затраты фирмы на «вербовку» специалистов в вузе примерно в 3 раза больше, чем при обычном отборе «с улицы». Однако фирма идет на это, так как получает действительно лучшие кадры, прекрасно знающие специфику ее работы и полностью адаптированные к условиям производства.

В качестве иллюстрации  к статье прилагаем ряд анкет  — типовых формуляров по оценке трудовой деятельности (результатов, деловых и личных качеств) рабочих, служащих и специалистов, которые применяются во Франции, Германии, Великобритании и США (см. приложения 1—5).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 1

Типовой формуляр для оценки трудовой деятельности 
(фирма «Скотт Пэйпер», Великобритания)

Приложение 2

Общие критерии оценки результативности 
как основы поощрения и продвижения (балльная система) 
(фирма «Маннесман», Германия)

Категории оценки	Факторы
1. Результаты труда	1. Количество труда:     а) скорость работы     б) методы работы  2. Качество труда
2. Деловые качества	1. Инициативность  2. Самостоятельность, уверенность в себе  3. Разносторонность
3. Личные качества	1. Аккуратность в обращении     а) с оборудованием     б) с материалами  2. Умение сотрудничать с коллективом, взаимоотношения с коллегами  3. Соблюдение правил и рекомендаций  4. Чистота и порядок на рабочем месте

Примечание. Каждый фактор оценивается по 5-балльной шкале. Например, сначала выводится балл по каждому из четырех факторов личных качеств, после чего выводится средний балл по этому критерию. Аналогично — по другим критериям (результаты, деловые качества). Окончательный балл — среднее из оценок по трем критериям.

Приложение 3

Формуляр оценки деловых  и личных качеств специалиста 
(фирма «Сосиллар–Соллак», Франция)

Приложение 4

Балльная оценка работника  по трем параметрам 
(база для поощрения и продвижения) 
(фирма «Пежо», Франция)

Баллы	Оценка выполнения обязанностей	Самостоятельность	Опыт
7	Отлично справлялся с обязанностями  за несколько оцениваемых периодов	Планирует и выполняет  специальные задания практически  без руководства со стороны	Обладает обширным опытом
6	Отлично справлялся с обязанностями  за два последних периода	Часто выполняет специальные  задания при минимальной степени  руководства	Опытнее по сравнению с большинством работников на данной работе
5	Отлично справился с  обязанностями лишь за последний  период	Время от времени выполняет  специальные задания при общем  надзоре со стороны руководства	Вполне опытен для выполнения данной работы
4	Хорошо справляется с обязанностями	Изредка может выполнять  специальные задания при значительной степени руководства	Минимальный опыт для выполнения данной работы
3	Хорошо справляется  с отдельными обязанностями; близок к тому, чтобы хорошо справляться  со всеми обязанностями	Руководство необходимо при  выполнении основных обязанностей	Недавно принят на работу или повышен в должности
2	Не со всеми обязанностями  справлялся на должном уровне; нет  успехов в работе	Требуется постоянное руководство  при исполнении обязанностей	–
1	Справляется с меньшей  частью обязанностей	Даже при постоянном руководстве иногда выполняет работу неудовлетворительно	–

Приложение 5

Разработка кадровой службы 
фирмы «Америкэн телефон энд телеграф», США

Качества, выявляемые для  формирования резерва руководителей всех уровней, в том числе для инновационных проектных структур (два–три дня во внутрифирменном центре оценки с отрывом от производства; до шести дней – для наиболее способных молодых специалистов).

1. Способность к обучению.
2. Умение формулировать свои идеи.
3. Умение писать записки, документы и т.д.
4. Контактность, умение вызывать симпатию.
5. Восприятие мнений о своей работе и поведении.
6. Способность к творчеству.
7. Самооценка (насколько реальна оценка своих достижений и понимание мотивов деятельности).
8. Понимание задач фирмы в целом.
9. Гибкость поведения.
10. Эмоциональная зависимость от одобрения начальства.
11. Необходимость одобрения со стороны коллег.
12. Внутренние рабочие побуждения к труду (стремление выполнять работу более качественно, чем это требуется).
13. Стремление к продвижению.
14. Стремление к стабильному положению.
15. Гибкость в достижении поставленной жизненной цели.
16. Первостепенность работы по сравнению с другими сферами жизнедеятельности.
17. Способность выделять положительные стороны в отношении фирмы к своему персоналу.
18. Реальность оценки своих способностей и ожиданий.
19. Терпимость к неопределенности.
20. Способность отсрочить ожидание вознаграждения на будущее.
21. Сопротивляемость стрессам.
22. Разнообразие интересов.
23. Энергия (как долго способен выдерживать максимальный уровень нагрузки).
24. Организация и планирование своей деятельности.
25. Четкость и обоснованность в принятии решений.

                   

 

 

 

 

                                Заключение.

 Профессиональный отбор и приём на работу являются необходимыми составляющими менеджмента персонала. Приём на работу представляет собой ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов на вакантные рабочие места. При отборе и найме сотрудников основной задачей является комплектование штата претендентами, деловые, морально-психологические и иные качества которых могли бы способствовать достижению целей организации. Научно обоснованный отбор персонала должен базироваться на всестороннем исследовании и оценке личности (биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний, деловых и личных качеств, состояния здоровья и т.п.). С этой целью кадровыми службами используется метод профессиографии - технологии изучения требований профессии к личностным качествам и психофизиологическим характеристикам, социально-психологическим показателям, природным задаткам и способностям, деловым качествам, профессиональным знаниям и умениям, состоянию здоровья человека. Различают информационную, коррекционную, диагностическую и формирующую профессиографию. К инструментам сравнительной оценки кандидатов относятся: конкурс на замещение вакантной должности (приём на работу); автобиография; аттестаты, дипломы, свидетельства; опросные листы персонала; собеседования, тестирования и т.д. Хорошее выполнение работы по найму персонала результируются впоследствии снижением текучести кадров, большей удовлетворенностью работников службой и, как результат, большей эффективностью предприятия.

 

                 

 

 

 

 

            

 

 

 

                             

 

                           Список использованной литературы.

1.- «Кадры предприятия»  №9, 2003 

2.- Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1998.

3.- Кибанов А.Я. Основы  управления персоналом: Учебник.  – М.: ИНФРА-М, 2002.

4.- http://ru.wikipedia.org

5.- «Как оценить специалиста?»  Управление персоналом. 1998, №9.

6. - http://www.top-personal.ru

7. Список использованной литературы.