Психологические качества руководителя

Предельно общий статус понятия способностей, их нерасторжимая связь, как с деятельностью, так и с личностью обусловливают и трудности изучения собственно управленческих способностей. Суть этих трудностей заключается в следующем. Любая управленческая деятельность имеет три основных «измерения»:

1) собственно деятельностное, связанное с организацией и управлением какой-либо системой;

2) кадровое — «личностное», связанное с управлением людьми, с организацией межличностных взаимодействий;

3) производственно-технологическое,  связанное непосредственно с  организацией технологического  процесса, с его оперативным управлением.

Эффективность управления определяется тем, насколько руководитель способен обеспечить три этих — очень разных «измерения», а также согласовать их между собой.

Первое — деятельностное, организационно-административное требует развитых общеуправленческих навыков и способностей, умений эффективно соорганизовать совместную деятельность. Второе — личностное «измерение» требует наличия качественно иных способностей, обеспечивающих эффективные межличностные взаимодействия, организацию и управление людьми.

В роли таких способностей (и это главное отличие управленческой деятельности от многих иных видов  деятельности) будут выступать не специальные, ни даже общие способности, а основные личностные качества. Третье — производственное «измерение» предполагает наличие собственно профессиональных качеств руководителя — его специальных способностей.

Кроме того, согласование этих трех «измерений» в процессе управления требует наличия еще одной категории способностей — координационного, общеорганизационного плана, которые опять-таки связаны с ведущими личностными качествами.

Поэтому вопрос об управленческих способностях часто обсуждается  в связи с проблемой общей  структуры личности руководителя, а  иногда — и подменяется ею. Понятие  собственно способностей отождествляется при этом с понятием личностных качеств руководителя. Это — наиболее характерная особенность современных взглядов на управленческие способности. В результате такого подхода перечни управленческих способностей оказываются весьма обширными; они включают очень разные по степени обобщенности и характеру свойства психики и личности.

Такой подход имеет право  на существование; он отражает реальную сложность управленческой деятельности, многообразие требований, предъявляемых  ею к личности. В зарубежной психологии он оформился в «теории черт», содержащей обширные перечни такого рода способностей, а также в ряде иных направлений.

Чтобы лучше разобраться  в этом действительно сложном  вопросе, отметим ряд категорий  управленческих качеств, которые обычно выделяются из их общей совокупности. Они либо являются управленческими способностями в собственном смысле, либо способствуют эффективному выполнению управленческой деятельности, т.е. выступают в функции способностей.

Во-первых, это категория  основных характеристик личности управленца, которая обозначается понятием менеджерских характеристик. Все они либо необходимы для управленческой деятельности, либо желательны для нее, поскольку обусловливают — при прочих равных условиях — высокий уровень ее успешности. Кроме того, они являются и фактором, обусловливающим предпочтение личностью выбора управленческой деятельности, склонность к ней.

Во-вторых, это категория  собственно управленческих способностей. Она включает только те свойства, которые непосредственно и наиболее значимо влияют на управленческую деятельность, определяются ее содержанием и требованиями. Данная категория чаще всего рассматривается как управленческие способности «в узком смысле».

Две указанные категории выделяются по так называемому деятельностно-функциональному критерию — по тому, какие, свойства психики и качества личности требуются для деятельности. Вместе с тем в психологии управления существует и еще один критерий выделения способностей — структурно-психологический. Согласно ему в основу выделения способностей кладется не структура и содержание деятельности, а структура психики.

Таким образом, общая  структура управленческих способностей основана на взаимодополнительном использовании двух критериев — функционально-деятельностного и структурно-психологического.

 В итоге выделяется  три основные категории качеств,  которые являются либо непосредственно управленческими способностями, либо опосредованно реализуют функции способностей (т.е. влияют на успешность управленческой деятельности — «менеджерские характеристики»). Каждая из трех категорий подразделяется на две основные группы. При этом третья категория является психологической основой для первых двух, обусловливает уровень развития входящих в них способностей⁹.

 

 

2. Личностные особенности и психологические качества

руководителя как фактор восприятия его подчинёнными

1. Стили руководства во взаимодействии руководителя

и подчиненного

 

Стиль управления — это  совокупность приемов, которые использует руководитель по отношению к своим подчиненным. Эффективность того или иного стиля определяется тем, насколько он помогает воздействовать на сотрудников с целью решения существующей в данный момент времени задачи¹⁰.

Менеджмент и практическая психология свидетельствуют, что для  подавляющего большинства подчиненных при получении приказа от менеджера огромное значение имеют такие факторы, как тон, манера поведения руководителя, конкретные слова, в которые облечены инструкции и т.д. Очень важно и то, учитывает или же наоборот, игнорирует менеджер мнения персонала, подбирает ли для них роли, соответствующие профессиональному потенциалу каждого конкретного человека.

Из этих черт и складывается конкретный стиль руководства. Как  правило, он обусловлен уровнем общих  и профессиональных знаний, опытом, идеалами и системой ценностей руководителя, а также его темпераментом – т.е., всем тем, что определяет содержание его личности¹¹.

Авторитарный стиль. При авторитарном стиле управления руководитель пользуется в основном собственным опытом, апеллируя лишь к собственным знаниям, при этом полностью или частично игнорируя мнение подчиненных и их личные цели и интересы. Здесь чаще всего работает старый принцип "кнута и пряника": выполнение работы обеспечивается путем исключительно взысканий или, наоборот, вознаграждений.

На начальном этапе формирования организации, когда у работников отсутствуют необходимые навыки и отчетливое видение целей организации, он может оказаться весьма полезным. Впрочем, этой ситуацией практически и должно быть ограничено применение авторитарного стиля. Его основной недостаток заключается в том, что он способствует уменьшению творческой инициативы подчиненных, ухудшает социально-психологический климат, приводит к текучести кадров.

У авторитарного стиля  управления есть два основных подвида: бюрократический и патерналистский. Основой бюрократического стиля является жесткая административная иерархия. Функции работников четко распределены и закреплены за каждым из них. Подчиненные не вовлечены в процессы выработки и принятия решений, между тем их действия контролируются от и до. Ответственность за невыполнение тех или иных задач – строго индивидуальная, контакты с подчиненными, как правило, формализованы и ограничены только служебными вопросами.

При патерналистском стиле четко  выражена иерархичность отношений, начальник предстает хозяином, в одиночку принимающим решения. Его указания подчиненные не имеют права ни проигнорировать, ни даже обсудить. Весьма часто смысл этих решений вовсе остается непонятым. Выполнение приказов руководителя строго контролируется; в зависимости от результатов труда сотрудники либо получают поощрение, либо подвергаются взысканию.

Демократический стиль. Демократический стиль управления зиждется на сочетании принципа единоначалия с активным участием подчиненных в управлении, организации и контроле над всей деятельностью организации¹². Демократичный руководитель старается сформировать у персонала командный дух. Такой начальник обычно хорошо осведомлен о личных качествах, навыках работы, талантах и наклонностях каждого из сотрудников; решения он принимает, исходя из этой информации. При этом обязательно учитывается и мнение коллектива по поводу той или иной инициативы.

 Демократический стиль  наиболее эффективен в деле  построения командных взаимоотношений, он создает дружескую атмосферу не только между начальником и подчиненными, но и между всеми сотрудниками, что и позволяет добиваться лучших результатов. Демократический стиль предполагает применение методов убеждения и "мягкого" принуждения: каждый работник может четко сформулировать свои личные цели – и в то же время это не препятствует эффективному взаимодействию руководителя и подчиненных.

Однако и у этого  стиля управления есть несколько  минусов: на обсуждение проблемы тратится значительно больше времени; работа коллектива будет успешной, только если начальник обладает недюжинным талантом говорить с людьми и убеждать их.

Вот почему в таможенных органах чаще используется не сам демократический стиль, а его разновидность, получившая название кооперативного. Он сводится к следующим основным моментам:

-  взаимовлияние руководителя и сотрудников путем отказа руководителя от части своих компетенций по принятию решений и передачи их подчиненным;

-  распределение функций и ролей с учетом компетентности членов группы (общая задача разделяется на несколько частных, каждой из которых занимается конкретный сотрудник);

-  обмен информацией происходит не только между начальником и подчиненным, но и между коллегами;

-  конфликты решаются путем переговоров и компромиссов, односторонние авторитарные решения отсутствуют;

-  пристальное внимание руководителя к деятельности членов коллектива служит залогом их удовлетворенности своим трудом и пребыванием в коллективе;

-  руководитель делает особый акцент на реализацию личных и профессиональных интересов членов организации;

-  доверие выступает необходимой базой сотрудничества и является непременным условием работы;

Приоритетом является развитие персонала и всей организации, процесс обучения и повышения квалификации персонала строится с учетом потребностей организации и интересов сотрудников и направлен на укрепление их личной заинтересованности в результатах своего труда.

Делегирующий стиль. Делегирующий стиль управления — совокупность приемов управления, основанных на передаче задач подчиненным, которые принимают на себя и часть ответственности за их выполнение. В отличие от демократического стиля управления, руководитель, использующий делегирующий стиль, предоставляет подчиненным практически полную свободу, как в принятии отдельных решений, так и в выборе способов достижения результатов.

Стиль делегирования  рассчитан на руководителей, которые  хорошо понимают ситуацию и умеют  распознавать уровень зрелости сотрудников, передавая им только те дела, с которыми они могут справиться. Делегирование может применяться только в сплоченных коллективах и при условии что те, кому передается право самостоятельного решения проблемы, являются специалистами высокого класса.

Стиль руководства не является раз и навсегда застывшим набором черт конкретного руководителя или стереотипом взаимоотношений внутри организации. Он может изменяться (и, как правило, изменяется) с ростом профессионального мастерства, опыта работы руководителя и его подчиненных, а также с учетом текущим положением дел. Более того, весьма часто применение того или иного метода зависит и от конкретной рабочей ситуации.

 

 

2.2. Психология взаимоотношений руководителя с подчиненными в таможенных органах

 

По своему характеру  работа руководителя является управлением людей с целью получения конкретного результата. Работа по управлению людьми предполагает, что руководитель хорошо знает себя, свои способности и возможности. Он должен хорошо знать и своих подчиненных, их интересы на работе, да и вообще в жизни. Чем лучше руководитель знает своих подчиненных, как на работе, так и вне ее, тем больше у него возможностей для успеха.

Люди осознанно подчиняются  тому руководителю, который является для них примером не только в профессиональном, но и нравственном аспекте, который умело совмещает в себе организаторские и воспитательные способности со строгой самооценкой¹³.

 В то же время  любой руководитель должен всегда  уметь поставить себя в положение  своего подчиненного, т.е. обладать способностью проникновения. Только при этом условии он не поставит зависимого от себя человека в такую ситуацию, в которой тот не в состоянии справиться с возложенной на него задачей.

 Руководитель должен  обладать чувством объективности, т.е. умением оценивать все как бы со стороны, на расстоянии. Это помогает ему лучше определить истинные причины проявления тех или иных действий подчиненного, вернее оценивать достигнутые результаты, принимать правильные меры, чтобы укрепить уверенность у добросовестных работников и поправить нерадивых. Ему необходимо корректировать и свои действия, которые со стороны подчиненных вызывают отрицательное отношение. Проявление объективности требует от руководителя большой силы воли.

Авторитет руководителя также зависит и от стажа его работы в данной должности. Данные социологических опросов подтверждают, что чем больше стаж, тем больше авторитет. Авторитет, репутация и другие качества к руководителю приходят не сразу и не сами по себе, их надо завоевать, вырабатывать, а затем сохранять.

 Множество профессиональных  задач в качестве фактора успешности своего решения предполагают кооперацию и сотрудничество людей, а значит, и отлаженные их взаимоотношения. Следовательно, требуется готовность строить такие отношения, которые бы, работая на решение стоящих перед коллективом задач, в то же время приносили удовлетворение.

Руководителю необходимо настраиваться на соответствующие отношения с подчиненными, помня о том, что тем самым он демонстрирует им готовность и желание общаться, как бы предлагает себя в качестве партнера по взаимодействию, вызывая своих визави на аналогичные встречные шаги, побуждая их к обоюдности.

Другое важное условие  развития межличностных отношений  может быть охарактеризовано, как способность к пониманию мотивов, целей другого человека, его личности как целого образования.