Психологические особенности трудовой деятельности фармацевта

 

Что же может быть причиной конфликта? Наиболее часто – это  распределение ресурсов. Причем под  ресурсами совсем не обязательно  имеются в виду деньги или прочие материальные блага. Ресурсами может  быть время, влияние на руководителя, объем выполняемой работы и многое другое. Например, один или два фармацевта, кроме своих непосредственных обязанностей, выполняют еще и раскладку  вновь поступившего товара, а другой фармацевт, сказав, что он этим заниматься не будет, потому что просто не хочет. Естественно это вызовет негативную реакцию первых двух фармацевтов  к третьему. В таких случаях  часто делают вывод о неуживчивости  и сложности самих участников конфликта, однако это не всегда соответствует  действительности.

 

Дело в том, что широко известная причина конфликта  – «трудный» характер одного из работников – вопреки распространенным представлениям, по статистике, заметны  только двум – трем сослуживцам, остальные  достаточно хорошо уживаются с «виновником» несчастий. Это свидетельствует  не о конфликтности одного отдельно взятого работника, а о личностной несовместимости в коллективе, недостаточной  гибкости или нежелании (неумении) находить взаимоприемлемые решения. Если в подобной ситуации выявляется и разрешается  реальная причина конфликта, то «трудности»  характера часто сглаживаются или  вовсе исчезают.

 

Часто причиной разногласий  становиться различие в целях, которые  ставят себе разные люди. Например, для  собственника аптеки это максимальная прибыль, а для наемного работника  – возможность получать зарплату, не перегружая себя. Противоречие целей трудно полностью преодолеть, но можно найти выход – сделать так, чтобы цели одного человека могли быть достигнуты только при условии достижения целей другого.

 

Еще одной типичной причиной конфликтов является неудовлетворительные коммуникации – недостаточная или  неточная информация, несвоевременное  ее доведение до адресата и т.д. И  здесь наличие конфликта часто  усугубляет ситуацию – при сложных  отношениях желание общаться, как  правило сводиться нулю. Выход в таком случае один – необходимо дать четкие инструкции, кому, когда и в каком виде должна предоставляться соответствующая информация. Сделать это для всех известными правилами игры и следить за их выполнением.

 

 

На чью сторону встать?

 

В ситуации конфликта между  двумя работниками есть и еще  одна сторона вопроса – какую  позицию занимает остальной персонал и какую позицию следует принять руководителю. Не зря говорят, что в кризисной ситуации руководитель подобен человеку, который во время пожара держит в руках два ведра: одно с водой, другое – с бензином. А значит, от того, какое ведро он использует, во многом зависит положение дел. Так что же можно, а что нежелательно делать, наблюдая в своем коллективе конфликт?

 

Зачастую руководитель в  этой ситуации стремиться занять позицию  активного участника на одной  стороне. Это, конечно, ускоряет развитие процесса, но в этом случае конфликт может разрастись и вовлечь в  себя новых людей. К тому же руководителю бывает трудно избежать обвинений в  пристрастности и наличии «любимчиков» среди персонала. Поэтому такой  способ влияния на конфликтную ситуацию стоит использовать только в том  случае, если дело касается конкретного  нарушения одной из сторон каких  – то правил и порядков. Потенциальная  опасность этого варианта еще  и в том, что через некоторое  время участники конфликта переключаться  с решения реальной проблемы на желание  «победить» противоположную сторону. Результат – локальны конфликт превращается в затяжную войну, где нет победителей. Тратятся силы, время, пропадает желание работать…

 

В таком случае, может  быть, лучше занять позицию наблюдателя, не вмешивающегося в происходящее? Действительно, есть такая точка  зрения – самое главное не мешать людям, они сами разберутся в своих  проблемах. Однако это относиться только к незначительным ссорам, возникающим  «по пустякам». Если же конфликт касается серьезного вопроса или слишком  затянулся, то часто его бывает трудно решить без посторонней помощи. Неучастие  начальника в этом случае будет расцениваться, скорее, как безразличие к проблеме или даже как позиция по принципу «сначала разберитесь сами, а я  потом присоединюсь к победителю»  Как правило, это еще более  усугубляет ситуацию. Фактически в  этом случае демонстрируется отсутствие каких-либо принципов, и «победитель» будет понимать, что, появись кто-то еще более сильный, поддержки  ему уже не видать.

 

Еще один неконструктивный способ реакции на проблему – ее отрицание. Среди некоторых руководителей  бытует мнение, что хороший коллектив  – тот, в котором нет противоречий. Следовательно, «все обязаны дружить друг с другом или хотя бы делать вид» и вообще «у нас конфликтовать не прилично». Как правило, это приводит к тому, что конфликт загоняется внутрь, проблема не решается и отношения еще более усложняются. Результат такого мнимого согласия можно представить в виде такой картинки: все разговаривают с елейными улыбками на лицах и «камнями за пазухой», которыми пользуются при каждом удобном случае.

 

Нужно помнить о том, что  в реальности конфликт, как и любое  другое явление имеет две стороны – негативную и позитивную.

 

В результате появления конфликта  четко обозначается проблема, которая, возможно, до этого была скрыта.

 

Выявление этой проблемы дает возможность найти эффективные  способы ее решения, что часто  дает стимул к развитию всей ситуации.

 

У работников появляется уверенность  в том, что разные точки зрения – это не криминал, а нормальная ситуация, из которой можно найти  цивилизованный выход.

 

Таким образом, лучшая тактика  поведения руководителя в конфликте  – это признание его наличия, стремление объективно выяснить причины  и на основе их анализа помочь «враждующим  сторонам» в поисках решения, которое устроило бы всех. Идеально, если решение предлагает не руководитель, а сами участники конфликта (с  его помощью или без нее). Таким  образом шансы на то, что это решение будет соблюдаться, повышается.

 

Воспитательные аспекты  работы с молодыми специалистами.

 

 

Чтобы процесс вхождения  новых сотрудников в организацию  прошел успешно, нужно создать оптимальные  условия не только для их профессиональной, но и социально-психологической  адаптации.

 

Комплекс мер по адаптации  персонала направлен на то, чтобы  помочь сотруднику освоиться в новом  коллективе, принять основные требования организационной культуры и достичь  необходимых рабочих показателей  в наиболее короткий срок.

 

Адаптация – процесс двусторонний: и сотрудника, и организации. Обе  стороны заинтересованы в том, чтобы  этот процесс прошел без каких  – либо осложнений и новичок смог как можно быстрее отправиться  в «свободное плавание».

 

Очень важно не завышать в адаптационный период планку требований к молодому специалисту. Грамотный  руководитель терпеливо помогает ему  получить необходимые знания и навыки и лишь потом спрашивает по полной программе. Важно, чтобы новички почувствовали уверенность в своих силах, собственную значимость в коллективе. Ведь зачастую они испытывают психологический дискомфорт, неуверенность в себе, теряются перед более опытными работниками, а это порождает проблемы, затрудняющие прохождение испытательного срока.

 

Чаще всего, к вновь  приходящим сотрудникам аптечной сети прикрепляют в качестве наставника старшего по смене. Он помогает новичку  освоиться в организации. Этот период может продолжаться от 3 дней до месяца и обычно контролируется администратором  аптеки.

 

При этом подходы к адаптации  новых сотрудников должны учитывать  степень их подготовленности. Одно дело вводить в рабочий процесс  опытных специалистов и совсем другое – молодых, пришедших сразу после  окончания училища или института. Коль скоро у них разный уровень  подготовки, то и требования на первоначальном этапе должны быть разными. Нужно  время, чтобы молодой специалист освоился, набрался опыта и не совершал ошибок.

 

Помимо освоения профессиональных навыков, ознакомления с организационными вопросами, изучения инструкций новые  сотрудники могут знакомятся с историей компании, корпоративной культурой.

 

Отдельного внимания заслуживает  адаптация медицинских работников, которые приходят в аптеки на должности  врачей – консультантов. Главная  задача этих специалистов – консультирование посетителей о совместимости, возможных  заменах лекарственных средств, особенностях их применения, а также  ознакомление с информацией всего  спектра нелекарственных препаратов, которые имеются в ассортименте аптечной сети.

 

Врачи, пришедшие в аптеку, являются дипломированными специалистами (педиатрами, невропатологами и пр.), естественно они должны освоить  специфику новой работы, а это  не так просто, как кажется на первый взгляд. Ведь практикующие врачи  не знают того множества препаратов, которые представлены сегодня на рынке. Задача администрации расширить  и углубить их знания по препаратам.

 

 В систему обучения  врачей входят тренинги, которые  организуются на базе компаний  – производителей.

 

Желание человека работать с полной отдачей, совершенствоваться в профессии – это первое требование, которое компании предъявляют к  работникам. Необходимо поощрять здоровые амбиции и поддерживать тех, кто  стремиться повышать свой профессиональный и образовательный уровень.

 

Часто, в компаниях работает много фармацевтов, которые учатся на заочном отделении фармацевтических высших учебных заведений. Но не во всякой сети лояльны к таким специалистам, потому что им надо предоставлять  учебные отпуска на период сессии. Ведь получив диплом, новоиспеченные провизоры, помня добро, как правило, остаются работать в это же аптечной сети, в другом же случае, просто переходят  работать в другие аптечные сети.

 

 

Выводы и предложения.

 

После оценки полученных данных можно сделать следующие выводы:

 

1. Обслуживание посетителей  аптеки. Большинство посетителей  удовлетворены обслуживанием и  тем как работают фармацевты. Единственное на что хотелось  бы обратить внимание, это на  работу фармацевта 1. Квалификация  ее достаточно высокая, но немного  портит несколько грубоватое  отношение к покупателям. По  темпераменту она типичный холерик.  Конечно, для обслуживания посетителей  и лучше ставить сангвиников,  но это не всегда возможно, тем более в нашем регионе,  где присутствует нехватка специалистов, как со средним, так и с  высшим фармацевтическим образованием. Так как в Чувашии отсутствует  ВУЗ где бы обучали провизоров. А средних фармацевтических работников выпускают на базе медицинского колледжа только с 2004г и не более 25 человек ежегодно. И это при растущем количестве аптечных сетей.

 

Сейчас в специальных  центрах проводят различные тренинги, школы профессионализма. Возможно, данному фармацевту необходимо их посещение. Хотя для повышения профессиональных качеств это не помешает всем специалистам.

 

2. Оформление аптеки. В  помещении данной аптеки не  имеется мест для отдыха посетителей,  что и выявилось при анкетировании.  Хотя оформление витрин, стендов  на достаточно высоком уровне, но это видимо не достаточно, покупатели хотят, чтобы было  больше информации в виде стендов  и санбюллетеней. Соответственно надо постараться удовлетворить данное пожелание. Для удобства посетителей необходимо установить в зале несколько кресел  для посетителей и поставить столы, где можно было бы еще дополнительно разложить различную информацию о новых препаратах в виде красочных проспектов.

 

В аптеке сейчас вводится накопительная  система скидок по категориям: для  пенсионеров (от 3 до 5%), простая накопительная (от 3 до 7%) и VIP, последняя вручается  посетителям сделавшим покупку  на сумму от 2000р, она дает постоянную скидку 10%. Карточки скидок вручаются  всем посетителям, что естественно  привлекает покупателей и стимулирует  их прийти в следующий раз именно в эту аптеку.

 

Недавно в аптеке введена  должность врача-консультанта. Пока не  все посетители понимают для чего он необходим, но уже большинство уже достаточно часто к нему обращаются.

 

3. Коллектив. Коллектив  в целом, достаточно сплоченный, дружный. Атмосфера в коллективе  благоприятная. Большинство праздников  отмечают вместе, аптечная сеть  сама организует коллективные  праздники, организует выезды  на природу, походы, спортивные  праздники. Они активно участвуют  в различных спортивных праздниках  проводимых районной и городской  администрацией, при этом участвуют  как заведующая аптекой так и все сотрудники. И порекомендовать можно только, что остальным нужно брать пример с этого коллектива.

 

Литература

 

 

1. Гореньков В.Ф. «Организация и экономика советской фармации: Учебник для слушателей фак. усоверш. провизоров. Мн.: Высш. шк. 1984г

 

2. Деонтология в медицине6 в 2 т. /Вихляева Е.М., Гашов В.П., Горошков С.З., под ред. Б.В. Петровского, АМН СССР. – М.: Медицина 1988г

 

3. Эльяшевич Е.Г. «Фармацевту  о деонтологии». – Минск: Высш.шк., 1982г

 

4. А.Л. Остапенко. Этика и деонтология среднего медицинского работника. Ленинград «Медицина». 1985г

 

5. В.Ф. Матвеев. Основы  медицинской психологии, этики и  деонтологии. М.: Медицина 1989г.

 

6. Кишкель Е.Н. Управленческая психология.- М.: Высшая школа, 2002.

 

7. Журнал. Новая аптека. 2007г.  № 6.