Курсовая работа
Психология и этика делового
общения
Психология формирования
трудового коллектива – увольнение с
работы
2
Содержание
Введение |
Стр. 3 |
1.Какой работник вам нужен? |
Стр. 4 |
2. Совместимость членов
вашего коллектива |
Стр. 5 |
3. Профессиональный подбор
кадров |
Стр. 7 |
4. Нужна ли должностная
инструкция? |
Стр. 7 |
5. Сотрудничество коллектива |
Стр. 8 |
6. Когда подчиненные не
выполняют ваши приказы |
Стр. 10 |
7. Учится увольнять настоящим
образом |
Стр. 11 |
8. Конфликты и пути
их разрешения
8,1 Функции конфликтов |
Стр. 12
Стр. 14 |
9. Методы управления конфликтом
9.1 Возможность переговоров в
зависимости от этапа развития конфликта |
Стр. 16
Стр. 18 |
10. Социально – психологическая
структура коллектива. |
Стр. 20 |
| |
|
| |
|
Заключение или как использовать конфликт |
Стр.22 |
Литература |
Стр. 24 |
| |
|
| |
|
3
Введение
Взаимоотношения людей в процессе совместной
деятельности, которой каждый человек
посвящает значительную часть своей жизни,
всегда вызывали особый интерес и внимание
со стороны философов, психологов, социологов,
а также специалистов-практиков, стремившихся
обобщить свой опыт делового общения в
той или иной сфере, соотнести его с выработанными
человечеством нормами нравственности
и сформулировать основные принципы и
правила поведения человека в деловой
(служебной) обстановке.
Совместная деятельность людей не может
быть нейтральной по отношению к нравственности.
Исторически мораль, а не право, была первой
формой регуляции отношений между людьми.
Особое значение эта форма регуляции деловых
отношений приобретает в демократическом
обществе, в котором отсутствует жесткий
контроль государства за хозяйственной
и иной деятельностью людей.
Также в своей работе я рассмотрю такую
функцию управления персоналом, как планирование
человеческих ресурсов. С этой функцией
тесно связан вопрос об определении контингента
персонала, за счет которого следует проводить
сокращения, т.е. вопрос об увольнении
сотрудников. И даже самая последовательная
политика гуманизации на предприятиях
и в учреждениях и лучшие методы управления
не защитят от конфликта.
4
1. Какой работник
вам нужен?
Руководитель, как правило, хорошо знает,
зачем он нанимает человека. Поэтому,
встретившись с кандидатом, руководитель
пытается понять, подходит ли он для данной
роли. Сделать это оказывается очень трудно.
Трудности у руководителя возникают отчасти
потому, что предназначение должности
еще недостаточный критерий для оценки кандидата. От
понимания того, зачем вам нужен работник,
надо перейти к пониманию того, какой работник
вам нужен, иными словами, составить его
профиль, т. е. описать задачи человека
в данной должности и те поведенческие
умения и навыки, которые обеспечивают
решение этих задач.
Казалось бы, несложно ответить
на вопрос, каким должен быть работник.
Каждый руководитель, подумав, опишет
нужные качества работника. Но здесь необходимы
специальные знания и системный подход,
иначе ошибок не избежать: может составляться
либо слишком идеальный профиль, либо
слишком противоречивый.
Нужно учитывать следующие пять групп
факторов, определяющих требования к работнику:
Содержание работы. В крупных западных компаниях
на каждую должность существует так называемый
job description , примерный аналог таких наших
понятий, как должностные обязанности,
описание рабочего места. Одинаковое название
должности вовсе не означает одно и то
же содержание работы.
Организаторская культура. Очень важно учитывать этот
фактор, поскольку разные организационные
культуры формируют разные требования
к одной и той же должности. В одной организации
могут быть расписаны права и обязанности
каждого сотрудника, никто никогда не
общается через голову непосредственного
начальника. В другой организации ценятся
мобильность, гибкость и творческий
5
подход. Работник не имеет четкого
перечня обязанностей, определены только
задачи.
Задачи и среда. Одна организация планирует
расширение, другая сокращение. Обеим
организациям нужен коммерческий директор,
но требования к нему будут разные.
Личность первого лица. Руководитель со своим характером,
со своими достоинствами и недостатками
также является фактором, определяющим
требования к кандидату
Команда. Новый сотрудник должен вписаться
в команду своих коллег, равных ему по
уровню и тех, кем ему придется руководить.
Должен ли он будет принять нормы, бытующие
в группе, или вы ждете, что он поможет
их изменить?
2. Совместимость
членов вашего коллектива
В современных условиях, когда человеческий
ресурс становится основным ресурсом
предприятия, особо важное значение приобретает
деятельность каждого члена коллектива.
Среди факторов, способствующих трудовой
активности людей или, наоборот, препятствующих
этому, важную роль играет их межличностная
совместимость. В психологии это понятие
стали использовать при изучении процессов
и результатов межгрупповых коммуникаций,
общения, динамики межличностных отношений
и других социально-психологических явлений.
Совместимость как процесс взаимной деятельности
реализуется в течение определенного
отрезка времени и характеризуется адаптивными
личностными возможностями членов группы. При этом определяют
четыре стадии развития группы:
6
Начальная стадия
развития группы. Когда люди впервыеобъединяются
в группу для того, чтобы выполнить определенное
задание, каждый их них оказывается в ситуации,
когда, прежде всего он должен сориентироваться.
Он чувствует при этом некоторое стеснение,
защищается, старается повысить свою роль
в решении стоящей задачи. Люди стремятся
скрыть свои чувства, слабости, пытаются
быть рациональными.
Вторая стадия: взаимное раскрытие (противоборство). В то время как на первой фазе
на передний план выдвигается взаимное
изучение, во второй - возрастает активное
внимание к проблемам собственной группы
и собственной ситуации. Члены группы
познают, кто имеет сходное восприятие
и аналогичные позиции, сближаются между
собой; начинается критика методов и правил
работы, преодоление предубеждений по
отношению к определенным лицам; происходит
столкновение мнений. На этом этапе возникают
конфликты. В основе любого конфликта лежит
противоречие, которое ведет обычно либо
к конструктивным (например, к усилению
групповой динамики, развитию коллектива),
либо к деструктивным (например, к развалу
коллектива) последствиям1. (Таким образом,
конфликты в самом общем виде могут квалифицироваться
как конструктивные- с позитивным знаком
и деструктивные- с негативным знаком.
Если на этой фазе удается изучить и принять
во внимание слабые и сильные стороны
членов группы, тогда появляется возможность
узнать причины низких результатов работы
и скорректировать дальнейшие действия.
Третья стадия: консенсус и кооперация. После того как группа во второй
фазе решила межличностные проблемы, резко
возрастает взаимное доверие сотрудников.
Группа становится более открытой и чувствует
себя более свободной в том, чтобы отрицать
либо принимать методы работы и способы
действия. На этой фазе группа проявляет
7
высокую степень прочности
все большее согласие устанавливается
относительно целей работы и задач совместных
действий.
Четвертая стадия:
оптимальный коллектив. Если группа
достигает этой стадии, то это означает
идентификацию разных членов группы с
целями группы и ее общей задачей. Внутреннее
взаимодействие в группе характеризуется
взаимной открытостью, постоянной обратной
связью, совместным учетом результатов
и стремлением к улучшению общей ситуации
соперничество уступает место кооперации.
Чтобы сделать изложенные выше наблюдения
полезными для практики, требуется, чтобы
руководитель и члены группы реально осознавали,
на какой стадии развития коллектив находится
и учитывали особенности этого этапа.
3. Профессиональный
подбор кадров
Подбор персонала – это "дорога с двусторонним
движением". Не только работодатель
выбирает работника, но и работник выбирает
работодателя. Процесс найма сотрудника
есть процесс согласования интересов
работодателя и работника. В условиях
жесткого дефицита классных специалистов,
кто кому больше нужен – специалист фирме
или фирма специалисту – вопрос спорный.
4. Нужна ли должностная
инструкция?
Часто от руководителей можно слышать:
"Не хватает времени для решения многих
вопросов". Исследования, проведенные
на нескольких десятках промышленных
предприятий, свидетельствуют о том, что
в течение рабочего дня руководителю приходится
решать до 200 различных вопросов, иногда
по 3-4 одновременно. Информация, поступающая
к высшему руководству, чаще всего никем
не фильтруется, а при решении неверно
расставляются акценты и выбираются приоритеты,
начинает одолевать рутина, управление
осуществляется по отклонениям, менеджер
становится управляемым, им руководят
события.
8
Такая ситуация чаще всего происходит
из-за неумения или нежелания делегировать
полномочия подчиненным в решении второстепенных
вопросов.
Это является результатом недостатков
действующих должностных инструкций:
4.1 В должностных инструкциях поверхностно
фиксируется существующее разделение
труда на определенный момент и не учитываются
происходящие в процессе работы изменения,
в силу чего они теряют значение документа,
регламентирующего работу управляющих
различных уровней.
4.2 Обязанности, права и ответственность,
как правило, оказываются несбалансированными
и несогласованными в масштабе организации.
4.3 Должностные инструкции менеджеров
и специалистов носят чаще всего общий
характер, и тем самым теряется организующее
и регулирующее значение этого документа.
4.4Зафиксированные в должностной инструкции
обязанности, права и ответственность
работника оказываются оторванными от
тех условий, которые необходимы для успешного
выполнения.
Грамотно составленная инструкция позволяет
определить обязанности, права и ответственность
персонала и оберегает его от выполнения
несвойственных функций, подчеркивает
систему взаимоотношений между менеджерами
и подчиненными им работниками, инструкция
упорядочивает потоки информации на предприятии.
5. Сотрудничество
коллектива
Единственными
ресурсами, поддающимися управленческой
деятельности, являются люди, обладающие
знаниями. Однако на пути руководителей
в работе по развитию своей организации
сегодня встает ряд барьеров:
а) Высокий уровень напряженности в коллективе.
Трудно рассчитывать на энтузиазм и существенную
поддержку со стороны
9
коллектива, охваченного страхами,
недовольством. Причины этой напряженности
могут быть самыми разными:
- недостаточная
связь оплаты труда и трудового вклада
работников
• - неинформированность людей
и, как следствие, отсутствие уверенности
в стабильной работе организации в ближайшей
перспективе
- нерешенность в
организации важнейших социальных проблем
•низкий уровень взаимопонимания между
руководством и персоналом и др.
б) Недостаточная заинтересованность
значительной части работников в проводимых
преобразованиях. Часто люди просто не
видят, чем конкретно для них будет выгодна
работа в новых условиях.
в) Низкий уровень доверия между
администрацией и рядовыми работниками.
г) Руководители среднего уровня
часто практически полностью выключены
из процесса подготовки организационных
изменений и относятся к ним почти с таким
же недоверием, как и подчиненные. Это
часто делает их потенциальными противниками
проводимых изменений.
д) И самая главная проблема, которая
почему-то игнорируется практически всеми
руководителями, приступающими к масштабным
переменам в организации, – это отсутствие
перспективной кадровой политики. Речь
идет о формировании таких планов в работе
с персоналом, которые бы увязывали основные
цели реорганизации с адекватными мерами
в области управления персоналом.
Видят ли руководители эти барьеры? Не
всегда . Но и в тех случаях, когда видят,
часто недооценивают их серьезность, действуя
по принципу: "Некогда думать, дело делать
надо". В одиночку же рассчитывать на
успех руководителю не приходится. Ему
нужна команда единомышленников.