Психология формирования трудового коллектива – увольнение с работы

-     существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;  

 

18

-      отсутствия значительного различия в возможностях (силе) субъектов конфликта;

-     соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;

-     участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

                 Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько этапов.

Таблица №2                                                                                       

9.1 Возможность переговоров в зависимости от этапа развития конфликта

Этапы развития конфликта	Возможности переговоров
напряженность несогласие	переговоры проводить рано, еще не все составляющие конфликта определились
соперничество, враждебность	переговоры рациональны
агрессивность	переговоры с участием третьей стороны
насилие военные действия	переговоры невозможны, целесообразны ответные агрессивные действия

 

На некоторые из них переговоры могут быть не приняты, так как еще рано, а на других будет уже поздно их начинать и тогда возможны только ответные агрессивные действия.

                       Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему.

 

 

 

 

 

19

       1.      Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно. Люди страдают, а открытого признания его нет. Каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.

     2.      Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решить “с ходу” целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.

    3.      Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.

    4.      Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.  

    5.      Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

    6.      Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о

 

20

сотрудничестве и т.д. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.

     7.      Реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее.

10. Социально – психологическая структура коллектива.

Я хотела бы остановиться еще на том, что если человека назначают руководителем, всегда ли он задумывается над тем, как сложатся отношения между людьми в том коллективе, которым он будет руководить. Понимают ли его будущие сотрудники друг друга и поймут ли нового человека - руководителя. Настроение каждого из нас в огромной степени зависит от поведения и отношения людей, с которыми мы общаемся. Хорошее отношение радует, плохое огорчает, тревожит, настораживает. А руководителю еще труднее, потому что по своему социальному статусу он как бы противостоит группе людей, объединенных

общим “мы”. И вот такое взаимодействие человеческого “я” и коллективного “мы” очень сложно и противоречиво, изменчиво и неустойчиво. Мы часто, говоря о коллективе, рассматриваем это взаимодействие как соотношение индивидуальности и коллективности, при этом, как правило, отдаем предпочтение коллективности. Отсюда - стремление к усреднению, уравниванию людей и нелюбовь к “выскочкам”, желание поставить их “на место”.

Такая тенденция очень вредна для развития общества, особенно его творческого, интеллектуального потенциала. Оказывается, что чем ярче и богаче индивидуальность, выше уровень развития каждого члена коллектива, тем более дееспособным, человечным является и коллектив в

 

21

целом. Поэтому так важно проникнуть в особенности тончайшей ткани взаимоотношений “я” и ”мы”, складывающихся в социальной группе, т.е. в коллективе, которым мы руководим или собираемся руководить. Психология может стать здесь хорошим помощником.

Психологи А.А.Бодалев, В.Н.Панферов специально изучали в экспериментальных условиях, что производит наиболее сильное впечатление при знакомстве. Оказалось, первое, что бросается в глаза и запоминается человеку - это прическа, которая может менять лицо до неузнаваемости. Например, если женщина надевает парик и долго его носит, стоит ей появиться без парика - она становится неузнаваемой. Обычно экстравагантная мода, особенно среди молодежи, начинается с прически, вспомним панков, хиппи и др. Это резко выделяет их на фоне других людей. Практический совет: если Вы хотите, чтобы на Вас обратили внимание в обществе - смените прическу. И еще: всегда следите (особенно женщины) за своей прической, чтобы всегда производить хорошее впечатление.

После прически мы обращаем внимание на глаза человека, которые, как известно, зеркало души. Глаза могут быть добрыми, холодными, лучистыми, хитрыми, злыми, колючими. Они как бы настраивают другого человека на определенный лад: доверительный, настороженный,

агрессивный. И, конечно же, улыбка человека нас очень привлекает, особенно, если она добрая и приветливая, а не злая и натянутая. Не зря известный американский специалист по общению, Дейл Карнеги в качестве первой заповеди хорошего общения провозгласил: если хотите понравиться человеку - улыбайтесь, учитесь улыбаться, делайте специальные упражнения перед зеркалом.

В целом, выражение лица формируется мимикой, которая у одних людей очень динамичная, разнообразная, а у других бедная, от чего создается впечатление угрюмости, неприветливости, скрытности.

Каждого человека отличает также определенная манера поведения, жесты, походка, движения тела. Интересно, что когда люди долго не

22

видятся (допустим, сокурсники встречаются через 30 лет после окончания института), они узнают друг друга чаще всего не по лицу, которое очень изменилось, а по отдельным жестам и манере движения. Один как-то особенно пожимал плечами, другой размахивал руками, третий вздергивал головой.

Когда мы начинаем с человеком говорить, то в речи выделяются две стороны: сам текст (слова) - что говорит, и подтекст - как говорит, с какой интонацией. Одно и то же слово: “да”, “здравствуйте” - можно произнести приветливо, уважительно, а можно - зло и сердито. Интонация является могучим выразительным средством, она всегда богаче, полнее и сложнее текста. Для людей чувствительных часто более значимо не что говорят, а как говорят.

Руководители не всегда это понимают. “Ведь я никаких обидных слов не сказал”, - жалуются они. А обидеть можно и без слов, не текстом, а подтекстом. Последите, пожалуйста, за своими интонациями, и Вы увидите, как сразу изменится отношение к Вам людей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

23

Заключение или как использовать конфликт.

  Благодаря существующим  установкам на конфликт как  отрицательное явлении большинство людей считает, что они не могут ими управлять и стараются их избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддается коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Это нужно знать, и менеджеры и служащие должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять.

  Конфликт помогает  отдельному рабочему коллективу  и организации в целом быть  в русле происходящих событий, он позволяет определить, что  нужно для развития и усовершенствования  всех сфер. Умение управлять конфликтом  может стать решающим для выживания  коллектива в целом.

  Конфликт также ставит  служащих перед необходимостью  постоянно общаться друг с  другом и знать друг о друге  чуть больше. Члены коллектива  начинают лучше понимать своих  коллег, становятся более чувствительными  к проблемам других людей. Люди, наконец, оценивают необходимость  понимания норм и желаний другого  и невозможность быть свободным  от общества, живя в нем.

  Жить и работать  вместе - непросто, и этому нужно  специально учиться. Конфликт, порождая  споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь  и в процессе разбора проблемы, и выработке решения.

  Сам по себе конфликт  не усиливает и не ослабляет  организацию. И служащие, и менеджеры  должны управлять им, делая максимально  полезным. Если же они избегают  обсуждения своих трудностей  и опасений, они не могут понять  ни реального состояния, ни путей  развития, ни извлечь уроков для  себя и для других.

  Если же умело управлять  конфликтом, он укрепляет и коллектив, и организацию в целом. 

24

Примечания:

1. Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. “Психология малой группы: теоретический и практический аспект”  М, 1991   стр.84

2. Кричевский Р.Л. “Если  Вы руководитель”  М: ”Дело”, 1993  стр.242

                                     

                                     Список литературы:

 

 

1.  Браим И.Н. Этика делового общения. - Минск, 1996.
2. Карнеги Д. Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей. - Киев, 1989.
3. Грейсон Дж.К.мл., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге века. - М., 1991.
4. Любимова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. - М., 1992.
5. Мексон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 1992.
6. Паркинсон С., Рустомжи М. Искусство Управления. - М., 1997.
7. Сухарев В.А. Быть деловым человеком. - Симферополь, 1996.
8. Уткин Э.А. Профессия менеджер. - М., 1992.
9. Честара Дж. Деловой этикет. - М., 1997.
10. Магура М. И. Как повысить уровень исполнительской дисциплины среди подчиненных? / 14. Управление персоналом. – № 6, 1997
11. Бочкарев А. Мониторингу учат по Гегелю. / Эксперт. – № 42, 1997
12. Лифшиц А.С. Основы управления персоналом. – Иваново, 1995
13. Старобинский Э.Е. Менеджер и его время /Управление персоналом. – №4, 1997
14. Столиц В., Какой работник вам нужен?/ Консультант директора. - N3, 1997

 

 

 

25

15.  Шрейдер Германи А. Руководить сообразно ситуации. -  М.: Интерэксперт, 1994
16. Краснова В. Учиться увольнять настоящим образом. - Эксперт. - N 32, 1996
17. Зигер В., Ланг Л. “Руководить без конфликтов”  М,1990
18. Гончаров В. “Руководство для высшего управленческого персонала”
19. “Конфликт со знаком “плюс””  журнал “Бизнес” №3,4, 1994
20. “Разрешение конфликта”  журнал “Кентавр” №4, 1994
21. Скотт Дж. “Сила ума. Способы разрешения конфликтов”  Спб, 1993
22. Фэйр М. “Выиграть может каждый” М,1992
23. «Практическая психология для менеджеров».  Информационно-издательский дом “ФИЛИНЪ”. МОСКВА  1996год. Коллектив авторов. Ответственный редактор профессор Тутушкина М.К.
24. Этика в юриспруденции и предпринимательской деятельности. ОБЩЕСТВО  “ЗНАНИЕ”  РОССИИ.  Санкт-Петербург 1995 год.

25 «Управление персоналом организации» Высшее образование  ИНФРА-     М.  МОСКВА 1997 год.