Роль руководителя в создании сплоченного коллектива

     Сплоченность  зависит от множества причин. Трудно, а порой и невозможно  сплотить коллектив за короткое  время. В каждом отдельном случае  этот период различен. Быстрее  данный процесс протекает там,  где руководитель коллектива  энергичный, целеустремленный, знает,  как повлиять на людей, чтобы  они сплотились. Еще лучше, если  менеджер стал лидером коллектива, за ним идут, ему верят, подражают,  объединяются вокруг него и  его идей.

Процесс сплоченности коллектива происходит медленнее и труднее при более слабом управлении, а в коллективе возникают группы людей, которые не разделяют устремлений руководства. Возможно, что коллектив сплотить не удается вообще, если в него попали слишком разные по характеру и темпераменту люди, с различными ценностными ориентациями, не терпящие мнения других и т.д.

Коллектив постоянно оказывает  свое психологическое воздействие  на каждого работника. Уровень психологического давления зависит от морально-психологического климата, сплоченности и совместимости  работников. В начале развития коллектива воздействие может быть слабым, позднее  — сильным и решающим.

Мнение коллектива является сильным фактором воздействия и  влияния на работников. Руководитель должен постоянно заботиться о том, чтобы мнение коллектива способствовало укреплению его потенциала, надлежащему  воспитанию людей, улучшению их отношения  к труду и друг к другу

В коллективе существуют и  действуют различные формальные и неформальные группы и их лидеры. Важным для организации является единство и согласие коллектива с действиями и решениями руководителя. Грань между полным согласием с решениями руководителя и их отрицанием, выдвижением своего подхода к делу весьма условна. Она обусловлена степенью конформизма в коллективе. Конформизм, как схожесть мнений, может иметь отрицательное и положительное значение. Конформизм, как приспособленчество, безусловно, играет отрицательную роль. Постоянное согласие, единство мнений, безоговорочное следование указаниям и директивам в ряде случаев порождают стагнацию, остановку в развитии.

     Степень конформизма  в коллективе изменяется в  зависимости от наличия и состава  групп в коллективе, от сложности  ситуации. Чем больше по составу  группы, тем выше в них степень  восприятия, суждения и умозаключения  сотрудников. В больших коллективах  больше различий мнений. Наибольшей  степени конформизма подвержены  малые группы от трех до  пяти человек. 

Чем лучше руководитель понимает сущность и составляющие этих групп  в организации, а также их внутренние взаимосвязи, факторы эффективного управления и мотивы группового поведения, тем выше поднимется производительность труда, тем крепче и сплоченней будет  коллектив.

Преодолеть сложившиеся  стереотипы, застой в развитии коллектива может также новый сотрудник, обладающий необходимыми волевыми качествами, чертами характера и высоким  профессионализмом. Новый работник может встретить негативную реакцию  и даже зависть со стороны членов коллектива, но может и приобрести непререкаемые авторитет и влияние, особенно тогда, когда результаты его  действий превзойдут всякие ожидания. Задача менеджера вовремя увидеть  и всемерно поддерживать его, дать возможность  воплотиться на практике его идеям.

2. Задачи руководителя в создании успешного коллектива.

2.1 Поведение и роль руководителя в создании коллектива

Важно помнить, что хороший  руководитель - это не тот, кто хорошо работает только сам, а тот, у кого хорошо работают подчиненные. Задача руководителя состоит в том, чтобы он умел, находить людей, способных выполнять определенную работу, и уметь проверять их работу.

По мере того как организации  и задачи становятся сложнее, руководителям  приходится прикладывать все больше усилий для достижения результатов  и повышения эффективности работы своих коллективов. Для достижения высоких показателей в работе коллектива современный руководитель нуждается в эффективных организаторских навыках, среди которых в специальной литературе выделяют четыре группы:

способности по формированию коллективов;

исполнение роли лидера коллектива;

умение повышать уровень  развития коллектива;

способности к преодолению  трудностей, препятствующих эффективной  работе коллектива.

Эффективное руководство  предполагает, что люди совместно  координируют ресурсы, определяют задачи, выдвигают и поддерживают идеи, планируют  деятельность и т.д. Коллективная работа позволяет открыть огромные новые  возможности, коллективный подход - решать проблемы сообща. Тем самым вырабатывается больше идей, возрастает инновационная  способность, уменьшаются возможности для появления стрессовых ситуаций.

Организация эффективно работающего  коллектива - сложный и трудоемкий процесс. Коллектив живет собственной  деловой и эмоциональной жизнью. Его нельзя создать без усилий, целеустремленности и доверия. Организующая роль руководителя проявляется, прежде всего, в функциях координации. На основе стоящих перед организацией целей  и задач он призван обеспечить согласованные и целенаправленные действия подчиненного ему персонала.

Воздействие руководителя на коллектив начинается с подбора  и расстановки кадров на различных  участках. Расстановка кадров должна помогать раскрытию личных способностей работников, обеспечивать рост эффективности  совокупного труда всего коллектива.

В решении этой задачи большая  роль принадлежит руководителю, его умению учитывать индивидуальные способности, интересы и психологические особенности людей при организации их совместного труда. Руководитель должен уметь анализировать и учитывать мотивы поведения членов коллектива, применять дифференцированный подход к людям с учетом их отношения к положительным примерам и имеющимся недостаткам, с учетом их личных склонностей, интересов и психологии. Успех руководства во многом зависит именно от того, насколько руководитель опирается на коллектив, на его опыт и знания, насколько он поддерживает и развивает деловую инициативу.

Роль руководителя в организации  коллектива во многом зависит от совершенствования  стиля и методов его руководства, от поведения руководителя, от характера  его взаимоотношений с людьми. Многочисленные исследования показали, что руководителю зачастую мешает - эффективно выполнять свои функции  неспособность сотрудничать с людьми[6, с.47] .

При создании коллектива нужно  начинать с постановки ясных целей. В развитии коллектива в целом  и отдельных работников важное значение имеют как краткосрочные, так и долгосрочные перспективы. Постановка перед коллективом задач, требующих активной работы всех членов и связанных с профессиональным ростом, создает благоприятный климат, сплачивает коллектив, дает возможность раскрывать по-новому его потенциал.

Руководитель должен быть в курсе потребностей своих работников и иметь четкую программу создания коллектива, а также последовательности прохождения этапов развития. При  этом важно, чтобы были известны способности каждого человека и возможности их использования; организационное строение группы соответствовало выполняемой задаче; развита самодисциплина. Нужно, чтобы каждый работник представлял себе цели совместной деятельности.

2.2 Мотивация сотрудников

Решающее влияние на успешность организации оказывает поведение  ее сотрудников. В основе трудового  поведения лежат мотивы: внутренние устремления и ценности, определяющие направленность активности человека. Какая может быть мотивация персонала  к труду?

Четкая организационная  структура, определенность прав и обязанностей сотрудников, отлаженные каналы распространения  информации и т. д. – все это  необходимая основа эффективности  деятельности коллектива. Однако решающее влияние на успешность организации  оказывает трудовое поведение ее сотрудников.

Что собой представляет эффективное  трудовое поведение работника? Оно  предполагает, что человек надежно  и добросовестно исполняет свои обязанности, согласно должностной  инструкции, готов во имя интересов  дела и своего коллектива в условиях меняющейся ситуации и возникающих  требований выходить за пределы своих  непосредственных обязанностей, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, сотрудничество и помощь; что он удовлетворен своей работой и  не собирается менять ее. Обычно в таких  случаях говорят, что человек  трудится добросовестно, что он болеет за дело.

В основе трудового поведения  лежат мотивы: внутренние устремления, ценности, определяющие направленность активности человека и ее формы.

Что лежит в основе мотивации  персонала к добросовестному  труду? Отечественная психология выделяет следующие основные мотивы:

Во-первых, увлеченность профессией, своим делом.

Во-вторых, ориентация на получение  максимального материального вознаграждения.

В-третьих, осознание важности и нужности работы, даже не слишком  материально привлекающей работника.

Что кроется за тем или  иным трудовым поведением? Например, работник с готовностью остается после  работы помогать своему молодому товарищу, осваивать сложную для него операцию.

Возможны различные причины  этого: «болеет» за коллектив и интересы дела; опасается, что его недолюбливают  товарищи, и хочет понравиться  им; любит учить других и показывать свою компетентность; не знает, куда деться после работы; хочет помочь работникам из-за личной симпатии и т. д. Таким  образом, знание мотивации персонала  – ключ к пониманию поведения  человека и возможностей воздействия  на него.

Интерес к работе во многом определяется не только ее содержанием, но и организацией труда, системой мотивации  персонала, методами управления и степенью влияния работника на производство (инициатива, самостоятельность, участие  в принятии решений).

Материальная заинтересованность – один из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности. Однако учитывать его необходимо осторожно, так как этот стимул, хоть и является очевидным, но, как показывает опыт, «срабатывает» далеко не всегда. Например, молодые работники, не имеющие своей  семьи и профессионально не определившиеся, могут больше высокого заработка  ценить возможность иметь свободное  время; пожилые ориентированы на улучшение условий труда, снижение его напряженности даже в ущерб  заработку.

Удовлетворенность работников заработной платой, зависит не столько  даже от размера, сколько от социальной справедливости в оплате труда. Уравниловка  в оплате – препятствие сохранению и усилению трудовой мотивации. При  всей увлеченности своим делом, добросовестном отношении к работе, сознании, что  другой человек при значительно  меньшем вкладе получает столько  же, оказывает деморализующее влияние  на работника.

Социальная значимость труда  – понимание общественной полезности выполняемой работы. Как относится  к работнику руководитель, замечают ли его вклад в общее дело коллеги, ценят ли в организации добросовестный труд? Положительные ответы на эти  вопросы являются основой социальной справедливости в коллективе.

Западные психологи и  социологи предлагают несколько  иную систему факторов, определяющих чувство удовлетворенности работой  и мотивации персонала.

1. Рабочая среда. Нет  никаких сомнений, что обстановка, в которой выполняется работа, может существенно влиять на  отношение и энергию работников. Например, если между сотрудниками  хорошие отношения, они общаются  на работе, пьют вместе кофе  и т.д. А после работы, ходят  рабочим коллективом или вместе  с семьями отдыхать. Всё это  положительно сказывается на  результатах труда. Это значит, что организации стоит вкладывать  время, ресурсы и заинтересованность  в создание такой обстановки, которая содействовала бы достижению  ее задач и отвечала бы потребностям  занятых.

2. Вознаграждение. Оно включает  в себя зарплату и прочие  выплаты, выходные дни и дополнительные  льготы.

Дополнительные льготы получили в последние годы широкое распространение. Мы видим, как компания предлагает многие из следующих выгод, обычно имеющих  для служащих больше ценности, чем  эквивалентный объем заработка: жилье, личное медицинское страхование, страхование жизни и от несчастных случаев, оплаченное питание, возможности  для развлечения, бесплатные товары, предоставление одежды, проведение диспансеризации  и лечения, программы участия  в прибыли, низкопроцентные кредиты, возмещение затрат на образование, загородные выезды для служащих и их семей, социальные функции.

3. Безопасность. Люди редко  дают максимум возможного в  атмосфере отсутствия безопасности.

Трудно ждать продуктивной работы от сотрудников бюджетной  организации, финансирование которой  постепенно сокращается и в любой  момент может совсем прекратиться.

Чувство безопасности не просто связано с наличием или отсутствием  работы. Люди также боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают к ним другие. Многим нравится чувство безопасности, которое они испытывают в группе, к которой принадлежат.

4. Личное развитие и  профессиональный рост. Один из  наиболее эффективных способов  увеличить вклад людей в работу  организации заключается в оказании  помощи их личному развитию. Развитие  и опыт неразделимы, и, хотя  тренировка и обучение могут  оказаться полезными, невозможно  найти замену возрастающей ответственности  и новому опыту. Обратная связь  с работой неотделима от развития  людей, и она может быть сильнейшим  мотивом для еще больших достижений.

5. Чувство причастности. Большинству  людей нравится ощущение полезности  их работы, и они хотят чувствовать  себя частью организации, которая  их нанимает. В некоторых организациях  довольно открыто доводят до  служащих информацию, что помогает  им понимать происходящее. Однако  в других, кажется, делают все,  чтобы как можно дольше держать  своих служащих в неведении.  Поскольку чувство причастности  – это двусторонний процесс,  необходимо интересоваться мнениями, суждениями и взглядами работников. Психологи говорят, что в организационных  группах обычно кто-то один  является наиболее влиятельным  и особенно важно, чтобы он  участвовал в решении вопросов, воздействующих на группу.