Роль руководителя в создании сплоченного коллектива

8. Требовательность. Руководитель  только в том случае сможет  наладить работу сотрудников,  если будет систематически требовать  от них выполнения их задач.  Попустительство в этом вопросе  приводит к безответственности, волоките, что дезорганизует всю  работу коллектива.

9. Равное отношение ко  всем. В своей работе руководитель  должен обязательно опираться  на всех сотрудников. Практика  окружать себя избранными и  в дальнейшем полагаться только  на них восстанавливает против  руководителя остальную часть  коллектива.

3. Стадии создания  успешного и сплоченного коллектива

Рабочий коллектив, как и  любой другой, развивается по своим  законам. Руководитель должен знать  основные стадии развития коллектива — тогда он сможет организовать работу наилучшим способом.

Разные исследователи  выделяют разные стадии развития коллектива, дают им разные названия, но общепринятыми  считаются 5 основных стадий развития трудового коллектива. Мы дадим краткую  характеристику каждой из стадий.

Стадия первая. Формирование первичной группы. Новый коллектив  состоит из пока еще незнакомых между  собой людей. Постепенно они узнают друг друга поближе, адаптируются в  кругу других сотрудников, начинают налаживать взаимоотношения (как деловые, так и личностные). На этой стадии развития коллектива формируются первые симпатии и антипатии.

Обычно на этом этапе коллектив  кажется сплоченным, но это так  называемая псевдосплоченность. Настоящей сплоченности еще нет, и не может быть — сотрудники еще недостаточно знают друг с друга. Они осторожно изучают коллег, определяют возможных сторонников и противников. На этом этапе мало искренности в отношениях, а организованность коллектива мнимая. Сотрудники еще не умеют слушать друг друга, обсуждать цели и методы работы, осуществлять творческую коллективную работу.

Стадия вторая. Ближний  бой (дворцовые перевороты). Изучив друг друга, некоторые члены коллектива начинают бороться за лидерство, стремясь занять доминирующую позицию. Очень  часто коллектив раскалывается  на группировки (кланы). Сотрудники уже  не бояться выражать разногласия открыто, и личным взаимоотношениям уделяется больше внимания. На этой стадии развития коллектива становятся очевидными слабые и сильные стороны его членов. Постепенно борьба уступает место обсуждению способов достижения согласия, и взаимоотношения в коллективе начинают улучшаться.

Стадия третья. Экспериментирование (результативность). На этой стадии развития коллектива возрастает его потенциал, и сотрудникам приходится искать способы использовать имеющиеся  ресурсы и возможности наилучшим  способом. На данном этапе коллектив  может работать неровно, «скачками», но благодаря энергии, заинтересованности и готовности экспериментировать членам коллектива удается пересмотреть методы работы, улучшить производительность и достичь высоких результатов.

Стадия четвертая. Эффективность. Приобретя достаточный опыт в  совместном эффективном использовании  ресурсов и решении проблем, члены  коллектива начинают гордиться своей  принадлежностью к нему. В групповой  работе делается акцент на уточнение  задач и рациональное использование  временных ресурсов.

Стадия пятая. Зрелость (мастерство). Это высшая стадия развития коллектива, во время которой между его  членами налаживаются прочные связи, а основной критерий принятия и оценки сотрудников — достоинства, а  не претензии. Коллектив достаточно сплочен и показывает хорошие  результаты, межличностные отношения  в нем достаточно неформальны.

Если условия работы изменяются (реорганизация фирмы, внедрение  новых технологий), а коллектив  к ним не приспосабливается, предпочитая  сохранять старые методы работы, не соответствующие новым веяниям, могут наступить «старость» и  «смерть» коллектива.

Как может помочь руководителю знание стадий развития коллектива? В  первую очередь это помогает прогнозировать поведение сотрудников и строить  работу так, чтобы она была эффективной  на конкретной стадии. Чем дальше зашел  коллектив в своем развитии, тем  больше ему можно давать свободы. Эффективный руководитель должен уметь  ставить цели на каждом этапе развития коллектива, предугадывая наступление  очередной стадии.

Цели, поставленные руководителем, должны быть ясными — конкретная общая  цель объединяет членов коллектива. Причем на каждой стадии развития коллектива цели должны быть достижимыми —  нельзя сразу ставить высокую  планку. Успешно достигнутая цель укрепляет уверенность членов коллектива и подготавливает почву для новых успехов. То же касается и графика выполнения работ — на каждом этапе он должен быть реальным.

Поскольку на начальных этапах развития коллектива его участники  еще не очень хорошо знают друг друга и не особо доверяют коллегам, руководитель должен поощрять честность  и открытость в коллективе. Чтобы  завоевать доверие работников, стоит  советоваться с ними и делегировать подчиненным полномочия.

Эффективный руководитель должен с умом использовать знания о стадиях  развития коллектива и не просто «плыть по течению», зная, что его ожидает. Важно иметь четкую перспективу  формирования коллектива, регулярно  анализировать процесс развития коллектива и использовать индивидуальные преимущества всех сотрудников для  наилучшего достижения общей цели.

Заключение

В ходе курсовой работы был  рассмотрен трудовой коллектив и  поведение руководителя в нем, психологическая особенности коллектива и совместимость людей, а также факторы, влияющие на успех коллектива.

Приступая к построению коллектива, руководитель должен учитывать, что  группу людей, из которой предстоит  создать коллектив, следует рассматривать  не столько как объект управления (кто-то кем-то управляет), сколько как  социальную общность, в недрах которой  развивается механизм самоорганизации  за счет самосоздания, саморазвития и  самоупорядочения. Связано это с  тем, что источник коллективности находится  не вне коллектива, а внутри его, среди людей, его составляющих.

Построение коллектива —  это длительный процесс, состоящий  из целого ряда изменений, а его этапы  отчетливо не разграничены. Причем они происходят не вне, а внутри процесса управления и самоуправления. Иначе  говоря, смена правил игры происходит во время самой игры, и коллектив  — не что-то, данное сверху, а итог, к которому ведет длительный путь трансформаций, оценок, корректировок  и новых трансформаций, происходящих частично под влиянием руководителя, частично — по внутреннему убеждению.

После проработки данной темы можно сделать вывод, что в основе формирования любого коллектива, лежит постоянный поиск оптимального сосуществования коллективного и личного, целого и частного, общественного и индивидуального.

Список  литературы

1. Бланшар К., Керью Д., Паризи – Керью Ю. Одноминутный менеджер строит высокоэффективную команду / Пер. с англ.; Под ред. П.А. Самсонова. -  Поппури, 2002. – 160 с.
2. Виханский О.С. Стратегическое управление.  – М: Альфа – Пресс, 2009. – 365 с.
3. Зигерт В., Ланг П., Руководитель без конфликтов / Пер. с нем. М.: Экономика, 2004. – 595 с.
4. Крейнер С. Ключевые идеи менеджмента. Мыслители, которые изменили мир менеджмента. – М.: Инфра-М, 2009. – 447 с.
5. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. 5-е изд. – М.:  Аспект-Пресс, 2009. – 229с.
6. Михайлина Г.И., Матраева Л.В., Михайлин Д.Л., Беляк А.В. Управление персоналом. – М.: Дашко, 2009  – 305с.
7. Пугачев В.П. Руководство персоналом. – М.: Аспект-Пресс, 2006  – 554 с.
8. Чижов Н. А. Руководитель и персонал: технология взаимодействия. –  М.: Альфа-Пресс, 2007. – 580 с.
9. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современной организации. –  М.: Гросс-Медиа, 2008  – 601 с.
10. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ.; Под ред. В.А. Спивака. - СПб., 2009 – 367 с.
11. Шипунов В. Г., Кишкель Е. Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. Учебник для средних специальных учебных заведений. – М.: Высшая школа, 2000. – 304 с.