Роль руководителя в создании сплоченного коллектива

6. Интерес и вызов. Стремление  добиваться значительных результатов  широко распространено во многих  организациях. Большинство людей  ищут такую работу, в которой  содержался бы «вызов», которая  требовала бы мастерства и  не была бы слишком простой.  Само содержание работы может  взбодрить работников. К несчастью,  очень многие виды работ скучны  и не предъявляют особых требований. Даже явно исполнительские виды  деятельности, типа наполнения полок или уборка, могут быть часто перестроены так, чтобы они приносили больше удовлетворения.

Если сложившаяся на работе ситуация удовлетворяет потребности  работника, открывает перед ним  возможности самореализации, для  него характерна удовлетворенность  своей работой, которая в значительной степени определяет эффективное  трудовое поведение.

Каковы должны быть принципы организации труда, в максимальной степени мотивирующие персонал?

Ниже перечислены 15 признаков  системы мотивации персонала  к труду:

1. Любые действия должны  быть осмысленными. В первую очередь  это относится к тому, кто требует  действия от других.

2. Большинство людей испытывают  радость от работы, отвечая за  нее, удовлетворяя свою потребность  в личной причастности к результатам  деятельности, к работе с людьми (клиентами). Они хотят, чтобы их  действия были важны для кого-то  конкретно.

3. Каждый на своем рабочем  месте хочет показать, на что  он способен. Он хочет доказать  свои способности и свою значимость. Он не хочет, чтобы в тех  вопросах, в которых компетентен  именно он, решения принимались  без его участия.

4. Каждый стремится выразить  себя в труде, узнать себя  в каких-то результатах, иметь  доказательство того, что он может  что-то сделать. Это «что-то»  по возможности должно получить  имя своего создателя. Это относится  и к работнику, и к группе.

5. Практически каждый имеет  собственную точку зрения на  то, как можно улучшить свою  работу, ее организацию. Он хочет  реализовать свои цели и не  боится санкций. Он рассчитывает  на то, что его предложения  встретят заинтересованно.

6. Людям нравится ощущать  свою значимость. Каждый сотрудник  знает, как важен его труд  для общего успеха.

7. Каждый человек стремится  к успеху. Успех – это реализованные  цели. У сотрудников выработаны  цели, достижение которых поддается  измерению по уровню и срокам  выполнения.

8. Успех без признания  приводит к разочарованию. Каждый  хорошо работающий сотрудник  с полным правом рассчитывает  на признание и поощрение –  и материальное, и моральное.

9. По тому, каким способом, в какой форме и с какой  скоростью сотрудники получают  информацию, они оценивают, какова  их реальная значимость в глазах  непосредственного начальника и  управляющих вообще. Если их доступ  к информации затруднен, если  информацию они получают с  опозданием, они чувствуют себя  приниженными.

10. Сотрудники негативно  относятся к тому, чтобы решения  об изменениях в их работе  и рабочих местах, даже если  эти изменения позитивны, принимались  без учета их знаний и опыта.

11. Каждому требуется информация  о качестве собственного труда.  Сотруднику она нужнее, чем его  начальнику. К тому же она должна  быть оперативной, чтобы работник  мог вносить коррективы в свои  действия. Каждый хочет знать  масштаб, которым его измеряют, и с самого начала, а не тогда,  когда время ушло.

12. Для всех нас контроль  со стороны неприятен. Каждая  работа выигрывает от максимально  возможной степени самоконтроля. Непосредственно видимые результаты  действия повышают мотивацию  персонала к работе.

13. Большинство людей стремится  в процессе работы приобрести  новые знания. Повышенные требования, дающие шанс дальнейшего развития, принимаются гораздо охотнее,  чем заниженные. Если работа примитивна  и не предоставляет возможностей  развития, можно практиковать смену  видов деятельности.

14. Сотрудники остро реагируют,  если их старания и полученные  результаты приводят только к  тому, что их еще больше загружают.  Особенно, если это никак не компенсируется в денежном отношении. Так «убивают» инициативу.

15. Имеется свободное пространство  для инициативы в организации  производства, для индивидуальной  ответственности работников во  всей производственной цепочке.

2.3 Личность руководителя и стили руководства

Стиль руководства  — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели. Одной из составляющих функций управления является лидерство. Стиль руководство отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу. Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально - психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.

Существуют четыре вида моделей  организационного поведения:

Авторитарная модель –  данный подход обуславливает жесткий  контроль менеджмента над трудовым процессом. Внимание к работнику  как к человеку отсутствует, его  заставляют работать при помощи унижений и угроз. Работники ориентированы  на подчинение руководителю, в силу чего возникает психологическая  зависимость от начальника, власть которого почти абсолютна. Эта модель не предполагает вербальной обратной связи подчиненного с начальником, хотя работник и хотел бы иногда высказаться. Отсутствие «права голоса»  вызывает порой чувство неуверенности, разочарования, агрессии по отношению  к менеджменту. Принципиально слабой стороной модели являются высокие темпы  износа людей.

Модель опеки – ставит своей целью развитие у работников чувства удовлетворенности трудом и ощущения безопасности для того, чтобы снизить уровень агрессии и повысить качество трудовой жизни (основа утверждения авторитета – патернализм). Усилия руководства направлены на обеспечение выплаты заработной платы и предоставления льгот работникам.. Эффективность модели опеки лишь не на много превосходит показатели производительности, достигаемые при авторитарном подходе. Успех модели опеки зависит от экономических ресурсов. Физические потребности работников удовлетворены, в качестве основного мотивирующего фактора рассматривается потребность в безопасности. Опека приводит к усилению зависимости работника от организации. (По мере уменьшения личной зависимости работника от руководителя возрастает подчиненность организации).

Поддерживающая модель –  базируется на принципе поддерживающих взаимоотношений Ренсиса Лайкерта, который предполагает, что управление и другие организационные процессы вызывают и помогают сохранить чувство  собственного уважения и значимости у работников. Данная модель опирается  не на деньги или власть, а на руководство  или лидерство, когда менеджеры  создают климат, помогающий индивидуальному  росту сотрудников и использованию  их способностей в интересах организации. Организация представляет собой  социальную систему, важнейшим элементом  которой является работник. Большое  значение имеет изучение мотивов  поведения работника и понимание  групповой динамики в контексте  поддерживающего управления. Модель способствует оздоровлению морально-психологического климата и формированию теплой атмосферы  в коллективе.

Коллегиальная модель – успех  этой модели определяется возможностью формирования у работников чувства  партнерства, ощущения своей необходимости  и полезности. Когда сотрудники видят, что менеджеры вносят свой вклад  в достижение общей цели, они как  бы принимают руководителей в  свой круг, с уважением относятся  к выполняемым ими ролям. Управление ориентировано на командную работу, когда к руководителю относятся  как к тренеру, который создает  команду-победительницу. Реакция работников на такую ситуацию – чувство ответственности, когда рабочее задание выполняется  на высоком уровне не потому, что  так приказал менеджер, и не под  угрозой наказания, а потому, что  сотрудник испытывает ощущение своей  обязанности добиться высочайшего  качества.

Опираясь на ситуационную модель Херси – Бланчарда, можно  выявить четыре группы объединения  в них людей, и в зависимости  от этого подобрать правильную модель организационного поведения, а также  выбрать правильные источники власть для руководителя, что поможет  ему успешно сплотить коллектив, и добиться от него максимум эффективности.

1. Неспособная и не желающая  работать группа. Состав группы  обычно различен по половозрастным  признакам, включает в себя  малоквалифицированных работников с явной установкой на низкое исполнение. Эффективность группы весьма низкая. Тип власти в группе - охлократический. Организовать работу такой группы способен только авторитарный руководитель путем указаний. Руководителю требуется: проводить ясные и частые инструктажи, предельно четко разъяснять стандарты и требования; развивать технические навыки персонала; контролировать выполнение работы особо тщательно, немедленно реагировать на выполнение работы (как правильное, так и неправильное); развивать чувство гордости за хорошо выполненную работу.

2. Восприимчивая, но неспособная  работать группа объединяет лиц  достаточно трудолюбивых и исполнительных, однако не обладающих требуемыми  квалификациями и навыками и  не способных обеспечить требуемое  качество и производительность. Задача руководителя заключается  в развитии внутренней коммуникации, выявлении членов коллектива, на  которых можно положиться, определении  целевых задач и распределении  работ. Особое внимание следует  уделять развитию навыков, инструктированию, вознаграждению за хорошую работу.

3. Восприимчивая и частично  способная работать группа. Группа  лиц, обладающих определенными  базовыми навыками и способных  обеспечить средний уровень качества  и производительности. Руководителю  следует привлекать людей к  участию в управлении. Тип власти - в основном демократический.  Руководитель также должен: сконцентрироваться  на моральном состоянии коллектива; уменьшить количество прямых  указаний, учить людей самих решать  текущие задачи; поощрять вклад  в работу и инициативу; больше  консультировать, чем инструктировать;  сокращать непосредственный контроль, развивать самоконтроль (внутренний  контроль).

4. Полностью способная  и желающая выполнять работу  группа. Имеет наивысший уровень  квалификации, навыков, качества  и производительности. Люди, входящие  в группу, обладают позитивным  и ответственным отношением к  работе и организации. В группе  хороший психологический климат  и крепкий моральный дух. Преобладает демократический или либеральный стиль руководства. Руководитель обязан передавать часть своих полномочий и активно подключать членов группы к принятию решений. Контроль - полностью внутренний. Вознаграждение в основном за результат и качество труда.

К личным качествам руководителя, можно отнести следующее:

1. Выдержка. Руководитель  должен, прежде всего, уметь сдерживать проявления своего настроения, никогда не терять самообладания. Сильный, оптимистически настроенный человек и в окружающих вселяет спокойствие и уверенность в успехе дела, заражает энтузиазмом. Неспокойный, нервозный руководитель зря дергает и нервирует себя и подчиненных, часто портит им настроение с самого начала рабочего дня, и тем больше, чем сложнее обстановка. Невыдержанность одного лишь руководителя причиняет неприятности многим сотрудникам.

         2. Вежливость. Руководитель, никогда не допускающий грубость с подчиненными, добивается в работе с ними лучших результатов. Вспыльчивостью, грубостью, криком трудно доказать свою правоту, скорее можно настроить собеседника против себя. Неизменная же вежливость положительно действует на самого нервного и раздражительного сотрудника.

         3. Тактичность. Деятельность руководителя как организатора немыслима без тактичного отношения к сотрудникам. Распекая человека, нужно не унижать его, а оставлять ему веру в свои силы. Никогда не следует критиковать ради самой критики.

4. Скромность и непримиримость  к лести. Это необходимое для  каждого руководителя качество. Подчеркивание своих заслуг, любое  давление авторитетом на подчиненных  недопустимо. Нет лучшего способа усыпить бдительность человека, чем лесть, ибо иногда трудно отличить, где лесть, а где проявление действительного уважения. Руководитель должен пресекать любое восхваление его достоинств, но в то же время не бояться хвалить тех сотрудников, которые его заслужили. Нужно только помнить, что хвалить человека, даже за дело, непосредственно перед тем, когда хочешь его о чем-то попросить, — тоже лесть.

5. Чуткость. Хороший руководитель  знает своих подчиненных не  только по имени, но и по  отчеству, интересуется проблемами, возникающими в их личной жизни,  условиями быта. Умеет вовремя  заметить, что сотрудник расстроен,  и по мере возможностей помочь  ему, поинтересоваться здоровьем,  спросить о детях, поздравить  с днем рождения, к месту пошутить  — это облегчает ему работу  с людьми, помогает завоевать  доверие, создать хорошее настроение  в коллективе.

6. Самокритичность. Неотъемлемыми  качествами каждого руководителя  должны быть умение объективно  оценивать свою деятельность, критически  относиться к своим недостаткам,  способность не только признать  свою ошибку, но и отменить  неправильное решение.

7. Самодисциплина. От организации  труда самого руководителя, его  личного примера зачастую зависят  количество и качество работы  коллектива. Если руководитель небрежен, неаккуратен, халатно относится  к своим обязанностям, он может  быть уверен, что все эти качества  в той или иной мере присущи  и его сотрудникам. Хороший  руководитель не только рассказывает, но и показывает (в том числе  собственным примером), как надо  делать.