Руководитель как субъект управленческой деятельности

Введение

Руководство, лидерство  стало объектом исследования, когда  в начале двадцатого столетия начали впервые изучать управление. Однако только в период между 1930 и 1950 гг. было впервые предпринято изучение лидерства  в крупных масштабах и на систематической  основе. Эти ранние исследования ставили  своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных  руководителей.

Несмотря на то, что руководство -- существенный компонент эффективного управления, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими.

Я считаю, что  каждый руководитель, как раньше, так  и сейчас, должен руководствоваться  в своей работе не только знаниями, полученными в учебных заведениях, но и знаниями, которые он должен сам приобрести в процессе самообразования  или процессе специального курса  обучения. В своей курсовой работе я изложу несколько точек зрения, которые помогут понять, кто же такой руководитель, его качества, и все то, что позволяет руководителю добиваться успехов. Выбор темы курсовой работы для меня не был случайным, изучение стилей руководства представляет большой интерес для меня как  будущему менеджеру. Выбор стиля  управления, который мне предстоит  осуществить, повлияет не только на эффективность  деятельности организации в целом, но и на морально-психологический  климат в коллективе.

В работе я использую  такие книги: Питер Друкер «Эффективный управляющий», Дон Шминке «47 принципов древних самураев или кодекс руководителя», Дейл Карнеги «Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей», Гольдштейн Г.Я «Основы менеджмента», И.П. Марченко «Какой руководитель нам нужен?», М. Вудкок и Д. Френсис «Раскрепощенный менеджер».

Руководители -- это часть системы управления

Каждый начальник  или руководитель должен ясно осознавать, что он является частью системы управления. Один из способов добиться этого заключается  в том, чтобы своевременно разъяснять и доводить до сведения руководителей  всех уровней политику компании и  смысл ее действий. Очень сложно для начальника чувствовать себя частью системы управления, если он не знает причин, по которым компания пред-принимает те или иные действия. Также очень трудно для руководителя объяснить действия компании своим подчиненным, если он сам не знает их причины.

1. Шесть способов  располагать к  себе людей

Дейл Карнеги  в своей книге «Как завоевать  друзей и оказывать влияние на людей» дает множество советов не только руководителям разного уровня, но и простым обыкновенным читателям  о культуре общения, ораторском искусстве, о том, как расположить к себе людей. Так же эта книга богата примерами и жизненных ситуаций из жизни автора, его знакомых и  других людей. Данная книга должна присутствовать в библиотеке каждого человека, а  руководителя тем более. Каждый руководитель должен руководствоваться шестью способами, как расположить к себе людей, которые помогут не потерять своего авторитета и завоевать доверие  окружающих.

Шесть способов располагать к себе людей:

Правило 1. Проявляйте искренний интерес к другим людям.

Правило 2. Улыбайтесь!

Правило 3. Помните, что для человека звук его имени  является самым сладким и самым  важным звуком человеческой речи.

Правило 4. Будьте хорошим слушателем. Поощряйте других рассказывать вам о себе.

Правило 5. Ведите разговор в круге интересов вашего собеседника.

Правило 6. Давайте  людям почувствовать их значимость и делайте это искренне.

Также в этой книге приводятся двенадцать способов убеждать в своей точке зрения и девять правил, соблюдение которых  позволяет воздействовать на людей, не оскорбляя их и не вызывая у  них чувства обиды Дейл Карнеги, Как завоевать друзей и оказывать  влияние на людей, М.: Прогресс, 1990.

2. Типы руководителей 

Руководителем считается лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые  в обязательном порядке должны ему  подчиняться и в рамках установленных  полномочий выполнять все его  требования. Сам руководитель может  брать на себя функции исполнителя  лишь для того, чтобы разобраться  в специфике работы.

Таким образом, сущность деятельности руководителя состоит  в организаторской работе. Это  особый вид творческой деятельности, причём по мере роста должности требования к творчеству увеличиваются. Творческая сторона в труде руководителя развивается также и под воздействием НТР.

Однако руководитель не только организует, но и направляет работу сотрудников; способствует их развитию, а при необходимости оказывает  влияние на поведение, в том числе  и внеслужебное. Поэтому он должен быть достаточно хорошо подготовлен  не только профессионально, но и педагогически.

Дон Шминке в книге «47 принципов древних самураев, или кодекс руководителя» выделяет два типа руководителей: 1) руководитель-вор: присваивает себе деньги компании, покупает дорогие вещи и живет на широкую ногу; 2) руководитель-обманщик: заботится только о выгодах высшего руководства, не учитывая, какие трудности это создает коллегам Дон Шминке, 47 принципов древних самураев, или кодекс руководителя, М., 2004.

В зависимости  от уровня в управленческой иерархии можно выделить три типа руководителей: высшего, среднего и низового звена. Они отличаются друг от друга набором  основных функций, их долей в общей  структуре, диапазоном и формой контактов, средствами деятельности, объёмом полномочий и возможностей.

К высшим руководителям относятся члены совета директоров, президенты, вице-президенты и некоторые другие категории менеджеров, чья доля в общем числе управляющих составляет 3-7%. Особенностью их работы является то, что она интернациональна по масштабам, требует наличия большого опыта, не имеет завершения в конкретной форме и не регламентируется нормами выработки или времени.

Руководители  высшего уровня отличаются тем, что  в их деятельности преобладают безличные  формы официальных контактов  с подчинёнными (отчёты, доклады, инструкции, приказы); систематические личные контакты с другими руководителями (совещания, планерки, летучки); эпизодические личные встречи (беседы по вызову, приём посетителей).

Основные функции  высших руководителей организации  состоят в формулировке её миссии, ценностей, политики, основных стандартов деятельности, структуры и системы  управления, представительстве на переговорах  с государственными органами и главными контрагентами.

Эти функции  и обязанности чрезвычайно сложны, разноплановы, требуют глубоких и  всесторонних знаний, аналитических  способностей, задатков политика, дипломата, публициста, оратора, которые в одном  лице практически никогда не совмещаются.

Поэтому в крупной  организации первые руководители единолично уже не могут принимать все  решения и, отвечая за всё, переходят к руководству процессом их выработки в составе команды, где являются уже не ''боссами'', а первыми среди равных. Последнее обстоятельство ослабляет борьбу за власть и тем самым облегчает смену поколений менеджеров.

Команда высшего  руководства обычно подбирается  первым руководителем, или, по-другому, главным администратором, занимающим свою должность на основании контракта с собственником (государством, акционерами, пайщиками), являющимися его доверенным лицом и несущим перед ним полную ответственность за состояние и результаты работы организации.

В обязанности  первого руководителя входит организация работы в рамках, определяемых законодательством, уставом и другими документами; распоряжение в обусловленных рамках имуществом и средствами без специальной доверенности; заключение и расторжение хозяйственных договоров; открытие счётов в банках; решение кадровых вопросов; стимулирование подчинённых руководителей.

Руководители  среднего звена (основных подразделений и предприятий, входящих в данную организацию), доля которых в общей численности управляющих составляет 40-60%, назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества вверенных им подразделений. Их функции уже локальны.

Через подчинённых  руководителей низового уровня они  управляют текущей деятельностью: устанавливают задания исполнителям, осуществляют контроль, проводят мероприятия  по совершенствованию организации  и технологии производства, условий  труда, соблюдению производственной, технологической, трудовой дисциплины, санитарных норм. В рамках компетенции им предоставлено  право решать кадровые вопросы (частично -- самостоятельно, частично -- выходя с предложениями к руководству организации), поощрять ил наказывать своих подчинённых.

Работа руководителей  среднего звена в значительной мере варьирует от организации к организации  и в большей степени зависит  от особенностей подразделения, чем  от общефирменных задач. Они готовят  информацию для решений, принимаемых ''наверху'', и после трансформации  в технологически удобную форму  передают эти решения низовым  руководителям (называемым в западных фирмах менеджерами-контролёрами, или  супервайзерами) -- начальникам цехов, участков, групп, бригадиры работают непосредственно с исполнителями и несут полную ответственность за их действия.

Руководители  низового звена имеют право в установленном порядке премировать подчинённых, налагать на них дисциплинарную ответственность, делать соответствующие представления руководству подразделений и организации.

Низовой уровень  управления -- технический, обеспечивающий стабильную, эффективную работу персонала -- рабочих и других неуправленческих работников. Большая часть руководителей принадлежит к нему (и большинство начинает здесь свою карьеру). Их работа характеризуется частой сменой небольших по масштабам задач: мастера решают проблемы в среднем не более минуты, а решения охватывают срок не более двух недель. Около половины времени мастера при этом затрачивают на общение с работниками.

Помимо официальных  обязанностей, закреплённых в соответствующих  документах, руководители несут по отношению к своим подчинённым  обязанности неофициальные. Они состоят в справедливом и уважительном отношении к работникам, заботе об их личных интересах и проблемах, здоровье, успехах, взаимоотношениях в коллективе; оказании им при необходимости всесторонней помощи, вплоть до принятия на себя их вины.

Руководитель  должен избегать фаворитизма, нарушающего  стабильность коллектива, знать об отношении к себе подчинённых  и время от времени задавать себе вопрос, хотел бы он работать у себя в подчинении.

Всё это важно, поскольку на практике не только подчинённые  зависят от руководителя, но и сам  он во многом зависит от них, от их знаний, умения работать, готовности исполнять  его распоряжения и неофициальные  просьбы. Кроме того, руководитель зависит  и от своих коллег, начальников, деловых  партнёров, без содействия которых  он не в состоянии надлежащим образом  выполнить возложенные на него обязанности  И.П. Марченко, Какой руководитель нам  нужен? М., 1993.

3. Стиль руководства

Решение о возможности создания команды во многом зависит от стиля руководства. Стили могут классифицироваться по разным критериям:

А. Критерий участия  исполнителей в управлении Г.Я Гольдштейн, Основы менеджмента, Таганрог, ТГТУ, 1997

.

Наиболее четко  здесь различают три стиля: 
- авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает - сотрудники исполняют), 
- сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений), 
- автономный (менеджер играет сдерживающую роль - сотрудники решают сами, обычно большинством) (рис. 1)

Рисунок 1 Различие стилей управления (по участию в них  исполнителей)

Авторитарный  стиль управления имеет разновидности: 
- диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций), 
- автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти), 
- бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы), 
- патриархальный (менеджер имеет авторитет "главы семьи", сотрудники неограниченно ему доверяют), 
- благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят за его решениями).

Сопричастный  стиль тоже имеет варианты: 
- коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако, в конце концов, должны следовать указаниям менеджера), 
- консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно совещательно), 
- совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето).

Б. Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение задач.

Пять типичных стилей отражены на рис. 2.

Рисунок 2 Стили управления по критерию преимущественной ориентации

Стиль 1.1 (слабое управление) - нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба  забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала. Стиль 9.1 (управление по задачам) - с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения. Стиль 1.9 (клубное управление) - господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач. 
Стиль 5.5 (управление по среднему пути) - достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда. Стиль 9.9 (сильное управление) - идеальный стиль.