Эффективное делегирование и выстраивание корпоративных коммуникаций

 

 

Плюсы делегирования

1. Сотрудники начинают проявлять инициативу, формируется единая команда, которой нестрашны никакие серьезные задачи.
2. Выращивается атмосфера доверия между руководителем и подчиненными.
3. Все цели начинают достигаться в более комфортных условиях.
4. Повышается экономия расходования кадровых ресурсов за счет взаимозаменяемости сотрудников.
5. У руководителя освобождается время для решения глобальных задач.

 

 

Показатели недостаточного делегирования.

1. Руководитель постоянно  работает сверхурочно, чтобы выполнить  задачи, которые, по его мнению, по силам только ему. 
2. Сотрудники часто прерывают работу руководителя просьбами объяснить то или иное задания. 
3. Сотрудники спрашивают у руководителя разрешения что-либо предпринять по любым возникающим вопросам. 
4. Делегированные задания не завершены вовремя. 
5. Сотрудники считают, что у них недостаточно влияния для самостоятельного выполнения порученных заданий. 
6. Руководитель пытается предугадать решения подчиненных и заранее их исправляет. 
7. Сотрудники считают, что у них недостаточно компетентности для выполнения порученных заданий. 
8. Руководитель часто вмешивается в задания, которые делегировал. 
9. Сотрудники не хотят брать на себя ответственность за те задания, которые им делегировали. 
10. Повышенная текучка персонала.

 

 

Причины нежелания использовать при работе делегирование.

Для руководителя.

1. Заблуждение - "Я сделаю лучше". Руководитель в данном случае приходит к выводу, что эту работу он сделает лучше, чем его подчиненный, и стремится заменить подчиненных, не выполняя четко своих функций.  
           2. Отсутствие способности руководить. Такие руководители, как правило, решают лишь сиюминутные, текущие задачи и практически не занимаются перспективными проблемами, от решения которых, в сущности, и зависит эффективность работы менеджера.  
           3. Отсутствие доверия к подчиненным. Отсутствие доверия к подчиненным создает адекватное отношение с их стороны, что приводит к потере инициативы и предприимчивости, сотрудники постоянно в своей работе будут ориентироваться на действия своего руководителя. Социально-экономические последствия такого стиля работы предугадать не составляет трудности.  
            4. Боязнь риска. Подчиненные, выполняя задание руководителя, не будут чувствовать ответственности за те проблемы, которые возникают в их деятельности, зная, что за это не придется отвечать.  
            5. Отсутствие выборочного контроля, необходимого для предупреждения руководителя о возможной опасности. Для делегирования полномочий руководитель должен разработать механизм контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Получение такой информации позволяет направить деятельность на выполнение конкретной цели.

 

Для подчиненного.

1. Подчиненный считает, что лучше спросить руководителя, чем самому решать проблему.  
          2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки, так как большая ответственность увеличивает возможность допущения ошибки.  
         3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.  
         4. Подчиненный недостаточно квалифицирован и у него нет уверенности, что он сможет выполнить порученную работу.  
        5. Подчиненному не предлагают дополнительных стимулов в связи с повышением ответственности.

 

 

Корпоративные коммуникации.

Успех деятельности каждой организации напрямую зависит от того, как настроены ее корпоративные коммуникации внутренние и внешние.

Внутренние корпоративные коммуникации включают в себя следующие оставляющие:

• Аудит коммуникативной деятельности организации;
• Подготовка рекомендаций;
• Разработка и производство корпоративного издания;
• Организация корпоративных мероприятий: конференции, юбилеи компании, внутрикорпоративные праздники, презентации и т.д.;
• Разработка и реализация программ team building;
• HR-услуги: Поиск и подготовка PR-специалистов.

Внешние корпоративные коммуникации включают в себя следующие составляющие:

• Организация официальных мероприятий: официальные открытия новых объектов, закладка «первого камня», VIP-приемы;
• Организация бизнес-мероприятий: дилерские конференции, симпозиумы, презентации;
• Разработка программ, направленных на формирование имиджа и репутации компании;
• Работа с государственными и общественными организациями, профессиональными ассоциациями;
• Реализация социальных программ;
• Реализация спонсорских и благотворительных программ.

Внутри фирмы эффективность корпоративных коммуникаций определяет степень вовлеченности сотрудников в процессы деятельности организации. Их понимание миссии компании, ее целей и задач, способность оперативно принимать взвешенные решения, их уровень лояльности и самоотдачи напрямую зависит от того, какого качества корпоративные коммуникации внутри компании.

Правильно выстроенные корпоративные коммуникации с внешними общественными группами обеспечивают компании стабильные позиции на рынке, выстраивание долгосрочных отношений с бизнес- партнерами, завоевание лояльности клиентов, формирование позитивного имиджа и репутации организации⁴.

 

Глава II.

Рекомендации для эффективного делегирования.⁵

Руководителю нужно  помнить, что не все задания можно  делегировать. Это касается принятия решений по развитию предприятия, контроля результатов, руководства сотрудниками и их мотивации, задач особой важности, срочных дел, не оставляющих времени для объяснений, задач строго доверительного характера.

Выбирая подчиненного для  делегирования необходимо принимать  во внимание: 
• высказанные ранее пожелания сотрудников в плане профессионального роста, которые, возможно, связаны с новым заданием; 
• степень занятости подчиненного на момент делегирования; 
• потенциал сотрудника (как часто ему будет нужна ваша помощь и есть ли у вас достаточно времени, чтобы ее оказывать); 
• как долго сотрудник работает на предприятии («новичкам» необходимо время для адаптации); 
• количество заданий, которые до этого были делегированы подчиненному (делегируйте задания разным подчиненным, чтобы избежать обвинений в предпочтении); 
• возможность командной работы над заданием (навыки одного из сотрудников дополняют способности и возможности другого). 
При делегировании сразу определите границы объема полномочий и уровень вашего доверия сотруднику, изложите цели и задачи переданного задания, определите сроки его выполнения и виды контроля. Вид контроля зависит от сложности заданий или их количества. Для ведения контроля можно использовать: 
• письменные отчеты; 
• специальное программное обеспечение для ведения проекта; 
• шаблонные отчеты, доступные на сетевом диске.

Не стоит превышать  эту степени контроля или подключаться к выполнению задания. Тем самым  вы даете понять, что ваше доверие  к сотруднику носит весьма условный характер. Этого можно избежать, если вы:

• заранее определите некоторые трудности, основываясь  на опыте выполнения предыдущих делегированных заданий; 
• продолжите снабжать подчиненного необходимой, но доступной только вам, информацией, которая может иметь значение для выполнения задания;

• заранее оцените  задание и на этапе его выдачи совместно решите, где будет необходима ваша помощь; 
• будете советовать и направлять, только если вас просят; 
• сосредоточитесь на результатах, а не на методе их достижения; 
• определите для подчиненного, в каких случаях он может прибегать к вашей помощи (например, неожиданные проблемы, которые ведут к срыву сроков выполнения задания). 
Бывают ситуации, когда вам приходится пересмотреть возможности того или иного подчиненного успешно завершить дело. В этих случаях сотрудник может выполнить задание с вашей помощью, но это не должно обрести форму обратного делегирования. Ваши действия должны быть примерно следующими:

• выполните избранные  части задания, чтобы облегчить  нагрузку на подчиненного; 
• предложите дополнительные ресурсы, если это возможно; 
• создайте согласованный план действий и расписание для устранения возникших проблем.

Только экстремальные  ситуации подлежат обратному делегированию. Это бывает в тех случаях, когда  упущены крайние сроки выполнения задания или вы видите, что негативный результат его выполнения ведет к отрицательному влиянию на другие значимые для предприятия проекты.

Когда делегированное задание  выполнено, необходимо вместе с сотрудниками провести оценку работы примерно по такой  схеме:

• отметить успехи; 
• сравнить результаты с поставленными задачами; 
• обсудить, какие сложности возникли в процессе работы и почему;  
• отразить признание его работы не только вами, а и, например, коллегами, партнерами, клиентами;

Используя данные приемы, руководитель не только снимает с себя часть нагрузки. Именно такая форма управления способствует эффективному использованию человеческого ресурса, уверенности каждого сотрудника в значимости его работы для предприятия и, как следствие, созданию сплоченного коллектива. 
Если же ситуация такова, что вы не можете подобрать сотрудника для делегирования на выполнение какого-либо задания - ищите ресурсы вне вашей организации, привлекая независимых консультантов или временных сотрудников. Пользуйтесь помощью независимых консультантов в тех случаях, когда:

- выполняете особое  задание; 
- нуждаетесь в независимой оценке; 
- осуществляете долгосрочное планирование; 
- экономите время и деньги для другого задания.

 

Зависимость корпоративных  коммуникаций и эффективности делегирования.

Весьма важно, чтобы  при делегировании полномочий обе  стороны хорошо поняли друг друга. Перед  тем, как выполнить задание, подчиненный  должен кратко повторить его и  суть задания. Это уменьшит вероятность  неправильного толкования слов начальника. К сожалению, на практике подчиненные редко умеют делать всеобъемлющие резюме, часто из-за того, что они чувствуют себя несколько скованно: боятся показать, что не все поняли правильно. Обратное делегирование полномочий по принятию решений, зачастую остается незамеченным начальником. В любом случае (даже тогда, когда решение, в конце концов, принимается начальником), подчиненный должен внести свое предложение, свой вариант решения. При этом мало того, чтобы он просто предлагал альтернативы, он должен быть способным взять на себя реализацию хотя бы одной из них. Таким образом, подчиненный учится принимать наилучшие решения, и, кроме того, ему будут более понятны причины несогласия с ним руководителя, а значит, он сможет более активно отстаивать свое мнение. Хороший руководитель собирает не просто альтернативы, выдвигаемые подчиненными, а скорее конкретные предложения по осуществлению мероприятий. На основании этого можно сделать еще один вывод: если делегирование полномочий терпит неудачу, ответственность ложится на обе стороны – как на ту, которая не провела нужную разъяснительную работу, так и на ту, которая не задавала вопросов. Кстати, следует расставить еще несколько акцентов. Во-первых, при делегировании полномочий в первую очередь надо установить цель. Далее следует подробнее описать задачу и довести ее до непосредственных исполнителей. Во-вторых, руководитель должен указать на обязанности работников, допускающих отклонения от плановых заданий: они обязаны сообщать об отклонениях сразу же по их обнаружении, вне зависимости от того, кто виновен в сложившемся положении, а не ждать, пока подойдет установленный срок сдачи работы в надежде на чудо или на то, что отклонение останется незамеченным.

Дадим несколько рекомендаций:

– принимать, по крайней  мере, один раз в год, участие в курсах повышения квалификации; использовать любую предоставляющуюся возможность потренироваться, поучиться;

– давать только такие  задания, в которых хорошо прослеживаются взаимосвязи, в первую очередь нужно  установить, как должен осуществляться самоконтроль;

– остерегаться соблазнов  блистать своим профессионализмом, показывать высокий класс, самостоятельно выполнять различные мелкие работы или твердить: «никто не сделает  этого лучше меня»; иметь доверие  к подчиненным;

– составить контрольный листок делегирования и дать подчиненным самостоятельно сформулировать задание, либо повторить его, слушая внимательно и терпеливо;

– не позволять возвращать вам делегированные задания (обратное делегирование) без того, чтобы подчиненный  составил свое мнение и сообщил вам о нем (процесс обучения).

В заключение приходим к  такому выводу: делегировать полномочия – значит инвестировать в экономическое  развитие организации⁶.

 

Вывод.

 

Эффективность организации  управления – создание благоприятных  условий для достижения производственным коллективом поставленных целей в кратчайший срок при наивысших качественных и количественных показателях и наименьших затратах ресурсов. Или: эффективность управления – это эффективное руководство, понимаемое как умение руководителя заставить или побудить, заинтересовать подчиненных ему работников трудиться энергично, производительно, с высокой отдачей. Поскольку задачей управления является целенаправленное воздействие на управляемый объект для обеспечения достижения поставленных целей, эффективность управления может быть оценена по степени достижения этих целей: по конечным результатам производственной деятельности (по уровню прибыли), по качеству планирования (улучшение показателей бюджетирования), по эффективности вложений (отдача на капитал), по увеличению скорости оборачиваемости капитала и т.п.

Руководитель часто  сравнивается с дирижёром оркестра. Взмах руки и начинает играть оркестр, слаженно и красиво. Но это не так. Работа руководителя скорее напоминает репетицию оркестра. Компания как слаженный механизм возможна, но только в краткосрочном периоде. Какая-то группа инструментов в этом оркестре может дать сбой. Чтобы обеспечить работу компании в более длительном периоде, руководителю следует проявлять гибкость и использовать все три уровня управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы.

 

1. Заколдованный круг или как делегировать полномочия, не разрушив при этом свой бизнес / Журнал «Connect. Мир связи» / http://www.connect.ru/article.asp?id=4818 (30.11.2012 г.)
2. Шахматова Е.А. Делегирование полномочий: - Дубна, 2007. - С. 10.
3. Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. Пер. с англ. - М.: Дело, 1996. - С. 167.
4. Корпоративные коммуникации внутренние и внешние должны быть выстроены правильно // PR2B URL: http://www.pr2b.net/articles/72-listprcommunications (дата обращения: 17.12.2012).
5. Делегирование как метод эффективного управления / http://psytop.com/content/view/28/3/ (30.11.2012)
6. Халдеева З.А. Делегирование полномочий как способ инвестирования в экономическое развитие организации // Вестник КГФЭИ. - 2010. - №3(20).