Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов

Наконец, требования клиентов должны сформировать третий источник развития видения процесса. Его следует облечь в термины обобщенных требований, полученных с помощью метода логического выравнивания, а не специальных требований, которые являются средством достижения этих обобщенных требований.

Видение процесса должно позволять трансформировать общую стратегию в действия, которые помогут реализовать эту стратегию. Для этого формулировка видения процесса должна содержать конкретные цели, которые можно измерить с помощью показателей работы процессов, выведенных командой ранее. Формулировка должна также содержать описание специфических черт нового процесса, показывающих, как новый процесс будет работать, кто будет занят в процессе и где в организации он будет выполняться.

На этой стадии команде следует собирать различные идеи о возможных целях и специфических чертах процесса без их предварительной оценки. Поэтому мозговой штурм — это удачный способ для разработки целей и черт. Вооружившись тремя источниками: результатами для установления планки, требованиями клиентов и стратегией компании, команда реинжиниринга должна провести мозговой штурм и сгенерировать как можно больше идей относительно того, чего должен достичь новый процесс и как он должен выглядеть. Тема может звучать примерно так: "Вот, что мы хотим видеть в новом процессе". В результате мозгового штурма должен получиться список идей, которые затем подвергнутся более строгому анализу. Прежде всего необходима группировка идей по общим темам. На практике эти темы будут звучать достаточно обобщенно, например, "клиенты", "технология", "организационные моменты", "затраты" Эти большие темы можно распределить между группами в команде, задачей которых будет выработать на основе этих идей конкретные цели и атрибуты нового процесса.

Последним шагом в выработке видения процесса является письменная формулировка видения процесса. Эта формулировка должна учитывать работу временных групп по разработке целей и атрибутов и лучше всего выполняется одним-двумя членами команды. В некотором смысле текст видения процесса напоминает текст видения организации, и любой, кто участвовал в формулировке этого текста, знает, какая это трудная задача. Разрабатывая проект видения процесса, можно использовать несколько советов, которые обеспечат эффективное видение всей проведенной командой реинжиниринга работы и выполнение требований команды на данной стадии.

Формулируйте положительное видение

Обычная ловушка, в которую могут попасть команды, состоит в том, что формулируя видение, перечисляют то, чего в процессе не будет, а не то, что в нем будет. Фразы типа "без дефектов" или "без жалоб клиентов" — примеры такой ловушки, и их следует избегать. Намного лучше, если людей мотивируют на достижение положительного, чем на избежание отрицательного, и это следует отразить в используемых фразах. Даже если этой ловушки удалось избежать, фразы, начинающиеся словами "сократить", "уменьшить", "минимизировать" и так далее, т.е. указывающие на то, чего следует избегать, предпочтительнее заменить на фразы, описывающие состояние, которого следует достичь.

Утверждайте доказательство

Видение должно содержать формулировки, результат которых можно измерить, и которые позволят ясно и непредвзято судить о том, чего достиг процесс или не достиг. В идеале эти формулировки должны содержать нечто большее, чем только цифры, что позволит сделать видение более ощутимым и привлекательным для людей, которые задействованы в выполнении процесса. Изучение нейролингвистического программирования показывает, что цели, апеллирующие к пяти человеческим чувствам, обычно намного лучше мотивируют людей, чем успокаивающие факты и цифры. Поэтому в видении можно отразить визуальные аспекты процесса — что могут сказать о процессе клиенты, а также о чувствах, которые он порождает. Все должно ясно служить доказательством, что видение достигнуто.

Описание контекста

Текст видения процесса должен быть конкретным и охватывать окружающую среду, в которой процесс будет работать. Текст должен включать ответы на вопросы: кто, что, где и как относительно нового процесса. Слишком часто формулировки видения включают расплывчатые понятия типа "высшие интересы" и "священный долг", не имеющие практической ценности для работы людей. Чем более конкретным будет текст видения, тем больше вероятность, что оно явится практичной и реальной целью.

Узнайте, как видение будет понято и поддержано теми, кто будет его достигать

Декларации, расходящиеся с делом и намерением людей, от которых это дело зависит, легко распознаваемы. В подобных обстоятельствах люди чувствуют себя бессильными, чтобы реально сформировать выход процесса, и считают, что видение — это то, чего можно достичь только при условии, если удача будет на их стороне или другие отнесутся к ним благосклонно. Чтобы избежать этого, текст видения должен содержать точное указание, как действия занятых в процессе людей будут способствовать реализации видения.

Убедитесь, что видение процесса экологично

Бывает так, что миссии и цели рождают совершенно противоположное тому, для чего они создавались. Такая ситуация возникает, когда они конфликтуют с другими целями и ценностями. Миссия, заключающаяся, например, в максимизации прибыли, может означать потерю рабочих мест, не самые лучшие условия труда, строгий режим и ущерб окружающей среде. Создавая формулировку видения процесса, команда должна проследить, чтобы она содержала цели, совместимые с другими целями организации, и что достижение видения оказывали положительное, а не отрицательное влияние на другие составляющие компании.

Если команда реинжиниринга в полной мере проанализировала существующий процесс и создала видение того, каков будет новый процесс, она сумеет избежать непонимания, которое так часто связывает руки командам на ранних стадиях реинжиниринга. Теперь команда готова перейти к следующему этапу, состоящему в правильном отражении существующего процесса как прелюдии к разработке нового процесса.

Глава 8. Создание карты процесса

Одно из самых важных средств, используемых при реинжиниринге процесса — это карта процесса. Карта позволяет команде увидеть все части процесса и насколько эти части соответствуют друг другу, а также слабые стороны и излишние сложности в процессе наряду с сильными сторонами, которые нужно сохранить в новом процессе. Карта процесса также позволяет команде разрабатывать различные альтернативы существующему процессу и сравнивать их, решая, какую из них выбрать. Разработанные программные пакеты для моделирования процессов на ЭВМ позволяют вводить (и изменять) ключевые параметры в разрабатываемые процессы для выявления возможных узких мест или для наглядного представления объема работы, требуемого для достижения этих параметров.

В этой главе мы рассмотрим метод создания схем сложных процессов. Метод позволяет устранить некоторые слабые стороны представления процессов в виде алгоритмических схем и позволяет команде планировать, какие части процесса будут подвергнуты реинжинирингу, а какие части можно улучшить менее радикальными средствами. Таким образом, команда сможет использовать лучшее, что имеется в обоих подходах, сочетая традиционные, улучшения процесса с более радикальным реинжинирингом процесса.

Традиционно для отображения на бумаге основных этапов процесса использовались алгоритмические схемы. К сожалению, этот метод был разработан до создания реинжиниринга бизнес-процессов и поэтому не справляется с изображением всей сложности бизнес-процессов и их огромными размерами в случае, если процессы охватывают несколько отделов. Эти трудности сродни попыткам использовать схемы улиц в городе для создания карты мира. Требуется метод, который может передать сложность процесса и одновременно представить его в простом и стройном виде.

Структурный анализ процессов

Метод под названием Структурный анализ процессов (Structured Process Analysis, SPA), разработанный нашей консалтинговой фирмой, использует принципы, взятые из теории моделирования данных. Он основан на принципе иерархии процессов. Как мы уже видели, процесс можно разбить на составляющие его субпроцессы. Если изучаемый процесс охватывает несколько отделов, то в этом случае сами субпроцессы скорее всего будут достаточно сложными и могут включать виды работ, выполняемые больше, чем одним отделом. Мы можем далее разделить каждый субпроцесс на главные виды работ, выполняемые внутри его, а каждый вид, в свою очередь, на отдельные работы. Например, процесс найма нового сотрудника включает в себя работу по рекламе имеющейся вакансии, работу по описанию рабочего места и требований к кандидату. Это в свою очередь включает в себя отдельные работы типа набора в текстовом редакторе требований к кандидату.

Структурный анализ процессов отражает эту иерархию и работает как набор географических карт, отличающихся своим масштабом и детализацией. Возвращаясь к аналогии со схемами улиц, мы должны начать с карты мира в атласе, которая показывает только континенты и страны, находящиеся на этих континентах. Если мы хотим узнать больше о любой из стран, мы можем открыть карту этой страны, где указаны основные города и пути сообщения. Для каждого города мы можем получить детальную схему его улиц. Для выбранной улицы мы можем обратиться к детальным архитектурным планам, где указано, как стоят дома на данной улице. В принципе, можно получить и строительный план дома, где показано расположение комнат. Таким образом, мы имеем иерархию карт, начинающуюся от уровня материков и спускающуюся вниз до плана ванной комнаты!

В структурном анализе процессов сложный процесс представляется с помощью схем информационных потоков, показывающих различные уровни детализации по принципам, во многом схожим с приведенным выше примером. Схема информационных потоков — это простой способ показать поток входов и выходов. На уровне отдельных работ, таких, как разработка должностной инструкции, можно использовать алгоритмические схемы (flow charts), чтобы проиллюстрировать имеющиеся этапы, принимаемые решения, ввод информации или движение материальных ресурсов. Несколько примеров продемонстрируют сильные стороны этого метода и возможности его широкого применения, а также возможные подводные камни, которых команде следует избегать.

Схема внешней среды процесса

Первоначально процесс представляется просто в виде круга, и это называется схемой внешней среды процесса. Эта схема показывает также основных клиентов и поставщиков процесса, изображенных в виде прямоугольников, а также входы и выходы процесса, изображенные с помощью стрелок. На рис.8.1 представлен пример, иллюстрирующий процесс выполнения заказа в компании, производящей корм для животных, который покупают фермеры.

На этом уровне главным является простота, и команда должна стараться избегать лишних деталей. Общая ошибка, которую совершают команды, состоит в том, что субпроцессы представляются в виде отдельных процессов. Как мы указывали в гл. 6, команды часто испытывают трудности в определении процессов, носящих кросс-функциональный характер, и склонны при этом видеть слишком узкие процессы, а не части более широких процессов. Вследствие этого они скорее всего нарисуют схему внешней среды процесса на более низком уровне, чем это нужно. Если вернуться к аналогии с географическими картами, они увидят и нарисуют страны, а не материки. Именно это случилось с командой, занимавшейся реинжинирингом процесса, показанного на рис. 8.1. Она сначала определила процесс как "планирование производства и доставки" и разработала схему внешней среды процесса в виде, представленном на рис. 8.2. Это ограничило команду в выборе вариантов для реинжиниринга процесса, так как многие отделы и процессы оказались за пределами рассмотрения. Вообще говоря, расширение рассматриваемого процесса и включение в него субпроцессов, имеющих место в разных отделах, не только увеличивают масштаб организационных изменений в результате реинжинирингового процесса, но также резко увеличивают размер выгод, которые можно будет получить.

Графики информационных потоков

Согласовав схему внешней среды процесса, команда должна создать карту процесса, позволяющую взглянуть на процесс более детально. Это будет схема информационных потоков первого уровня, и на ней будут показаны основные составляющие процесс субпроцессы. Каждый субпроцесс изображается в виде кружка, с идущими к нему и от него входами и выходами в виде стрелок. Здесь не требуется включать в схему клиентов и поставщиков, как это было на схеме внешней среды процесса, только входы и выходы от них и к ним. Таким образом, можно избежать пере усложнения схемы процесса и показать только информацию, являющуюся новой по сравнению с предыдущей схемой. Для процесса, показанного на рис.8.1, схема информационных потоков первого уровня будет выглядеть так, как показано на рис. 8.3. Основные этапы процесса, изображенные на рисунке следующие:

Этап 1. Отдел по обслуживанию покупателей получает заказ от покупателя, записывает его и посылает в отдел продаж и производства, а копию — в отдел технической поддержки.

Этап 2. На основе информации о заказе покупателя отдел технической поддержки разрабатывает техническую спецификацию на тип пищевой смеси, которая требуется покупателю, и посылает ее в отдел продаж и производства.

Этап 3. Используя информацию о заказе покупателя и техническую спецификацию, отдел продаж и производства оформляет заказ на поставку, а также информацию о текущем уровне запасов. Этот заказ и информация передаются в планово-производственный отдел.

Этап 4. Разрабатывается план производства для отдела по планированию расходов сырья и материалов. Это делается на основе информации о продажах и запасах.

Этап 5. Отдел по планированию сырья и материалов использует производственный план, номер контракта и информацию о наличии транспорта и запасов сырья и материалов для разработки требований к перевозке и плана потребности в материальных ресурсах.

Этап 6. Отдел планирования перевозок выписывает заказ на транспортное средство, используя требования к перевозке и текущую информацию от третьей стороны (перевозчика). Информация о задержках скапливается в отделе по обслуживанию покупателей.

После выполнения этих шагов цех помола производит требуемое количество корма, готового к погрузке на транспорт перевозчика. Перевозчик забирает продукцию и доставляет ее к покупателю.

Эта схема информационных потоков показывает основные субпроцессы данного процесса и их взаимодействие между собой для производства первичного выхода процесса, которым в данном случае является животный корм, доставленный фермеру. Эта схема позволяет увидеть процесс как бы сверху, хотя при этом нет возможности рассмотреть детали основных субпроцессов. Довольно редкий случай в нашей практике, когда было создано полное изображение процесса, который увидели все члены команды. Каждый член команды персонально принимал участие в создании карты, поясняя свою роль в процессе, но скорее всего до этого момента ни у кого не было четкого представления о роли других в этом процессе. Серьезный реинжиниринг процесса возможен уже на этом уровне, он может включать в себя удаление субпроцессов или сведение нескольких субпроцессов в один. Но для того чтобы действительно принимать такие решения, команде следует иметь больше информации, что реально происходит в каждом субпроцессе. Следовательно, требуется и более детальная схема, которую можно получить с помощью построения схем информационных потоков второго уровня.