Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов

Третьим критерием являются ожидания клиентов по отношению к процессу. Эти клиенты могут быть внутренними и внешними по отношению к организации, хотя вторые вероятнее, так как необходимость перемен более очевидна для тех, кто не является частью организации. Есть хороший пример одного производственного предприятия в текстильной отрасли. Производственный цикл одного из его производственных процессов составлял 44 дня, и в течение многих лет предприятие практически не испытывало внутреннего или внешнего давления с целью сократить это время. Только когда главный покупатель сказал, что он нашел другого поставщика, который может выполнять заказы быстрее, компания решила, что нужны изменения. Предприятие создало две команды для решения задачи сокращения времени производственного цикла. Первой команде дали задание исключить ненужные шаги и людей из процесса и сократить производственный цикл до приемлемых значений. Вторую команду создал один из директоров, который незадолго перед тем посетил конференцию по реинжинирингу бизнес-процессов. Он попросил свою команду "выбросить инструкцию по правилам работы" и разработать совершенно новый процесс, не признавая ограничений, норм, неписаных правил и порядков, которые обычно влияют на способ работы в компании.

Обе команды в срок представили свои разработки для процесса. Первой команде удалось сократить время до 32 дней, убрав весь "жирок", которым оброс процесс за многие годы. Напротив, команда реинжиниринга разработала совершенно новый процесс, который давал тот же самый результат за 21 день. Но требуемые изменения были столь масштабны и затрагивали другие подразделения компании в таком размере, что несмотря на соблазнительный и дерзкий проект процесса он, на первый взгляд, имел малую практическую ценность.

Компания пришла к своему покупателю с хорошей новостью, что теперь она может выполнять заказы за 32 дня, но ей сказали — это недостаточно хорошая новость, так как покупатель нашел альтернативного поставщика, который мог сделать это за девять дней! Компания вернулась за чертежные доски, а команде реинжиниринга дали задание подставить под вопрос и отказаться даже от самых фундаментальных предположений, которые они сделали в первый раз: нужно было сократить процесс до 9 дней. Хотя этап разработки на этот раз занял гораздо большее время, удалось постепенно достичь длительности цикла всего в четыре дня. И только теперь компания осознала, что она завершила свой первый настоящий реинжиниринговый проект.

В этом случае ожидания и требования клиента явились движущей силой при выборе процесса для реинжиниринга и результата, которого действительно нужно достичь. Четвертым критерием выбора процесса для реинжиниринга может служить существование возможности достижения желаемых результатов. Источников таких возможностей может быть несколько, и команде требуется широкое видение, чтобы не пропустить эти источники на стадии выбора процессов. Одним из источников является возможность применения новой технологии. Часто мы не признаем необходимости изменений или улучшений, пока не появится технология, позволяющая их осуществить, и тогда мы спрашиваем себя: "Что мы можем сделать с помощью этой технологии?" Другие возможности возникают благодаря изменениям, происходящим сегодня в организации. После возникновения в результате слияния новой компании требуется создать один процесс, где раньше существовало два отдельных процесса. Конечно, с одной стороны может возникнуть желание сделать этот процесс таким же, как и другие, но с другой стороны, существует возможность для полной новой разработки. Каков бы ни был источник, команда старших менеджеров должна не пропустить необычные или новые обстоятельства, которые могут повлиять на выбор процесса для реинжиниринга.

Конечно же, возможно использовать сразу несколько критериев. Построив матрицу, как показано на рис. 6.1, команда получает возможность сочетать стратегическую важность и здоровье процесса (его текущую работу). Записав номер каждого процесса в нужную клетку, команда может разделить матрицу на три зоны.

Зона 1. Здесь находятся стратегически наиболее важные процессы, которые достаточно плохо работают сегодня. Эти процессы и их компоненты следует выбирать для реинжиниринга, если цель — достичь большого, быстрого положительного эффекта в работе организации.

Зона 2. Находящиеся в этой зоне процессы дают меньше возможностей повлиять на работу организации, но когда ресурсы освободятся после реинжиниринга процессов зоны 1, улучшение процессов в этой зоне значительно поможет достижению миссии.

Зона 3. Эти процессы оказывают минимальное влияние на работу организации или уже сегодня работают хорошо и оставляют мало возможностей для улучшений. За этими процессами следует наблюдать для того, чтобы они продолжали хорошо работать, улучшать их следует после того, как будет полностью закончена работа на процессами зоны 1 и зоны 2.

Команда должна коллективно обсудить и согласовать, где проходят границы между тремя зонами. После этого можно будет отобрать несколько процессов для реинжиниринга, которые будут иметь стратегическую важность для организации, с учетом их текущего состояние и возможностей для улучшений. Следующая стадия процесса реинжиниринга включает в себя назначения командой старших менеджеров специальных подкоманд для работы с отобранными во время семинара процессами и начало выполнения реинжиниринга. Теперь перейдем к самому процессу реинжинирингу.

Глава 7. Понимание процесса

Первая задача команды реинжиниринга состоит в том, чтобы получить ясное и всестороннее понятие о процессе, подлежащем реинжинирингу. Многие специалисты в данной области отмечают, что реинжиниринг бизнес-процессов требует "чистого листа". Под этим они подразумевают, что процесс следует разрабатывать как бы с нуля, чтобы над ним не довлели традиции и обычаи, которые, и привели процесс к его текущему состоянию. Мы согласны с тем, что новые процессы не должны подвергаться влиянию старых, но из нашего опыта следует, что намного более практично начать с четкого понимания предмета рассмотрения, чем просто с нуля. Мы знаем несколько реинжиниринговых команд, которые, начав именно с нуля, обнаружили, что не могут идти вперед из-за разногласий по поводу того, что же они хотят получить. С помощью изучения текущего процесса, рисования графиков, его этапов и выявления его клиентов и их требований, команда реинжиниринга намного повышает свою способность думать творчески о том, как должен выглядеть новый процесс.

Другая причина, почему так важен первый шаг, — это то, что он помогает создать процессно-ориен-тированный настрой для членов команды. До сих пор никто в организации не рассматривал детально весь процесс. Отдельные сотрудники и отделы на основных этапах процесса знали свои роли, но мало кто из них, если вообще кто-нибудь, представляли процесс во всей его полноте. Можно привести пример больницы NHS Trust, с которой мы работали. Для изучения процесса использования, стерилизации и повторного использования хирургических инструментов была создана небольшая команда. В команду вошли хирурги, операционные сестры, служащие и техники по стерилизации. Все они были из разных отделений. Неудивительно, что никто реально не знал, что происходит с инструментами за пределами их отделений. Одна из первых задач команды состояла в том, чтобы составить схему каждой из четырех основных стадий процесса. Затем, все четыре схемы были соединены вместе для получения общей картины. Знаменательно, хотя и неудивительно, что это был первый случай, когда процесс был охвачен и представлен во всей его полноте. Команда смогла увидеть, где возникают проблемы, и предложить, как следует провести реинжиниринг процесса.

Методы изображения процесса мы опишем в следующей главе. Здесь же рассмотрим первоначальную задачу определения и измерения процесса, подлежащего реинжинирингу. Взятые вместе, обе эти задачи помогут команде разработать по-настоящему новый процесс, движущей силой которого служат требования клиентов, а не исторически сложившаяся ситуация, и в то же время избежать трудности разработки "с чистого листа".

Границы процессов

Прежде всего команда должна определить процесс и его границы. Хотя команда старших менеджеров уже сделала это, но вряд ли с требуемой степенью детализации и четкости. Членам команды реинжиниринга также будет полезно выработать общее понимание процесса.

Границы процесса отмечаются точками, в которых процесс начинается и заканчивается и где он соприкасается с другими процессами. Большинство организаций сегодня представляют собой сложный набор процессов и субпроцессов. Хотя эксперты говорят о бизнес-процессах как о чем-то, что может увидеть любой желающий, часто только в результате тщательного рассмотрения можно решить, что следует включить в качестве субпроцесса, а что следует исключить как отдельный процесс.

Мы можем увидеть это на примере семейного процесса, такого как поездка за границу во время отпуска. Где начинается этот процесс? В аэропорту, а может быть в туристическом агентстве шестью месяцами раньше? Процесс покупки курортных товаров — это отдельный процесс или субпроцесс в данном процессе? И когда заканчивается процесс — по возвращении домой через две недели или при выплате окончательной суммы по кредитной карточке шестью месяцами позже, всего за несколько недель до заказа путевок на отдых в следующем году?

Общая ошибка команд реинжиниринга состоит в том, что они определяют процесс слишком узко. Поскольку мы не привыкли к процессно-ориентированной работе, мы скорее увидим процессы внутри отдела, чем процессы, выходящие за границы отделов. В результате важные стадии процесса часто выпадают из поля зрения команды реинжиниринга, так как происходят в других подразделениях компании. Процесс следует описывать широко и охватывать все необходимые отделы, так как многие цели достигаются благодаря разрешению проблем, возникающих при передаче работы из отдела в отдел.

Определив начало и конец процесса, команда должна определить верхнюю и нижнюю границы его. Верхней границей может быть точка, где выходы других процессов стыкуются с данным. Возвращаясь к примеру с отпуском, команда может решить, что покупка одежды — это отдельный процесс, выход которого стыкуется с входом процесса (поездки во время отпуска). Или она может решить, что покупка одежды включается в процесс, но другие действия, такие, к примеру, как хождение на работу, не включаются в процесс, но производят (выход) деньги, необходимые для процесса.

Нижней границей является точка, в которой выход процесса служит входом в другие процессы. Снова команде придется решать, что включается в рассматриваемый процесс, а что лежит за его пределами. В примере с отпуском фотопленки с негативами можно рассматривать в качестве выхода процесса, который используется как вход отдельного процесса получения фотографий об отпуске, но можно получение фотографий описать и как важную часть единого процесса отпуска.

Границы процесса — это точки, где входы и выходы входят и выходят из процесса. Определив границы, команда для завершения картины должна составить список входов и выходов. Полезно различать первичные входы (требуемые для начала процесса) и вторичные входы (те, которые входят в процесс через верхнюю границу). Похожее деление существует между первичными и вторичными выходами. Вторичные выходы представляют собой побочные продукты процесса. Они получаются в результате выполнения этапов процесса, но не являются причиной его существования (raison d'etre). Первичные выходы процесса — это те, для получения которых и существует процесс и которые предназначены его главным клиентам.

Последняя задача на стадии определения границ процесса состоит в определении его поставщиков и клиентов. Команда реинжиниринга должна точно знать, кто они и каковы их требования. Нередко командам бывает трудно прийти к согласию относительно того, кто является клиентом процесса, поскольку не всегда это бывает очевидно. Например, команда, изучающая процесс производства молочных продуктов, может считать главным клиентом отдел продаж и дистрибуции или супермаркет, который получает и продает эти продукты, или человека, который покупает эти продукты. При создании внутреннего рынка молочных продуктов для учреждений здравоохранения возникает вопрос: кто является клиентом процесса — распорядители бюджета в больницах и фондах либо пациенты?

Эту неопределенность легко разрешить, если предположить наличие различных типов клиентов, отличающихся друг от друга. На самом деле может существовать до пяти разных типов клиентов процесса, как это показано на рис. 2.1, и команда реинжиниринга должна определить, кто в какую категорию попадает. Первичным клиентом является сторона, которая получает первичный выход процесса, определенный в рамках описанных и согласованных границ процесса. Вторичные клиенты получают вторичные выходы, также определенные на предыдущей стадии. Косвенные клиенты — это те, которые стоят следующими в очереди после первичного клиента. Хотя они непосредственно не получают выхода процесса, их затрагивают опоздания или ошибки в производстве продукта (или услуги), являющегося первичным выходом процесса. Для многих процессов первичные, вторичные и косвенные клиенты находятся внутри организации. Внешние клиенты могут быть двух типов: потребители и не потребители. Последние включают в себя контрагентов по дистрибуции, таких как супермаркеты или розничные торговые компании, тогда как потребителями являются люди.

Определение границ процессов, подлежащих реинжинирингу, их входов, выходов и клиентов — нелегкое занятие, и команда реинжиниринга должна быть терпеливой и последовательной в достижении своей цели. Тем не менее, выгоды от этого часто становятся ясны позже, когда команда начинает путаться в разработке нового процесса. Мы уже упоминали о нескольких случаях, когда команды начинали буксовать, достигнув этой стадии, часто из-за того, что перед этим не согласовали, что попадает в их поле деятельности, а что нет.

Требования клиентов

На следующем шаге команда реинжиниринга должна согласовать требования разных клиентов. Это еще одна важная задача в работе команды реинжиниринга, но

которой часто пренебрегают. Удивительно, как много команд пытается создать новый процесс, не имея четкого понимания, что нужно клиентам. Здесь важно не только то, что новый процесс должен отвечать требованиям клиентов; эта стадия также дает глубокое понимание того, для чего работает команда и помогает более точно направить ее действия.

Процесс обсуждения требований с внутренними клиентами редко проводится организациями, и у многих людей нет опыта последовательного и четкого согласования. В большинстве случаев эти требования просто принимаются и прилагается крайне мало усилий, чтобы выяснить, насколько они правильны, хотя со времени их обсуждения с клиентом прошло много лет. На семинаре, который мы недавно проводили в большой организации из сферы услуг, мы попросили отделы перечислить требования их внутренних клиентов и расставить приоритеты и одновременно попросили самих клиентов перечислить их требования к этим отделам и расставить приоритеты. Затем мы собрали вместе представителей отделов и клиентов и сравнили эти списки. Расхождения были значительными. То, что отделы полагали важным для их клиентов, как правило, представляло для последних небольшую ценность, а действительно нужное для клиентов стояло в конце списка приоритетов. Реакция сотрудников была одинаковой: "Мы понятия не имели, что это важно для вас, мы думали, что для вас нет никакой разницы".