Анализ организационных конфликтов в транспортной компании «Автомиг»

7.                Воспринимаемый прогресс конфликта. Существует ли возможность равной «цены» конфликта для обеих сторон или же одна из них чувствует себя более пострадавшей. Последнее обстоятельство затрудняет поиски выхода. Хотя этот счет и определяется субъективно, стороны хотят быть убеждены, что общий счет примерно равный и что каждый  уже достаточно пострадал.

Таблица 1

Диагностическая модель конфликта (Greenhalgh, 1986)

Измерения	Континуум точек зрения
	Трудные для разрешения	Легкие  для разрешения
Предмет спора	Вопрос принципа	Отдельные разногласия
Размер ставок	Большой	Маленький
Взаимозависимость сторон	Нулевая сумма	Позитивная сумма
Характер отношений  сторон	Одиночная трансакция	Перспективы продолжения
Структура сторон	Аморфная или фракционная, со слабым лидерством	Связная, с сильным  лидерством
Вовлеченность третьей  стороны	Третьей нейтральной  стороны нет	Вызывающая доверие, влиятельная, престижная, нейтральная
Воспринимаемый  прогресс конфликта	Несбалансированность: одна сторона чувствует, что понесла  большой урон	Равный ущерб, причиненный  сторонами друг другу.

Для выявления причин конфликта возможно использовать метод картографии конфликта (Х.Корнелиус, Ш.Фэйр, 1992), суть которого состоит в графическом отображении составляющих конфликта, в последовательном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, в формулировании основной проблемы, потребностей и опасений участников, способов устранения причин, приведших к конфликту. Эта работа состоит из нескольких этапов.

На первом этапе  проблема описывается в общих  чертах, определяется предмет конфликта. Если, например, речь идет о несогласованности  в работе, то проблему можно отобразить как «распределение нагрузки». Если конфликт возник из-за отсутствия доверия  между личностью и группой, то проблему можно выразить как «взаимоотношения». На данном этапе важно определить саму природу конфликта.

На втором этапе  выявляются главные участники (субъекты) конфликта. В список можно внести отдельные лица или целые команды, отделы, группы, организации. В той  мере, в которой вовлеченные в  конфликт люди имеют общие потребности  по отношению к данному конфликту, их можно объединить вместе. Допускается  также объединение групповых  и личных категорий.

Третий этап предполагает перечисление основных потребностей и  опасений, связанных с этой потребностью, всех основных участников конфликтного взаимодействия. Необходимо выяснить мотивы поведения, стоящие за позициями  участников в данном вопросе.

 

Рис.3. Карта конфликта

На карте конфликта (рис.5) центральное место отводится  констатации той проблемы, которая  вызвала противостояние конфликтующих  сторон и требует своего решения. Затем отмечаются стороны, непосредственно  участвующие в конфликте, их интересы и опасения относительно возможных  потерь. Остается на карте место  и для указания сторон, причастных к конфликту, который так или  иначе затрагивает их интересы и  вызывает озабоченность своими последствиями.

Среди отечественных  методов известной является, разработанная  А.Анцуповым модульная методика диагностики межличностных конфликтов. Модульная структура методики включает четыре базовые измерительные шкалы: отношение к каждому члену  группы; представление об отношении  каждого к нему самому; качество выполнения должностных обязанностей; развитость нравственных качеств. Сопоставление  ответов на первые два вопроса  дает возможность выявить не только реальные, но и потенциальные конфликтные диадные взаимоотношения в группе. Остальные два базовых модуля позволяют количественно оценить остроту и интенсивность конфликтов.

Методика располагает  широкими возможностями: позволяет  выявить сотрудников, имеющих наибольшее число конфликтных взаимоотношений; с ее помощью можно выявить  ранг каждого работника в коллективе по каждой шкале; позволяет определить, насколько точно руководитель представляет положение дел в возглавляемом коллективе; дает возможность количественно оценить общий характер взаимоотношений; выявляет тенденции в динамике взаимоотношений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.4 Методы управления конфликтами

Управление конфликтами  означает не только определение возможных  зон их возникновения в организации, но и снижения конфликтного потенциала сообщества, т.е. предотвращение конфликтной  ситуации,

влияние управленческими  средствами на процессы совместной деятельности людей таким образом, чтобы объективно существующие противоречия не перерастало  в осознанное противостояние. Прежде всего управление означает умение выдвигать цели и побудить других людей к их достижению.

Основная цель управления конфликтами состоит в том, чтобы  предотвращать деструктивным конфликтам и способствовать адекватному решению  конструктивных. От эффективности управления конфликтом зависит стабильность в деятельности организации, на которую влияют: масштаб дисфункциональних последствий, устранения причин противоречий, вероятность противоречивых столкновений.

Управление конфликтами  как сложный процесс включает конкретные виды деятельности: профилактика и предотвращение возникновения  конфликта; диагностика и регулирования  конфликта на основе корректировки  поведения его участников; прогнозирование  развития конфликтов и оценка их функциональной направленности; разрешения конфликта. Содержание управления конфликтами заключается в строгом соответствии этапов до их динамики.

Прогнозирование конфликта - важнейший вид деятельности субъекта управления, который направлен на выявление причин конфликта в  потенциальном развитии. Основными  источниками прогнозирования конфликтов считаются результаты изучения объективных  и субъективных условий и факторов взаимодействия между людьми с учетом их индивидуальных особенностей.

Особое место  в прогнозировании принадлежит  постоянному анализу общих и  частичных причин возникновения  конфликтов. Предотвращение возникновения  конфликта предусматривает деятельность субъекта управления, направленную на недопущение возникновения конфликта. Предотвращение возникновения конфликтов основывается на результатах их прогнозирования. По получении информации о причинах нежелательного конфликта, который  назревает, начинается активная деятельность по нейтрализации действия всего  комплекса факторов, которые его  детерминирует. Это так называемая вынужденная форма предотвращения возникновения конфликта.

Конфликты можно  предотвращать, осуществляя эффективное  управление социальной системой. Основными способами предотвращения возникновения конфликтов в организациях могут быть: постоянная забота об удовлетворении потребностей и запросов сотрудников; подбор и размещение сотрудников с учетом их индивидуально-психологических особенностей; соблюдение принципа социальной справедливости в любых решениях, которые касаются интересов коллектива и личности; воспитание сотрудников, формирование у них культуры общения и т.д. Подобную форму предотвращение возникновения конфликтов называют превентивной.

Предотвращению  конфликта способствует все, что  обеспечивает сохранение нормальных деловых  отношений, укрепляет взаимное уважение и доверие. В зависимости от типа конфликта можно выделить различные  формы профилактики (таблица 3).

В странах с развитой рыночной экономикой при составлении  договоров между компаниями включаются определенные требования и нормы. Среди таких норм, специально направленных на предупреждения конфликтов, наиболее часто встречаются следующие:

–                   Использование при возникновении разногласий форм бесконтактного общения, например, в форме писем или электронной почты, поскольку в условиях возникшего эмоционального напряжения непосредственный контакт чреват возможностью обострения отношений.

–                   Поручение ведения переговоров по спорным вопросам только лицам, занимающим высокое положение в фирме и имеющим все необходимые полномочия.

–                   Привлечение в необходимых случаях уже на ранних стадиях конфликтной ситуации специалистов – конфликтологов, чтобы избежать возможного дальнейшего ухудшения ситуации и больших материальных и моральных потерь.

–                   В случае неудачи переговоров четко определять дальнейший порядок рассмотрения спора в досудебном или судебном порядке.

Таблица 3

Формы профилактики в зависимости от типа конфликта

Тип конфликта	Форма профилактических действий
Межличностная сфера	Педагогические  меры: беседа, разъяснение, формирование культуры межличностных отношений; психологические меры: выстраивание отношений по типу пристройки, отказ от использования поведенческих  конфликтогенов превосходства, агрессии, эгоизма; административные  меры: изменение условий труда; перевод  конфликтантов в разные подразделения
Сфера внутригрупповых  интересов	Анализ взаимоотношений  в коллективе (микрогруппы, лидерство, социометрические оценки). Знание и анализ ранних симптомов скрытого конфликта (актуализация ложных интересов, потребностей конфликтующей личности, критические  высказывания в адрес конфликтующей  личности со стороны членов группы; ограничение коммуникаций с конфликтующей  личностью). Преодоление нарушения  групповых норм
Межгрупповое взаимодействие	На основе углубленного анализа причин и факторов назревающего конфликта предпринять меры по их нейтрализации; активная работа с лидерами с целью обмена информацией  о потенциальных соперниках; использование педагогических и административных мер по предупреждению мотивов зреющего конфликта

Стимулирование  конфликта трактуют как вид деятельности субъекта управления, направленный на провокацию конфликта. Стимулирование целесообразным отношении конструктивных конфликтов. Существуют различные средства стимулирования конфликтов: вынесение проблемного вопроса для публичного обсуждения (на собрании, совещании, семинаре); критика конфликтной ситуации; выступление с критическим материалом в средствах массовой информации и т.д. Однако в случае стимулирования конфликта руководитель должен быть готов к конструктивному управления им. Это считается необходимым условием в управлении конфликтами, нарушение которой, как правило, приводит к печальным последствиям.

Регулирование конфликта - это особый вид деятельности субъекта управления, направленный на ослабление и ограничение конфликта, обеспечение  его развития в сторону разрешения. Сложный процесс регулирования предполагает определенную последовательность этапов в управленческой деятельности.

I этап - признание  реальности конфликта сторонами-конфликтерамы.

II этап - легитимизация  конфликта, т.е. достижение соглашения  между сторонами-конфликтерамы относительно  признания и соблюдения установленных  норм и правил конфликтного  взаимодействия.

III этап - институализация  конфликта, то есть создание  соответствующих органов, рабочих  групп по регулированию конфликтного  взаимодействия. Кроме того, в процессе  регулирования конфликтов важно  учитывать некоторые технологии.

Решение конфликта - заключительная фаза в процессе управления, которая обеспечивает завершение конфликта. Решение может быть полным и неполным. Полное разрешение конфликта достигается  при условии устранения его причин, предмета, а также конфликтных  ситуаций. Для неполного решения  характерно частичное устранение причины  или конфликтных ситуаций. В реальной практике управления конфликтами важно  учитывать условия, формы и способы  их решения.

Существует множество  методов управления конфликтами. В  целом их можно разделить на несколько  групп, каждая из которых имеет свою сферу применения:

-                   внутриличностные;

-                   структурные;

-                   межличностные;

-                   переговоры;

-                   методы, включающие ответные агрессивные действия.

Внутриличностные  методы влияют на отдельную личность и заключаются в правильной организации  своего собственного поведения, в умении выразить свою точку зрения, не вызывая  защитной реакции со стороны оппонента. Методы используются для передачи другому  лицу персонального отношения к  определенному предмету без обвинений  и требований, но с целью изменения  индивидуального отношение другого  человека (так называемый способ «Я-высказывание»). Методы позволяют человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента на противника. «Я-высказывание» особенно эффективно, когда человек отчаянии, недовольными.

Структурные методы влияют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих  из-за неправильного распределение  функций, прав и ответственности, плохую организацию труда, несправедливость системы мотивации и стимулирования работников и др. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение организационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.