Групповые конфликты

Силовое разрешение, при котором конфликтующие стороны (открытая борьба) или третье лицо (принуждение, например, менеджером) стремятся к победе интересов одной стороны с подавлением интересов противоположной стороны с применением силовых средств (в частности, информационных средств, власти решений или санкций, подрыва репутации, дискредитации, увольнения, препятствий продвижению по службе или повышению денежного содержания, продвижения в должности).

Разрешение по приговору достигается посредством решения (приговора), а именно: случайного приговора (например, жребия), решения большинства (голосования или арбитражного решения (решения незаинтересованного третьего лица). Стороны, оказавшиеся вовлеченными в конфликт, часто заинтересованы во внесудебном разбирательстве и урегулировании конфликта с помощью неформальных процедур. Потребность в разработке таких процедур привела к созданию так называемых альтернативных методов разрешения конфликтов (АМР). Методы АМР разнообразны. К ним относятся: фисилитаторство (метод, при котором обсуждением конфликтной ситуации руководит нейтральное лицо или, как говорят, третья сторона), посредничество, необязывающий арбитраж и т.д. Поэтому менеджеры часто делегируют разрешение конфликтов институциолизированным организациям (например, комиссиям, примирительным службам, судам по разбору трудовых конфликтов). [4]

Руководитель может разрешать и даже способствовать тому, чтобы его конфликтующие подчиненные договаривались прямо между собой. Время от времени он может посредничать в этих переговорах. Целью такого посредничества не должна быть оценка того, кто прав или что справедливо. Задачей руководителя в этом случае является устранение духа конфликта, исключение полярных требований сторон, обеспечение должного уровня взаимопонимания и взаимосвязи и, если требуется, предложение возможных решений конфликта. Выполняя эту задачу, руководитель как посредник обязан:

* выявлять все  разногласия;

* выслушивать  стороны с целью понимания, а  не с целью оценки их позиций;

* уточнить существо  проблемы, из-за которой возник  конфликт;

* рассматривать  и анализировать аргументы сторон в защиту своих доводов;

* предлагать  пути разрешения противоречий;

* устранять препятствия  на пути к достижению приемлемого  соглашения.

При разрешении конфликтов могут быть использованы самые разные модели взаимодействия конфликтующих сторон. Рассмотрим три из них: деловой спор, формализацию отношений и психологический антагонизм.

 

2.2 Способы урегулирования конфликтных  ситуаций в компании  “ООО  Тайна”.

            Управление конфликтом есть целенаправленное воздействие на процесс конфликта, обеспечивающее решение социально значимых задач. Управление конфликтом включает в себя: прогнозирование конфликта; предупреждение одних и вместе с тем стимулирование других; прекращение и подавление конфликта; регулирование и разрешение. Каждый из названных видов действии представляет собою акт сознательной активности субъектов: одного из конфликтующих либо обоих, или же третьей стороны, не включенной в конфликтное действие.

    Из практики российского бизнеса можно сказать, что столь изысканным видом деятельности, как разрешение конфликтов внутри организации, никто по должности просто не занимается. Обычно происходит так, что разрешением конфликта занимаются сами участники этого конфликта, в том числе с помощью своих коллег. Если конфликт более-менее серьёзен, то в дело вмешивается руководитель. Внутренние же сотрудники (директор по персоналу, тренинг-менеджер, специалист по корпоративной культуре, специалист по рекламе и PR, менеджер по персоналу) могут заниматься лишь профилактикой возникновения конфликтов, и организовывать деятельность на предприятии соответствующим образом.

 Мы рассмотрим конфликтные ситуации, произошедшие в течение января месяца

2011 года в компании. И постараемся проклассифицировать их, выявить причины, последствия, а также определить степень урегулирования; а так же роль руководителя организации в разрешении конфликтов.

 

 Коллектив фирмы небольшой и в составе персонала нет человека, занимающегося кадрами. Поэтому в основном проблемы взаимодействия работников приходится решать руководителю.

           1. Конфликтная ситуация:

В компании перед новым годом с 20.12.2011. был уволен руководитель отдела продаж. Начальник Отдела Продаж 1 (начальник ОП 1)пользовался заслуженным уважением большинства сотрудников. В конце года правление компании принимает решение о переводе Начальника ОП 1, на другую, более высокую должность (генерального директора) в «ООО Тайна» для открытия нового офиса продаж в городе Москва. В коллективе менеджеров по продажам есть неформальный лидер Менеджер Отдела Офисной Техники(Менеджер ООТ), которого многие сотрудники, в том числе и бывший руководитель, прочат на должность нового начальника отдела. Кроме того, в том отделе есть еще несколько высококвалифицированных специалистов, которым опыт и профессионализм давали возможность занять руководящее место. Однако правление компании принимает совершенно неожиданное для них решение: на место нового начальника отдела назначается человек « со стороны», который никогда раньше не работал в данной компании - девушку Начальника отдела продаж 2(Начальник ОП2). В начале коллектив находится в состоянии удивления, поскольку никто не ожидал такого поворота событий, и на эту должность уже видели одного «из своих». Постепенно состояние удивления меняется на состояние возмущения, особенно сильно возмущаются те, кто предположительно мог бы занять это место. Новый Начальник ОП- специалист высокого класса. Но в связи с тем, что в данной организации ранее не работал, то некоторым тонкостям в специфике работы отдела просто не владеет. С его появлением в коллективе возникает конфликтная ситуация. Многие сотрудники не довольны его назначением, а некоторые не хотят видеть «варяга» своим руководителем. На одном из совещаний в отделе между Менеджером ООТ и Начальником ОП 2 возникает спор по вопросу качествавыполняемой работы. Менеджер ООТ требует, чтобы прислушались к ее мнению, поскольку он давно работает и считает себя компетентным в данном вопросе. На что Начальник ОП2 отвечает, что этот вопрос затрагивает многих сотрудников и его не может решить один человек , даже если он давно работает на этой должности. После совещания Менеджер ООТ сочла себя оскорбленной, пошла к руководителю компании с просьбой о переводе ее на другую должность. В коллективе разгорается открытый конфликт.

   Формула и тип конфликта:

    Формула:  Конфликт: противостояние Начальника ОП 2 и Менеджера ООТ + Конфликтная ситуация: разногласия по поводу компетентности и опыта нового руководителя +Инцидент: личная обида Менеджера ООТ.

                Конфликт является деструктивным, так как он приводит к непримиримым разногласиям вплоть до увольнения сотрудника. Причина возникновения связана с поведенческими отношениями: подорвана самооценка Менеджера ООТ. Здесь имеет место конфликт чувств, когда люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия.

               Это межличностный конфликт, когда возникло категоричное восприятию оппонента. Это кратковременный конфликт, возникший как вспышка и приведший к тяжелым последствиям. Менеджер ООТ преследует личные цели, так как ее не признали соответствующей высокой должности, и она не хочет, чтобы признали кого-либо другого.  Это эмоциональный конфликт вызванный личной антипатией и стрессовыми чувствами. Это парциальный конфликт, происходящий между работником и руководителем. По уровню взаимодействия он, соответственно, является вертикальным.

           Решение руководителя:

Руководитель осознает, что это заявление написано всерьёз. Значит надо Менеджеру ООТ извиняться, или переводить ее на другую должность, или придумывать какую-то компенсацию неполученной должности для нее. Для решения этого конфликта понадобился человек, который бы занялся этим: собрал бы подробную информацию о позициях сторон, о возможности кадровых перестановок, о стоящих задачах и способности отдельных сотрудников их решать. Таким лицом была назначена при личном разговоре с генеральным директором Коммерческий директор(КД). Она выяснила, что принятая Начальник ОП2 полностью компетентна во всех вопросах работы. А неприязнь девушки Менеджера ООТ основана лишь на том, что новый человек как бы «занял ее место» и командует. КД провела личную беседу с Менеджером ООТ, в ходе которой обратила внимание на конфликт, порекомендовала не развивать его дальше и проявить терпимость. Затем она показала преимущества ее нынешней должности:

  - во-первых Менеджера ООТ через неделю планируют отправить в командировку на обучение по новому оборудованию за границу в Германию, где ей оплатят все расходы;

  - во-вторых круг ее обязанностей через месяц расширится в связи с расширением ассортимента техники, поэтому планируется увеличение заработной платы на 20%.

    Менеджеру ООТ очень понравились предложенные перспективы, и она пообещала

более терпимо относиться к новому начальству.

              Сбор информации о компетентности нового руководителя и взглядах сотрудников на конфликт происходил с помощью личностных опросников в форме тестов. То есть конфликт изучался через анализ мнений коллектива, напряженности во взаимоотношениях, предрасположенность к агрессивному поведению различных лиц.

Стиль поведения участников в конфликтной ситуации:

ГД-стиль уклонения;

КД-стиль приспособления;

Начальник ОП 2 -  стиль конкуренции;

Менеджер ООТ-  стиль конкуренции.

На стадии завершения конфликта мы наблюдаем состояние: полное завершение, так как Менеджер ООТ приняла новые преимущества.

 

2 конфликтная  ситуация. Менеджер в устной форме получила задание от директора провести согласование установки рекламного щита (получить согласование администрации района города, главного архитектора города, владельцев подземных и наземных сетей и т.д. При этом директор сказал, что его водитель в её распоряжении , т.е. в любой момент когда надо будет выехать по какому-нибудь вопросу она может им воспользоваться. При всём этом были поставлены минимальные сроки проведения работ по согласованию – 2 недели. Это было связано с тем, что приближались холода, в условиях которых невозможна установка рекламного щита. Водителю вся важность этой работы донесена не была. Кроме того услугами водителя (иногда даже в личных целях ) часто пользовалась зам. директора. Поэтому, начав согласование, менеджер часто получала отказ водителя отвезти её в то или иное место, в определённое время по причине того, что он уже занят и едет с зам. директора по её вопросам.

Причем, зам. директор на высказывания менеджера о том, что ей разрешено в любое время брать водителя не реагировала. В результате менеджеру приходилось часто по вопросам согласования ездить на автобусе или ходить пешком, следовательно, согласование не было проведено в срок.

Наблюдая такое отношение к делу менеджер перестала проявлять особое рвение для ускорения процесса согласования: « Раз никому это не нужно, то и мне подавно ». Отношение её к водителю и зам. директора ухудшились, что проявлялось в тоне разговора.

Процесс разрешения конфликта.

1. Диагностика  конфликта. 

Видимыми проявлениями конфликта является тон, тема разговора менеджера с водителем и зам. директора, недовольство менеджера после очередного похода пешком, медленное продвижение дал по согласованию, напряжение в разговорах между участниками конфликта.

Что касается уровня развития конфликта, то, к счастью, дело пока обошлось наличием конфликтной ситуации – начальным этапом – интересы сторон вступили в противоречие , но открытого столкновения (инцидента) пока нет.

По всей видимости причина конфликта носит объективный характер – отсутствие осведомлённости лиц, задействованных в процесс согласованию, об уровне важности этой работы, а также отсутствие чётких официальных приказов директора в отношении водителя и зам. директора.

В результате менеджер в устной форме получила всё необходимое для быстрого завершения работы, а официально информация не дошла.

Сфера распространённости конфликта получила импульс к росту: задеты уже межличностные отношения менеджера с одной стороны и водителя, зам. директора с другой стороны. Кроме того страдают прочие производственные вопросы – недопонимание начинает зарождаться и здесь 2. Выбор и описание стратегии разрешения конфликта.

В данной ситуации прежде всего необходимо использовать структурные методы разрешения конфликта, а именно методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации – приказ, распоряжение, директива и т.п. Разрешение межличностной стороны, конечно же, лучше провести через сотрудничество. Это легко будет предпринять, если обе стороны (менеджер с одной стороны, водитель и зам. директора с другой стороны) увидят личную выгоду в согласовании установки рекламного щита.

3. Реализация  комплекса методов и средств.

Составление карты конфликта

1) Для ого чтобы  увидеть конфликт в общем плане  составим карту конфликта 2) Выработка  альтернатив разрешения конфликтов

Согласно карты конфликта можно предложить следующие альтернативы:

1. Приказ директора  по всей фирме с указанием лиц, которым необходимо заняться согласованием, с указанием их сроков. А так же Распоряжение о первоочередной важности процедуры согласования по сравнению с прочими делами.

2. Обеспечить  материальную заинтересованность  участников конфликта в скорейшем  согласовании рекламного щита.

3. Передать процесс  согласования под руководство  зам. директора.

Из вышеизложенных трёх альтернатив, первая чревата эмоциональным конфликтом между менеджером и зам. директора – прямое указание на неправильные действия зам. директора. Вторая – для директора означает рост затрат на согласование щита.

Третья – идеальна с точки зрения всех сторон: зам. директора проявит себя как руководитель и не будет больше игнорировать согласованием, менеджер выполнит задание директора, т.к. её непосредственный руководитель – зам. директора, водителю не надо будет « разрываться » между указаниями зам. директора и менеджера.