Контроль в управлении персоналом организации

3. Советы и консультации  менеджерам в области трудовых  отношений.

4. Обеспечение последовательных  и взвешенных взаимоотношений  со всеми работниками предприятия.

5. Осуществление контроля  за рассмотрением жалоб.

6. Советы и консультации  менеджерам по штатной политике  и связанным с ней проблемам

7. Координация процедур, связанных с набором персонала.

8. Доведение до менеджеров  программ оплаты труда и вознаграждений менеджеров относительно правового смысла практики зарплаты.

9. Регистрация и доведение  до служащих программ вознаграждений.

10. Разрешение проблем,  связанных с вознаграждениями.

 Назначение пособий,  компенсаций, пенсий и т.д.

12. Помощь и консультации  руководству в решении проблем  оплаты.

13. Хранение и систематизация  кадровой документации.

14. Обеспечение соответствия  с законодательством по вопросам  найма.

15. Разъяснение основных  направлений и целей кадровых  программ и кадровой политики  фирмы.

16. Обсуждение с руководством  практических вопросов осуществления этих программ.⁵

Данная схема задает критерии, которые можно рассматривать как индикаторы деятельности служб УП.

Ниже представлены эти  оценочные критерии:

Основные критерии оценки эффективности работы отделов УП:

 

Субъективные критерии

1. Степень сотрудничества  служб с отделом управления  персоналом.

2. Мнение линейных менеджеров  об эффективности отдела.

3. Готовность к сотрудничеству  со всеми работниками при решении  проблем и разъяснении политики  фирмы.

4. Доверительность взаимоотношений  с работниками.

5. Быстрота и эффективность  реакций на адресуемые отделу  запросы,

6. Оценка качества услуг,  оказываемых отделом другим подразделениям фирмы.

7. Оценка качества информации  и советов, выдаваемых отделом  высшему руководству.

8. Удовлетворенность либо  неудовлетворенность клиентов-менеджеров  и работников.

Объективные критерии

9. В какой степени отдел  реализует стратегию поддержки  планов руководства в отношении  людских ресурсов.

10. Положительные действия  по достижению целей.

 Среднее время выполнения  заявок, требований.

12. Отношение бюджета отдела  к численности обслуживаемого  персонала

Диагностический (оценочный) подход на базе модели, представленной в главе 1 (см. рис. 1.2), дает хорошую основу функционального анализа любых блоков деятельности отделов управления персоналом. Выделим из диагностической модели те факторы, которые оказывают наибольшее действие на блок оценки работы кадровых служб предприятия.

Оценка эффективности  отдельных программ управления персоналом базируется на определении того, насколько  хорошо чувствует себя фирма в  достижении своих целей и выполнении соответствующих задач. Оценка служит объединяющей силой, фокусирующей внимание на таких решающих в данном случае аспектах, как качество выполнения работы, удовлетворенность работников, их текучесть и прогулы.⁶

1.3. Методы оценки функционирования  служб управления персоналом

Критерии оценки эффективности  работы служб УП на предприятии могут быть сгруппированы следующим образом.

1. Собственно экономическая  эффективность:

• показатели эффективности (отношение стоимости рабочей силы к полученному результату);
• стоимость оцениваемой программы на одного работника.

2. Показатели степени  соответствия.

3. Степень удовлетворенности  работников:

• удовлетворенность работников деятельностью службы (например, обучением, оплатой, премиальными, служебным продвижением);
• удовлетворенность работника своей работой.

4. Косвенные показатели  эффективности работы служащих:

• текучесть кадров;
• абсентеизм (количество самовольных невыходов на работу);
• брак (например, из-за плохого качества сырья);
• прочие показатели качества труда;
• частота заявок о переводе на другие работы;
• количество жалоб;
• безопасность труда и количество несчастных случаев.

Каждый перечисленный  показатель и их комбинация в целом выражают эффективность соответствующих мер. Для оценки достаточности достигаемых результатов их сопоставляют с заранее заданными целями. Например:

• уменьшить трудовые издержки на 3%;
• снизить абсентеизм на 2%;
• повысить индекс удовлетворенности на 5% в сравнении с прошлым годом (по результатам опроса мнений работников).

Иначе рассматриваются некоторые  из наиболее часто употребляемых подходов к оценке функционирования кадровых служб.

Оценка согласно ответам  на вопросник. При этом подходе отдел или работник по управлению персоналом составляет вопросник (список важнейших видов кадровой деятельности, которые должны выполняться). Вопросник включает пункты, определяющие, выполняются ли существующие кадровые предписания и политика предприятия. Пункты списка обычно группируются пр направлениям кадровой деятельности, таким, как планирование найма, безопасность и т.п. Ниже представлен пример такого вопросника, который должен способствовать обсуждению различных видов кадровой деятельности менеджерами.

Использование вопросников  дает некоторые преимущества, по сравнению  с неформальным подходом, но все  же является слишком простым подходом к оценкам. Кроме того, хотя вопросники несложно подготавливать, их трудно иногда интерпретировать. Так, три отрицательных результата в одной группе вопросов могут быть не равны трем другим, ибо одни виды деятельности могут быть важнее других. Игнорирование каких-то юридических требований гораздо более серьезно, чем отсутствие рождественского праздника в фирме, и т.п.

Статистический подход к  оценке. Наиболее часто используемыми формальными оценочными методами являются те, которые базируются на статистических данных и подвергают их анализу. Статистический подход может быть значительно более изощренным, чем «вопросник». Полученные статистические данные сравниваются с прошлыми данными по этому же подразделению или с каким-либо еще объектом. Конечно, количественные взаимосвязи сами по себе еще ничего не оценивают и не объясняют. Важны основания этих связей; статистика лишь указывает, где надо искать проблемы для оценки. Однако и «серые» данные таких исследований уже интересны сами по себе и могут внести определенный вклад в оценку.

Традиционно департамент  по управлению персоналом оценивался довольно субъективно. Происходило это по двум причинам: во-первых, задавались неправильные вопросы, во-вторых, в менеджменте было принято утверждение, что невозможно применять количественные методы к действиям, которые принципиально рассматриваются с качественной точки зрения.

С начала существования первых департаментов по персоналу и  до новых времен лишь немногие люди, как представляется, были заинтересованы в качественной, эффективной работе департамента. В то время не было формального пути карьеры в области управления людскими ресурсами, и те немногие учебные заведения, которые готовили администраторов по персоналу, не утруждали себя обучением техникам измерения. В результате люди не знали, как объективно оценить собственную работу.

Для некоторых применение холодных чисел к деятельности, очевидная  цель которой состояла в том, чтобы  «помочь работникам в их проблемах», «улучшить моральный уровень», казалось конфликтом ценностей. Другие не хотели возиться с лишней работой по сбору данных и выполнению вычислений, поскольку не видели возможностей для их применения. Старшие менеджеры этого и не просили. Со временем развивалась скрытая неуверенность, боязнь. 6 департаменте часто злословили представители других подразделений крупных организаций. У многих УП-служащих формировалось мнение, что их работа не слишком уж важна, и что если они дадут себе труд попытаться подойти к своей работе с объективными мерками и затем доложат результаты в цифрах, то это лишь подтвердит точку зрения тех, кто считает, что они ничего хорошего не делают. Такой подход и сегодня все еще существует в головах многих работников.⁷

Поскольку УП-департамент  не доказывает своей ценности для  фирмы в объективных категориях, он не рассматривается как часть  главного направления организационного руководства. На него смотрят как на дорогой центр, осуществляющий реакционно-охранительную деятельность. Для того чтобы перевернуть это отношение к себе, УП-департаменту необходимо научиться говорить языком бизнеса, а таким языком являются цифры. Математическая методология должна применяться как система, которая служит и повседневным инструментом мониторинга, и моделью для осуществления анализа издержек — вводом каких-либо специфических проектов или программ. Два известнейших авторитета 80-х гг. в области менеджмента, Питер Дракер и У. Эдварде Деминг, неуклонно выступали за развитие навыков измерения как природной способности менеджера.

Базисные принципы. Применение количественных методов к . управлению людскими ресурсами привело к  осознанию того множества основных базисных принципов, которые являются решающими для успеха измерительно-оценочной  системы. Основываясь на опыте менеджеров организаций различных типов и размеров, эти принципы провозглашают следующее.

1. Продуктивность и эффективность  любой функции может быть измерена  через некоторую комбинацию затратного, временного, количественного и качественного показателей — индексов. В некоторых случаях психологические измерения — взгляды, моральный климат — также являются полезными и возможными.

2. Измерительно-оценочная  система улучшает производительность, поскольку фокусирует внимание на важных вопросах, задачах и целях. Количественная система помогает не только ясно осознать, что должно быть достигнуто, но и насколько хорошо.

3. Профессионалов и работников  умственного труда лучше всего  подвергать оценке как группу. Для того чтобы быть оптимально эффективной, профессиональная группа должна работать вместе. Измерение работы индивидов во взаимоотношении друг с другом усиливает разделенность и непродуктивную конкуренцию.

4. Менеджеров следует  оценивать, опираясь на эффективность  структур, которые они возглавляют.  Природа управленческой работы состоит в том, чтобы добиваться достижения целей руками руководимых людей. Отсюда следует, что результат усилий группы является индикатором мастерства менеджера. Имеются, конечно, и исключения, но они лишь подтверждают правило.

5. Главным критерием является  эффективность, а не эффектность. Цель предприятия не только в том, чтобы создавать как можно больше при наименьших затратах. Важнее добиваться наиболее приемлемого результата в любой данный момент времени.

Построение измерительной  системы. Первой проблемой, с которой сталкиваются при построении измерительной системы, является очевидная сложность имеющей место деятельности, отсутствие, на первый взгляд, возможности решить задачу дифференциации, изолирования и отметки квантифицируемых переменных. Это что-то вроде того, как смотреть на 1000-футового быка и думать о том, как бы из него сделать гамбургер. Решение относительно простое.⁸

Существуют лишь четыре класса переменных, которые могут быть введены  в измерительную систему:

• люди, описываемые через их роль в организации (например, аптекари, клерки, аналитики по компенсациям, преподаватели, люди, занимающиеся набором, менеджеры);
• вещи, т.е. физические объекты (оборудование, бумаги, официальные формы, удобства и запасы);
• процессы — то, что люди делают с вещами или вместе с другими людьми (интервью, обучение, расписание, консультация);
• результаты — то, что получено в ходе взаимодействия людей, вещей и процессов.

Все, относящееся к департаменту, имеющее связь с его деятельностью (как внутри, так и вне организации), может быть отнесено к одной из этих четырех категорий, что и делается на первой ступени построения измерительной системы. Вторая ступень — перечислить все переменные внутри каждой категории, которые кто-либо может захотеть каким-либо способом измерить. На третьей ступени необходимо последовательно сравнить переменные друг с другом, пока не станет очевидной их связь, которая может быть выражена в терминах издержек, времени, количества (объем или частота) или качества. Результат — зависимая переменная. -