Контроль в управлении персоналом организации

Рассмотрим анкету №1 (см. таблицу 2.2.)

«То, что Вы напишете в этой анкете, совершенно конфиденциально. Мы не нуждаемся в том, чтобы знать, кто Вы. Мы хотим знать, однако, что думают служащие с различными интересами, опытом и выполняющие различные виды работ, о своей работе и компании.

Это не экзамен! Здесь нет  правильных и неправильных ответов. Даст ли этот обзор истинную картину  компании, зависит от того, будет  ли каждый Ваш ответ на каждый наш  вопрос действительно искренним. Полезность этого обзора, состоящая в том, чтобы сделать компанию более приемлемым местом для работы, зависит от честности и аккуратности, с которыми Вы будете отвечать.

Ваши ответы будут суммированы  со многими другими для того, чтобы  подготовить отчет для компании. Мы не хотим знать Ваше имя, одни лишь Ваши впечатления. Даже Ваш почерк никто не сможет видеть, ибо Ваши комментарии будут даваться в рамках стандартной печатной формы.

Пожалуйста, заполните каждую из шести частей обзора так, чтобы  были отражены все Ваши впечатления. Помните, Ваши честные ответы — это  все, что нам от Вас требуется.»

Часть 1. Работа и условия

Утверждения, приводимые ниже, относятся к определенным аспектам Вашей работы в компании. Пожалуйста, обведите кружком номер ответа, который наилучшим образом соответствует тому, что Вы думаете о каждом данном утверждении: -

1 — совершенно не согласен;

2 — не согласен;

3 — не уверен;

4 — согласен;

5 — совершенно согласен.

Таблица 2.2.

Анкета

Моя оплата достаточна для  того вида работы, которую я выполняю	1	2	3	4	5
Я зарабатываю столько  же денег, что и большинство моих друзей	1	2	3	4	5
Моя зарплата позволяет мне  справляться со стоимостью жизни	1	2	3	4	5
Я удовлетворен своей зарплатой	1	2	3	4	5
Большинство работников компании получают как минимум столько, сколько  заслуживают	1	2	3	4	5
Я понимаю, как определяется моя оплата	1	2	3	4	5
Какие изменения, если нужно, следует внести в систему оплаты компании	-	-	-	-	-

 

После того как данные получены, они анализируются. Ответы сравниваются с прошлыми, чтобы выяснить, позитивны или негативны изменения. Ответы со стороны различных подразделений сравниваются, чтобы увидеть, является ли положение в одних более предпочтительным, чем в других.

Также службой управления персоналом используются формально- оценочные  методы, базирующиеся на статистических данных. Полученные анкеты подвергаются анализу. Статистические данные сравниваются с прошлыми данными по этому же подразделению или с каким-либо еще объектом. Конечно, количественные взаимосвязи сами по себе еще ничего не оценивают и не объясняют. Важны основания этих связей; статистика лишь указывает, где надо искать проблемы для оценки. Однако и «серые» данные таких исследований уже интересны сами по себе и могут внести определенный вклад в оценку.

 

 

 

2.3 Рекомендации  по совершенствованию контроля  в управлении персоналом организации  Организационные мероприятия по  совершенствованию контроля в  управлении персонала организации.

 

 

Для дальнейшего повышения  производительности труда, снижения текучести  кадров и абсентеизма, разряжения эмоциональной  обстановки в коллективе администрации  «Сбербанка России» необходимо уделить  внимание проблеме мотивации персонала, которая должна заключаться в  следующих основных направлениях:

     1. Материальное  стимулирование, в том числе:

• повышение тарифных ставок и должностных окладов:
• за увеличение объема производства;
• за рост квалификации;
• за совмещение должностей, выполнение объема работ с меньшей численностью работников;
• за увеличение объема продаж и др.;
• премирование:
• за внедрение новых разработок и новой техники:
• за повышение качества продукции;
• по итогам работы за год;
• за снижение трудоемкости работ и др.

     2. Моральное  поощрение, основанное на принципе  объективности и значимости личных  моральных интересов отдельного  работника, в том числе:

• присвоение звания "Лучший работник" организации, компании, отрасли;
• присуждение наград на уровне организации, компании, отрасли, города, государства и др.

     3. Социально-натуральное  поощрение, в том числе:

• выделение работникам товаров, выпускаемых предприятием, в счет оплаты труда;
• покупка для работников на льготных условиях продукции широкого спроса других предприятий (машин, телевизоров и другой бытовой техники);
• строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой квартир, дач, гаражей и т.д.;
• предоставление займов на льготных условиях;
• представление отсрочки платежей за товары и услуги на определенный период и др.

     4. Социальные  программы, в том числе:

• бесплатное питание на работе;
• бесплатное медицинское обслуживание работников и членов их семей;
• бесплатное санаторно-курортное обслуживание работников и членов их семей;
• бесплатное пользование дошкольными учреждениями;
• оплата за обучение работников и членов их семей;
• оплата транспортных расходов;
• бесплатное пользование спортивными сооружениями;
• дополнительное (негосударственное) пенсионное обеспечение и др.

     5. Поощрение  путем продвижения по служебной  лестнице.

     6. Дополнительные  формы поощрения за достижения  в труде, в том числе:

• разовые выплаты за вклад в результаты деятельности организации;
• разовые выплаты по итогам года;
• льготная продажа акций и облигаций своим работникам;
• выплата дивидендов по акциям и др.

     Каждая организация  с учетом своих специфических  особенностей самостоятельно принимает  решение: будут ли внедряться  все перечисленные блоки или  только некоторые из них; каким  из внедряемых блоков будет  придаваться первостепенное значение, а какие будут играть вспомогательную  роль и т.п.

Кроме того, очень важно  ориентировать работников на то, что  по мере становления организации  будет расти и их личное благосостояние. Для этого могут применяться  такие способы стимулирования, как  передача работникам на выгодных условиях акций компании и др.

Эффективными на данном этапе  могут оказаться различные мероприятия, направленные на укрепление в работниках "корпоративного духа": совместные поездки за город, проведение праздников и т.п.

На данной стадии необходимо, чтобы система мотивации была достаточно гибкой и позволяла учитывать  индивидуальные потребности отдельных (наиболее ценных для организации) работников.

На стадии роста появляется возможность упорядочить структуру  организации, в том числе и  с точки зрения расстановки кадров. Система оплаты труда становится более формализованной, поскольку  оценка фактического вклада каждого  отдельного работника становится все  более сложной.

На этом этапе, с одной  стороны, происходит привлечение новых  работников, а с другой - возникает  задача удержать старых, уже приобретших  необходимый опыт работы в компании.

Для привлечения новых  работников необходимо обеспечить им начальный уровень заработной платы  не ниже, чем в аналогичных организациях (рыночный уровень заработной платы). Но при этом следует избегать ущемления  интересов более "старых" работников.

Таким образом, повышается роль материального стимулирования. Но поскольку  расходы организации на данной стадии растут (необходимо закупать новое  оборудование, создавать новые рабочие  места и т.п.), а прибыли еще  не очень высоки, необходимо развитие и других методов стимулирования: натурально-социальных, социальных, дополнительных.

Заключение

 

По итогам проведенного исследования необходимо отметить следующее:

Активно и хорошо работающий УП-менеджер является человеком, который способен поставить диагноз при помощи рассмотрения разнообразных аспектов обстановки на предприятии. Он учитывает размер, структуру, цели, стиль предприятия, природу служащих, задачи, характеристики рабочих групп, лидеров. Он осознает, что политика управления персоналом должна соответствовать всем этим факторам, а также и другим, если она вносит свой вклад в эффективность работы предприятия.

Миф о том, что работа УП-структур и их специалистов является слишком субъективной и сложной для правильной оценки, является неприемлемым. Если этот миф принимается, то они изолируются от остальных подразделений организации. Диагностический подход дает способы оценки вклада специалистов по УП, внедряющих специфические УП-программы. Это означает, что эффективность работы УП-структуры и специалистов может быть измерена. Успех любой УП-структуры зависит от возможностей менеджмента найти критерии эффективности исполнения работы. Без таких критериев собственники, менеджеры и работники внутри самой УП-структуры не будут иметь представления о том, каков вклад УП в общее дело.

Хороший УП-менеджер, как  правило, заинтересован в том, чтобы  другие менеджеры и работники  знали, насколько хорош возглавляемый  им участок. Он желает иметь возможность  отчитаться о результатах своей деятельности. Выполняя диагностический подход и собирая оценочные индикаторы эффективности, УП-менеджер будет не только информировать, но сможет убедить других в силе и полезности своего департамента. Эта потребность убедить других особенно важна тогда, когда менеджер представляет свой отдел и стремится защитить ограниченные ресурсы и фонды, выделенные его структуре.

Высшие руководители и  руководители-практики должны играть важную роль в УП-процессе. Успешно ведущие работу УП-менеджеры знают, как с ними обращаться и как представить программы УП на языке, понятном этим людям.

 

Библиографический список

 

1. Андреева Г.В. Социальная психология: Учебник для Высш. уч. Заведений-М.: Наука, 1994- 324с.
2. Аврашков Л.Я. Экономика предприятия- Мн.: Экономпресс, 1997.- 595с.
3. Алан Хоскинг. Курс предпринимательства: Практическое пособие, перс. С англ. – М.: Международные отношения, 1994.-128с.
4. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М, 1985.-95с.
5. Акулов В., Рудаков М. К характеристике субъекта стратегического менеджмента.// Проблемы теории и права управления. №4,1998.-82с.
6. Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента / Проблемы теории и права управления. №5,1998.-131с.
7. Алексеева М.М. Планирование будущего корпорации. М, 1996.-211с.
8. Ансофф И. Стратегическое планирование. М: Экономика, 1989. -162с.
9. Ансофф И. Стратегическое управление. М: Экономика, 1986.-154с.
10. Агеев B.C., Базаров Т.Ю., Скворцов В.В. Методика составления социально-психологической характеристики для аттестации кадров. — М.: МГУ, 1986.-58с.
11. Андреева Г.М. Социальная психология. — М.: Аспект Пресс, 1996.-134с.
12. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению/ Под ред. Г.П. Иванова. — М.: ЮНИТИ, 1995.-142с.
13. Бородкин Ф.М., Коряк Н.И. Внимание конфликт ! Новосибирск, 1983.-143с.
14. Валовой Д.В. Социальный менеджмент- М.: 1999. – 490с.-129с.
15. Виханский А.И., Наумов О.С. Менеджмент, - М, 1999. -150с.
16. Зозуль В.А. Психология стиля управления и пути совершенствования  управленческой деятельности руководителя.: Уч.- метод. пособие. Калуга: Приокское отделение Российской Академии социальных наук, 1995 – 29с.
17. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления – М.: Дело, 1993 – 304с.
18. Кабаченко Т.С. Психология управления. – М.: Контроллинг,1996.– 313с.
19. Комаров В. Японский стиль управления // Управление персоналом, - 1999, - №10.- 16-21с.
20. Корнилов М. Некоторые особенности организации и управления производством и персонал ом в современной Японии // Управление персоналом. - 1999. - №10. 30-38с.
21. Кузин Ф.А. Делайте бизнес красиво. Этические и социально-психологические основы бизнеса. - М: ИНФРА, 1995. -76с.
22. Кузин Ф.А. Имидж бизнесмена. - М: ИНФРА, 1999.-88с.
23. Карлоф Б. Деловая стратегия: содержание, концепция, символы.  М: Экономика, 1991.-124с.
24. Ковалев А. Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. М., 1995. -133с.
25. Круглов М.И., Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов. -М.: Русская деловая литература, 1998.-172с.
26. Кузьмин И. Психотехнологии и эффективный менеджмент - М: Технологическая школа бизнеса, 1994 - 192 с.
27. Круглов М.И. Актуальные проблемы российского менеджмента / «Менеджмент в России и зарубежом» №3, 2001.-142с.
28. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. - М.: Элник, 1995. -83с.
29. Лапустина М.Г., Старостин Ю.Л. Малое предпринимательство – М., 1998.-110с.
30. Лебедева О.Т., Каньковская А.Р. и др. Основы менеджмента.             Спб,1997. -125с.
31. Лященко М.В. Стратегия формирования малых предприятий //Регион №2 1997.-54с.
32. Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе: от столкновения к взаимопониманию. - М.: Дело, 1999. -118с.
33. Мескон М., Альберт М., Хедоурн Ф. Основы менеджмента. - М., 1999.-122с.
34. Роджерс Ф.Дж Путь успеха: как работает корпорация IBM. - СПб.: "Азбука"-"Терра", 1997. -142с.
35. Разумнова И. Мелкие предприятия в промышленности США. – М.,1995
36. Румянцева З.Н., Саломатина Н.А. и др. Менеджмент организации. М.Инфра-М,1996.-124с.
37. Старобинский Э. Управление персоналом в Япониии// Управление персоналом.- 1999.- № 10. 25-29с.
38. Сухарев В.А. Быть деловым человеком. - Симферополь, 1996. -105с.
39. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М: Инфра - М, 1998 .- 527 с.
40. Шулятьева Н.А. Малый бизнес в условиях рынка //Деньги и кредит, 1992юю -№1.37с.
41. Экономика предприятия /Под ред. Д.И. Волкова. – М., 1997-76с.
42. Экономика и жизнь №43, окт.1999.-56с.
43. Экономика предприятия / Под ред. Д.И.Волкова. – М., 1997.-69с.
44. Экономика предприятия / Под ред. В.Я.Горфинкеля; В.А. Швандора. – М.,2000.-94с.
45. Яновский Я, Особенности делового менеджмента в Японии // Управление персоналом.-1999.-№10.- 22-24с.
46. Японский менеджмент: коллективизм, персоналъностъ и ответственность// Управление персоналом. - 1999. - №10. 4-9с.