Контроль в управлении персоналом организации

Вот примеры типичных зависимых  переменных, которые служащие УП часто  именуют мерами:

• норма абсентеизма;
• часы в расчете на каждого обучаемого;
• средние издержки (на вновь принятого работника);
• часы консультации на одну тему;
• произведенные протокольные или отчетные записи в расчете на одного клерка и т.д.

Четвертая ступень — построение уравнения для выполнения измерения. Они часто самоочевидны. Например:

Как вычислить качество. Мы помним, что оппоненты измерений указывали на проблему качества. Они доказывали, что работа УП является в большой степени качественной и поэтому не подлежит количественному измерению. Вопросы качества не являются, однако, исключительной епархией УП-депаргамента. Продукты должны производиться с качественными характеристиками. Но хотя ясно, что качество является критерием для всего, это не решает проблемы как его обсчитать, вычислить?

Решение находим в создании композиции измерении. Например, если под вопросом находится эффективность работы человека, занимающегося наймом (т.е. рекрутера), то мы должны сначала решить, что означает эта эффективность. Ясно, что она является функцией более чем одной меры. Эффективность рекрутера может быть определена через уравнение связи таких факторов, как скорость набора новичков, насколько дешево это обошлось, качество отобранных людей.

Теперь возникает новая  проблема. Качество само по себе является субъективной характеристикой. Для того чтобы использовать его при измерении эффективности, нужно сначала его вычислить. Следовательно, требуется построить композицию качественных потребностей новичка: качество должно быть объективировано, а его количественная ценность включена в формулу эффективности работы человека, занимающегося набором. Конечный результат будет выглядеть примерно следующим образом:

 

где издержки на одного новичка  равны 4500 руб. (в среднем), время исполнения составляет 15 дней (в среднем), качество новичков равно 90%.

Деньги, дни и проценты могут быть нормированы через  сравнение с целями и подсчет  процента достижения цели для каждой. Проиллюстрируем это в табл. 1.1.

Таблица 1.1

Нормирование эффективности  работы новичка

Мера	Результат	Цель	Процент достижения цели х  фактор важности
Стоимость новичка	4500 руб.	5000 руб.	111 x4=444
Время	15 дней	12 дней	80 х 3 = 240
Качество	90%	85%	106 х 5 = 530

 

Эффективность вычисляем  по приведенной выше формуле:

 

Далее рассмотрим проблему текучести кадров на предприятии. Текучесть  есть чистый результат ухода одних  работников и прихода других на работу в организацию. Текучесть может  довольно дорого обходиться работодателю. Согласно одному подсчету, издержки индустрии США в связи с текучестью составляют 11 млрд долл. в год. Издержки на текучесть включают: растущие затраты на социальную безопасность и пособия по безработице, оплату промежуточных отпусков, выходных пособий, простоев оборудования, затраты на набор и отбор (стоимость тестов, записей, перемещений), административные расходы. Кроме того, снижается производительность, поскольку требуется время, чтобы «новички» достигли уровня опытных работников, ушедших с производства.⁹

Работники, не приносящие пользы предприятию, должны переучиться или  увольняться и т.д.

Большинство исследователей проблемы текучести приходят к выводу, что работники покидают места, если их потребности не удовлетворяются  на этом месте и возможно другое место, которое, как работник надеется, удовлетворит его в большей степени.

Некоторые виды текучести  выгодны предприятию тогда, когда  уход данного работника не ощущается  предприятием, как потеря. Это может  объясняться, скажем, низкой оценкой  работоспособности данного индивида.

Для деятельности предприятия (фирмы) характерно и такое явление, как абсентеизм — уклонение от выполнения работы без уважительных причин. Показатели текучести и абсентеизма  внутренне коррелируют друг другом, поскольку оба явления вызываются одними и теми же факторами. Работники сначала проявляют высокий уровень абсентеизма, который далее ведет к повышенной текучести. Таким образом, высокий уровень абсентеизма является признаком того, что в ближайшем будущем вероятна повышенная текучесть.

Предприятия могут снизить  текучесть кадров с помощью множества  методов — путем лучшего отбора работников, их ориентации, обучения и вознаграждений. Важно определить точные причины возникновения текучести. Один из методов состоит в том, чтобы проинтервьюировать работников непосредственно перед тем, как они покинут предприятие, чтобы попытаться определить, почему они хотят его покинуть («выходное интервью»).

Другие методы включают телефонные или личные интервью спустя несколько  недель после расчета. Однако данные, изучаемые всеми этими методами, обычно не слишком надежны.

Абсентеизм приводит к  ряду издержек и вызывает ряд практических проблем. Издержки предприятия включают те виды выплат, которые осуществляются независимо от присутствия или отсутствия работника. Помимо того, приходится оплачивать внеурочный труд рабочего, который выполняет работу отсутствующего, что обходится дороже. Кроме того, здесь может простаивать дорогостоящее оборудование и падать производительность подразделения.

Стандартные формулы расчета  абсентеизма следующие:

 

С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие формы оценок, как недовольство и жалобы, высказанные каким-либо образом.

Недовольство — это  выражение (в письменной или устной форме) неудовлетворенности или  критика со стороны работника менеджеру.

Жалоба — это недовольство, представленное в формальном виде и  письменной форме руководству или  представителю профсоюза.

Конечно, не все виды жалоб  и выражения недовольства относятся  к вопросам управления персоналом. Они могут касаться оборудования и механизмов, воинственности профсоюза и т.п. Тем не менее рост количества и серьезность жалоб являются сигналом неудовлетворенности, которая, в свою очередь, может повести за собой рост абсентеизма и текучести. Эти факторы служат индикаторами того, насколько успешной является деятельность отдела управления персоналом по созданию условия удовлетворенности работников.

Оценка, базирующаяся на обзоре мнений. Одним из способов оценки работы службы управления персоналом может  быть анализ мнений работников. Такие мнения обобщаются письменно с помощью анкет (обычно в анонимной форме) для выражения реакции работников на кадровую политику работодателя, характеристики работы и т.д.¹⁰

Эффективным такой обзор  может-быть лишь тогда, когда четко заданы его цели, а вопросы и пункты составлены профессионально. На действенность этой формы влияет наличие убежденности у работника в том, что работодатель искренне заинтересован узнать правду и будет действовать всеми возможными способами, чтобы последовать предложениям, даваемым работниками.

Обзор может касаться многих вопросов удовлетворенности работой  и другими сторонами деятельности организации. Типичные позиции, затрагиваемые обзором, даются в табл. 1.2.

Таблица 1.2. Позиции, рассматриваемые  в обзорах

Отношение к условиям на работе	Отношение к компенсациям и вознаграждениям	Отношение к руководителю	Отношение к работодателю
Физические условия труда	Заработная плата	Возможности коммуникации	Кадровая политика
График и планирование работы	Премии	Квалификация и возможности	Коммуникации
Назначения и возможности	Продвижения	Стиль руководства	Общая репутация
Требования к работе	Статус и признание		Отношение к профсоюзам
Безопасность работы
Время работы
Межличностные отношения
Адекватность обучения

 

Важным условием является сохранение конфиденциальности данных, даваемых работниками. Это возможно, например, при совместном анкетировании  целых групп работников.

Типичный обзор проводится следующим образом. Отдел управления персоналом нанимает консультанта для  проведения обзора. Консультант вначале  работает вместе с отделом и группой менеджеров над построением макета обзора. Оформление анкет и интервью является при этом важной технологической задачей: они должны делаться профессионалами. В конце консультант непосредственно получает заполненные работниками данные и работает над ними или посылает их в компьютерный центр для обработки. Никто из нанимающей организации не видит данных в анкетах или заполненных служащими анкет.

До заполнения анкет работники  получают письма, объясняющие цель исследования (например, улучшение условий работы). Письмо, кроме того, разъясняет гарантии безопасности, обеспечиваемые для работника. Если применяется анкета, работники заполняют ее в гомогенной (однородной по составу) группе. Во второй главе работы мы рассмотрим подобную анкету на примере банка «Первое ОВК» г.Москвы.

Как мы уже упоминали, существуют два метода получения рассматриваемых  данных — интервью и анкетирование. Иногда используются одновременно оба. Исследования свидетельствуют, что более надежная и полная информация может быть получена путем интервьюирования. Обычно в интервью следуют структурному подходу. Если используется анкета, ответы получаются трех видов: «да — нет — не знаю», но могут быть и структурированные вопросы с возможностью сложного выбора ответов.

Любые сигналы ведут к  действиям того или иного типа со стороны руководства. Если этого  не происходит, то падает всякий интерес к обзорам этого рода, возникает и укрепляется чувство, что они бесполезны.

Научный подход к методам  оценки деятельности функционирования служб УП включает четыре стадии исследования (рис. 2):

1) наблюдение ситуаций  и фактов реального мира;

2) объяснение ситуаций  и фактов с использованием  метода индукции;

3) гипотезы, прогнозы и  предсказания по результатам  анализа ситуаций и фактов;

4) проверка гипотез и  прогнозов с использованием специальных математических и экспериментальных методов.¹¹

Рис. 1.2. Четыре стадии научного подхода к УП-иследованию

 

 

Глава 2. Анализ практики управления и контроля в управлении персоналом   Сбербанка России в Воронежской  области,пгт Подгоренском.

2.1.Управление персоналом Сбербанка  России.

Управление банком осуществляется по следующей схеме. (см. рис. 2.4)

Председатель правления  осуществляет управления банком и его  филиалами в его подчинении находятся  все структуры банка и филиалов.

Директор банка по безопасности подчиняется председателю правления  и обеспечивает безопасность банка. Он руководит службой безопасности банка.

Директор банка по персоналу  находится в подчинении председателя правления, он осуществляет контроль за деятельностью персонала, отбор, увольнение, движение по службе.

Заместитель председателя правления банка курирует и отвечает за работу следующих структурных подразделений Банка 1:

 

• Кредитного Управления;
• Управление Розничных Банковских Продуктов (УРБП);

Заместитель председателя  правления банка 2 курирует и отвечает за работу следующих структурных  подразделений Банка:

• Юридическое Управление;
• Информационно-Аналитическое Управление;
• Планово-Экономическое Управление;
• Управление по работе с первичными документами (документооборот);

Заместитель председателя правления  банка 3 курирует и отвечает за работу следующих структурных подразделений  Банка:

• Управление сопровождения инфраструктуры;
• Бухгалтерия;
• Управление инноваций и технологического проектирования;

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.2.4 Структура администрации  банка

 

Штат всего «Сбербанка России», в пгт Подгоренском составляет приблизительно 40-50 человек.

 

2.2.Оценка эффективности работы служб управления персоналом банка

 

С целью получения эффективности  работы служб управления персоналом банка, а также общей картины  идей и мнений служащих банка, отделом  управления персоналом разработан ряд  анкет. Анкеты предлагаются для заполнения всем сотрудникам банка. Заполненные  анкеты сотрудники кладут в специальный  ящик. В последствии анкеты вынимаются из ящика и сотрудники службы управления персоналом обрабатывают данные анкеты и анализируют полученные результаты. Анкетирование в банке обычно проводится раз в пол года.