Планирование и прогнозирование работы с персоналом

     - системе пожизненного найма, при которой затраты на обучение, повышение квалификации, стажировку за границей каждого сотрудника и полученные им знания становятся общим достоянием, а не его личным ноу-хау, которое он может предложить другой фирме на более выгодных условиях.

       Все перечисленные элементы японского менеджмента подкрепляются общенациональной системой оплаты труда и социальных выплат. Несмотря на относительную сложность и многофакторность, эта система непосредственно связана с отношением каждого работника к труду, целями деятельности фирмы. В ней можно выделить четыре основные части, специфичные по назначению и методам формирования:

     - прямые выплаты (базовые ставки и надбавки);

     -  косвенные выплаты (компенсации);  

     - бонусы (премии);

     -  пенсионные выплаты.

       Все трудящиеся Японии защищены гарантированным уровнем доходов, который в качестве минимальной заработной платы составляет основную часть базовой ставки работника. Минимальная заработная плата устанавливается в префектурах на основе минимального потребительского бюджета и дифференцируется в зависимости от возраста работников, их семейного положения и других социальных факторов.

       Удельный вес минимальной заработной  платы в общей заработной плате  — в среднем около 60 %. При  установлении факта нарушения  предприятиями соглашения о минимальной заработной плате они подвергаются штрафу специальными бюро префектур.

       Вторая часть базовой ставки  определяется в зависимости от  трудового стажа работников в  данной фирме и их способностей, которые оцениваются по балльной  системе при присвоении им  очередного разряда, ранга, группы  квалификации.

       Дважды в год — в июле  и декабре — по итогам работы  фирмы в соответствии с ее  доходом и в результате переговоров администрации с профсоюзным органом, а также при ориентировании на уровень других предприятий, работникам выплачивается премия (летом — в среднем 3,5 оклада, зимой — 2,5).

       Довольно разнообразен набор дополнительных льгот и выплат для работающих: едино ременное вознаграждение тем, кто проработал более 8 лет, выплаты на лечение, страхование жизни, обучение, возможность покупки на благ приятных условиях различных товаров. Проработавшим в фирме до 60-летнего возраста выплачивается вознаграждение в размере заработка за 4,5 года.

       Единой тарифной сетки в Японии  не существует, и каждая компания, организация, учреждение разрабатывает свою сетку тарифных разрядов (рангов). Разряды могут быть дифференцированы по группам персонала (например, менеджеры, служащие, рабочие), в каждой из которых существует определенное количество разрядов.

       Отличительная особенность тарификации в Японии состоит в том, что учитывается широкий круг критериев: кроме сложности выполняемых работ и уровня ответственности работников за результаты учитываются условия труда и физическая нагрузка, душевное напряжение, опытность, способность к самостоятельным решениям, сообразительность, внимание и др.

       Единых нормативных материалов  по тарификации работ и работников  в Японии не существует. В каждой  фирме специальный работник-исследователь на все работы заполняет тарифно-квалификационную карту (модель) с подробным описанием сложности и условий их выполнения, а также требований к кадрам. Указанные требования оцениваются в баллах.

       Переквалификация работников проводится ежегодно в октябре. В результате каждый работник по истечении определенного времени работы в фирме (как правило, через 4-5 лет) по итогам собеседования с экспертом-социологом, работником отдела кадров или по решению непосредственного руководителя получает балльную оценку своих способностей по каждому из критериев, предусмотренных в карте. По сумме баллов устанавливаются разряд и соответствующий ему размер второй части базовой ставки.

       В Японии, как и в других  развитых странах, обязательным  элементом управления трудом  является его нормирование, на  основе которого организуются производственные и трудовые процессы, планируются производство, сбыт продукции, необходимые численность и занятость рабочих, рассчитываются производственные мощности, в связи с чем нормирование труда выступает одним из важнейших факторов повышения продуктивности производства. Несмотря на постоянно возрастающий уровень механизации и автоматизации производства, труд как категория производственной деятельности человека продолжает существенно влиять на конечные результаты, а потому актуальным остается и нормирование живого труда.

       В качестве нормативной базы  на предприятиях Японии применяются  так называемые стандарты, т.  е. различной степени укрупнения  нормативные модули затрат времени  на выполнение тех или иных элементов производственных процессов. Эти модули используются для проектирования новых и нормирования изменяющихся процессов. Высокая степень автоматизации производства и труда требует более точного согласования действий системы "человек — машина". Поэтому наряду с укрупненным используется микроэлементное нормирование. 
 

     3.2 Рекомендации по повышению эффективности работы в области кадровой политики предприятия ОАО «Зеленстрой». 
 

     На  данном предприятии как таковое  планирование потребности в кадрах не ведется. Первым мероприятием будет  осуществление планирования потребности  в кадрах ОАО "Зеленстрой".

     Каким образом можно это сделать?

     Во-первых необходимо узнать количество договоров, которые предприятие заключало на протяжении трех анализируемых лет. 

 

      Во-вторых, найдем среднее количество договоров, которое  может быть предложено в следующем  году (запланируем):

     Кол. Дог= 76

     Рассчитаем  среднюю стоимость одного заказа в 2009 году:

     С. зак. = 11124 т.т. : 70 договоров = 158,9 т.т.

     Теперь  можно узнать какой объем реализации будет, примерно, в следующем году:

     Ор = 76 заказов * 158,9 т.т. = 12076,4 т.т.

     На  основании полученных данных можно  найти потребность в кадрах (А) на следующий год, при условии, что  выработка на одного рабочего и трудоемкость не изменится:

     А = Ор : В;

     А = 12076,4 т.т. : 191,79 т.т. = 63 человека.

     Именно 63 рабочих потребуется предприятию  для выполнения планового объема услуг (12076,4 т.т.) при выработке на одного рабочего 191,79 т.т.

     На  планирование потребности в кадрах оказывает не малое влияние трудоемкость. Если уменьшить этот показатель, то нам уже понадобится меньшее  количество рабочих.

     Тё = 1 : В;

     Тё₂₀₀₉ = 1 : 191,79 = 0,0052 ^ч./_т.т.;

     Уменьшим  трудоемкость до 0,005. 

 

     Можно найти новую выработку на одного рабочего:

     В₁ = 1 : Тё₂₀₁₀;

     В₁ = 1 : 0,005 = 200 т.т.

     Получив выработку в 200 т.т., рассчитаем потребное  количество рабочих для реализации услуг в 12076,4 т.т.:

     А₁ = Ор : В₁ = 12076,4 т.т. : 200 т.т. = 60 человек.

     Построим  итоговую таблицу:

     Влияние трудоемкости на потребное количество кадров на 2010 год. 

 

     Из  таблицы видим, что стоило снизить  трудоемкость на 0,0002 ^ч./_т.т., т.е. на 3,85 %, то увеличивается выработка на одного рабочего на 8,21 т.т., т.е. на 4,28 %. В итоге потребность в кадра уменьшается на 3 человека, т.е. на 4,76 %. Получается, что для реализации запланированного объема работ при наименьшей трудоемкости (0,005 ^ч./_т.т.) нам потребуется 60 человек.

     Уменьшить трудоемкость можно:

• улучшением технического состояния старого оборудования;
• приобретение нового оборудования. Например, закупить газонокосилки с лезвием наибольшего диаметра;
• нанимать более опытных рабочих.

     Рассчитаем  экономию численности, полученную путем  снижения трудоемкости:

      , [11, 65]

     где Тр₁ ,Тр₂ – трудоемкость изготовления продукции и услуг до и после внедрения ОТМ; О_пл – объем реализации услуг в плановом периоде; Ф₁ – эффективный фонд рабочего времени после внедрения ОТМ; К_вн – коэффициент выполнения норм выработки; К_ср – коэффициент срока действия мероприятия.

     К_вн = Т_норм : Т_отр, [4, 368]

     где Т_норм – сумма нормо-часов на выполнение работ; Т_отр – сумма фактически отработанных часов.

     К_вн = 2004 : 1891,62 = 1,1

     Рассчитаем  экономию численности, полученную путем  увеличения объема реализации услуг (для  не основных рабочих):

      [11, 66]

     

     Найдем  рост производительности труда в  результате экономии численности:

       [11, 65]

     Эч_общ = 1,38 + 0,001 = 1,381 чел.

     

     Экономия  численности составит 1,381 человека, планируемое повышение объема производства и уменьшение трудоемкости может  быть доступно существующими кадровыми  ресурсами предприятия, но улучшением техники, т.к. реализуемое мероприятие  дает рост производительности труда  на 2,36 %.

     Может оказаться, что планирование не даст требуемого результата. Т.к. сегодня  договора заключаются на конкурсной основе, т.е. подается заявка заказчику  от нескольких предприятий (к заявке прилагается смета работ) и он уже выбирает, кого лучше всего  поставить на предлагаемую работу. И нет никакой гарантии, что  заказчик выберет именно АО "Зеленстрой". Поэтому в наше время в планировании потребности в кадрах на таких предприятиях имеет значение не перспективное, а разовое на момент выполенияния заключенного договора.

     Для повышения эффективности работы кадров необходимо осуществить мероприятие  по повышению квалификации специалиста. В нашем случае мы будем повышать уровень ведущего экономиста.

     Одной из важнейших функций ведущего экономиста на данном предприятии является составление  сметы, которую он составляет вручную  с помощью калькулятора, т.к. специальная  сметная программа отсутствует. Т.о. смета работ одного заказа (договора) в среднем составляется три рабочих  дня, т.е. приходится ждать до начала работ данное количество дней, ведь пока смета не будет закончена  невозможно начать работы по оказанию заказанных услуг.