Социально-психологические проблемы мотивации работников в организации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

 

По курсу: Социология и психология управления

На тему: Социально-психологические проблемы мотивации работников в организации.

 

 

 

 

 

 

Выполнил  студент 1 курса ФВВиДО

Направление «Управление персоналом»

Профиль «Управление  персоналом организации»

 Рузанова Ю.В.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

г. Самара

2013г.

 

 

 

 

 

Содержание

 

Система мотивации  персонала 3

Мотивирующие  факторы 4

Заработная плата  как мотивирующий фактор 5

Мотивация отдельных  сотрудников 7

Эффективная система  мотивации 11

Личность: понятие, структура и  социальная роль 14

Список используемой литературы20

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Мотивация определяет в первую очередь существующими в организации социальными нормами, а не физиологическими потребностями и материальными стимулами.

 Важнейший мотив высокой эффективности деятельности – удовлетворенность трудом, которая предполагает хорошую оплату, возможность служебного роста (карьеры), ориентацию руководителей на сотрудников, интересное содержание и перемену труда, прогрессивные методы организации труда.

Важное  значение для мотивации производительного труда имеют социальное обеспечение и забота о каждом человеке, информирование работников о жизни организации, развитие коммуникации между иерархическими уровнями организации, т.е. руководителями всех уровней и подчиненными. 

Во многих российских компаниях занимаются разработкой  и внедрением различных систем мотивирования  персонала. И, тем не менее, сложность  проблемы состоит в том, что не совсем понятно, как стимулировать  людей к трудовым подвигам? 

 
Система мотивации персонала

Задуматься  о решении проблемы мотивации  персонала необходимо: 
•   Если сотрудники оценивают свою работу как незначимую для компании;   
• Если у работников присутствует выраженная неудовлетворенность карьерным ростом и заработной платой;            
• Если они говорят о недостатке самостоятельности в работе;  
• Если присутствуют нечеткие требования со стороны руководства компании или подразделений;                                                                      

• Если в  работу других сотрудников имеется  недогрузка, как следствие, большой  удельный вес неформальных разговоров, чаепитий, перекуров и т.п. 

Разработка  и внедрение системы мотивации  становится необходимой, если у многих сотрудников проявляются симптомы профессионального «выгорания»: снижения энтузиазма и потеря интереса к работе, а также замещение профессиональных интересов другими интересами, не связанными с работой. 

Кроме того, если в компании резко повышается текучесть персонала, то в первую очередь нужно задуматься о его  мотивации. Необходимо ориентироваться  на такую «норму текучести»: от 4-7% до 12-15% обновления состава работников. В некоторых российских компаниях  текучесть достигает от 100% до 250%! 

Следует заметить также, что если в компании возникают враждующие группировки  между молодыми и зрелыми сотрудниками, или женщинами и мужчинами, то проблема также может состоять в  неэффективной системе мотивации. 

Наконец, необходимо подумать о разных факторах, в том числе и о разработке эффективной системы мотивации, если неформальный лидер активно  борется против руководителя. 

 

Мотивирующие факторы

Несмотря  на большое значение заработной платы  в разработке системы мотивации  персонала, все же, заблуждение думать, что заработная плата – единственный фактор мотивации персонала. Существуют еще немало факторов, влияющих на удовлетворенность работников и уровень их профессиональной мотивации. 

Очень важным мотивирующим фактором выступает социально-психологическая атмосфера в компании и возможность общения с коллегами. При этом важно, чтобы отсутствовали неформальные разговоры в течение слишком большого рабочего времени. Например, считается, что для удовлетворения потребности в общении, кроме обеденного перерыва, достаточно дополнительного 10-15-минутного перерыва, организованного два раза в день: до обеда и после него.

Мотивирующим  фактором для работника выступает  возможность получить и увидеть  результат своего труда. И, наоборот, если в случае длительного периода интенсивной работы и усилий человек не видит результатов своего труда, он испытывает острую неудовлетворенность.  
Серьезным мотивирующим фактором практически для всех людей выступает возможность иметь уважение на работе и чувствовать себя значимым и нужным работником.

Чрезвычайно важным фактором мотивации является возможность повышать свою профессиональную квалификацию полностью за счет компании или частично. В некоторых российских компаниях, например, оплачивают до 40% стоимости обучения ведущих сотрудников.  
Делегирование со стороны руководителя профессиональных задач, ответственности и полномочий нередко выступает мотивирующим фактором для амбициозных работников. 

Мотивировать  могут также приглашения руководства  на неформальные встречи, спортивные праздники, охоту или поездки, на которые  приглашается узкий круг приближенных (удовлетворение потребности в причастности). 

 
Заработная плата как мотивирующий фактор

Большинство российских руководителей считают, что к успешному труду людей  побуждает, в первую очередь, заработная плата. Поэтому, если компания не может  платить большие деньги, народ  обычно работает «спустя рукава», и  руководство с этим мирится, оправдывая такое положение дел лимитом  в финансовых ресурсах. 

Конечно, на такое отношение к проблеме мотивации персонала со стороны  руководства влияет традиционное для  России преувеличение значения заработной платы как основного или единственного  мотивирующего фактора. Проявляется  также особое, чисто российское отношение  самих сотрудников к деньгам. Это отношение выражается во мнении, что деньги должны платить за факт присутствия на работе. 

Известно, что в умах российских работников присутствуют две установки: «Деньги платят» и «Деньги зарабатывают». Так вот, мы сейчас говорим про распространенность первой установки: «Деньги платят». К сожалению, такая установка проявляется не только у зрелых, но и молодых работников. А вот вторая установка «Деньги зарабатывают» еще не стала окончательно популярной среди российских работников. 

Установка на получение денег за факт присутствия  на работе, очевидно, является наследием  советского времени. Но именно она создает  первое противоречие в целях руководства  и ожиданиях сотрудников: персонал хочет, чтобы ему платили, а руководители хотят, чтобы персонал зарабатывал. 

Есть  и второе противоречие в целях  руководства и ожиданиях сотрудников: руководство стремится платить как можно меньше, но чтобы сотрудники при этом работали как можно лучше, а сотрудники хотят, чтобы руководство платило как можно больше, но спрашивало с них как можно меньше. 

На учебных  семинарах руководители разных компаний, всегда задают такие вопросы: «Вы  – психолог, скажите, кому из работников обязательно нужно повышать заработную плату, а кому – можно не повышать?», «Вы – психолог, скажите, на сколько и как часто нужно повышать, чтобы работник был мотивирован?»

Эти вопросы  имеют под собой реальное основание, потому что влияние такого мотивирующего фактора, как заработная плата, далеко не однозначно. Так, если для одного сотрудника повышение на 100 у.е. – очень значимо, то для другого – незаметно. А у третьего работника, нацеленного на карьеру и повышение в должности, повышение оклада на 100 у.е. вызовет раздражение и желание подать заявление об уходе.

Тот работник, который считает, что ему переплачивают, будет стремиться к сохранению высокой  интенсивности и эффективности  своего труда. Вообще, на оценку размера своей заработной платы работником влияют два условия: сравнение того, сколько платят в других компаниях в этой отрасли за такую же работу и его сравнения своих усилий и времени, затраченных на работу и вознаграждения.

 

Мотивация отдельных сотрудников

Поскольку проблема мотивации относится к  разряду сложных, неоднозначных  и противоречивых проблем, часто  самый лучший способ построения эффективной  системы мотивации персонала  – это учет их профессиональных и индивидуальных особенностей (психотипов). Кратко опишем две основные идеи этого подхода: ожидания работника и диагностика его психологического типа. 

• Большое  значение имеет субъективное ожидание работника: если он будет работать хорошо и с самоотдачей, то он получит  желаемое для него вознаграждение. Руководителю важно знать, какое  именно вознаграждение ждет работник – повышение в должности, увеличение размера заработной платы, направление  на учебный семинар или второе высшее образование, получение дополнительного  свободного времени, расширение бонуса и т.п. Если поощрительное вознаграждение совпадает с ожиданием работника, его мотивация повышается, если не совпадает, то понижается. 

• Положительная  или отрицательная реакция работника  на ту или иную форму вознаграждения зависит также от его характера  и психотипа. Можно использовать разные классификации психологических типов и для каждого из них подбирать мотивирующие факторы. 

Ограничимся теми классификациями, которые отчетливо  проявляются на работе. Итак, работники  различаются по направленности, по этому критерию можно выделить три  психотипа. «Внутренние» люди – это те, кто направлены на содержание работы и эмоциональный комфорт. Для них важна возможность достижения значительного или выдающегося результата, они стремятся выбирать для себя интересную работу, связанную с общением с коллегами, они любят ощущать себя нужными и значимыми. Очень важной для них является потребность в самореализации своих способностей. Заработная плата для них стоит не на первом месте. Если будут хорошие деньги, но рутинная и неинтересная работа, они могут уйти в другую компанию на меньшие деньги, но туда, где есть возможность выразить себя и реализовать свои идеи. «Внешние» люди – те, для которых важны внешние атрибуты труда и успешности. Они ценят заработную плату, возможность карьерного роста, похвалу со стороны руководства, они стремятся иметь символы успеха – хороший кабинет, классную машину, одежду, власть.  
«Смешанные» типы – это те, для которых важно и то, и другое. Несмотря на то, что смешанные психотипы существуют, все же в каждом конкретном случае нужно анализировать, какие условия работы выступают для человека на первый план, а какие – на второй. Если на первом плане – содержание работы, то мотивирующим фактором будет выступать такое задание, выполнение которого потребует от работника креативной активности. Если на первом плане – статус и положение, то мотивировать сотрудника будет карьерный рост и деньги. 

 

Работники различаются по характеру (или темпераментным качествам)

Холерики  – активные, общительные, открытые, амбициозные и вспыльчивые, любят  риск, ценят продвижение и развитие во всем: в заработной плате, карьере, «наращивании» профессиональных знаний, опыта и благополучия. Их необходимо постоянно поощрять, не реже, чем один-два раза в год, соответственно результату и возможностям компании: повышать зарплату, должность, отправлять на обучение и проч. При этом, для них важно, не какой конкретный вид поощрения они получают, а что часто проявляется внимание начальства к результатам их работы.  
Флегматики – спокойные, медлительные, замкнутые и стабильные люди. Больше всего они любят организации, в которых нет угрозы увольнения или банкротства. В заработной плате ценят не столько ее размер, сколько стабильность и регулярность. 

Сангвиники  – активные, энергичные люди с хорошим  самоконтролем и эффективной саморегуляцией. В первую очередь, ценят карьерный рост, поэтому мотивировать их будет назначение на новую, более высокую должность. 

Меланхолики – эмоциональные, чувствительные, тревожные, склонны к ведомой позиции, не любят рисковать, боятся конфликтов. Ценят хорошую атмосферу, позитивное отношение со стороны руководства, спокойствие и отсутствие конфликтов. Если все это есть на работе, переходить в другую компанию не будут даже тогда, когда там появится возможность  карьерного роста и увеличения заработной платы. В этом случае они рассуждают примерно так: «Неизвестно, как я  там смогу поладить с сотрудниками и руководством. А здесь меня уважают, я всех знаю. Останусь в этой компании».  

Работники разделяются на разные психотипы по стилю мышления 

Аналитики – ценят содержание работы, стабильность, возможность обучения и повышение  квалификации. Мотивировать его может  наличие развернутого времени для  тщательного, детального выполнения задания, отсутствие спешки и стрессов, а  также возможность учиться.  
Прагматики ценят карьеру и заработок. Если в компании есть возможности удовлетворить потребность прагматиков, они будут работать. Если таких возможностей нет, то прагматики легко меняют работу.

Критики ценят возможность быть значимым экспертом и оценивать работу других сотрудников. Они любят свободу  в высказывании своего мнения, не подчиняются  авторитетам. Я заметила, что в  случае сокращения персонала в первую очередь, увольняют критически настроенных  сотрудников. Однако квалифицированных  критиков нужно ценить, потому что  именно они могут вовремя выявить  ошибку, предсказать неудачу, ограничить власть зарвавшегося руководителя.