Управление персоналом в учреждении социальной защиты

Коллегиальность - менеджеры  работают в тесном контакте друг с  другом и связаны узами сотрудничества и взаимозависимости, участвуя в выработке наиболее важных решений.

Кооперация - система управления персоналом должна обеспечивать максимальное разделение и специализацию процессов выработки, принятия и реализации решений человеком.

Корпоративность — гармония интересов всех категорий персонала в обеспечении единства интересов и усилий по достижению целей управления ("в единении - сила").

Оперативность - своевременное  принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения и конфликты ("не ждать").

Ротация - временное выбытие  отдельных работников не должно прерывать  процесс осуществления каких-либо функций. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен, уметь выполнять функции одного-двух работников своего уровня и планомерно перемещаться по различным должностям.

Специализация - разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении однородных функций управления.

Справедливое вознаграждение - базируется на оплате по результатам индивидуального и коллективного труда с возмещением стоимости рабочей силы.

Эффективность - предполагает экономичную организацию системы  управления персоналом на основе снижения доли затрат на управление в общих затратах на единицу выпускаемой продукции.⁴

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Основные направления  развития персонала организации

 

 

В общем и целом персонал любой организации может иметь  две перспективы:

- Вертикальная карьера;

- Вне должностная развитие (горизонтальная карьера).

В любой организации служба управления персоналом должна иметь  определенные документы по организации  карьеры:

1. Положение о карьере (регламент процесса управления карьерой: цели и задачи, как определить управление карьерой, оценка персонала, порядок подготовки и принятия решений по карьере сотрудника, система общественной документации)
2. Фактические модели карьеры (фотографирование карьеры – берем создание карьеры и снимаем с них фото – и соответствующее повышение по горизонтали или вертикале). Хороша тем, что может дать представление об осуществлении карьеры
3. Плановые карьеры – разработки о возможной карьере работника. Возможны должностные перемещения, описание требований формы и методы деловой оценки (знаний, умений, навыков).

Если работник знает, что  для него строится карьера, то это  будет мотивировать его деятельность.

Существует ли система  управления карьерой? Как она работает? Есть ли специалисты по управлению персоналом и существует ли увязка между мотивацией и карьерой?

Ответы на эти вопросы  позволяют оценить, соответствует  ли эта организация вашему предоставлению.

Однако наверху просто не хватает должностей для очередных  продвижений. Как же быть? Сдерживать карьеры? Не надо. Есть другие варианты. К тому же не все сотрудники склонны  и способны быть начальниками, а  в продвижении заинтересованы. Вот  и получается, что талантливого работника  руководители поощряют занятием высоких  должностей, а там они оказываются  неудачниками, поскольку обладают хорошими профессиональными способностями, но никакими управленческими. В итоге  — ущерб обеим сторонам.

Вне должностная карьера является системой закрепления и развития элитного персонала фирмы через его статусно-доходное продвижение вне административной иерархии. Иначе говоря, работник получает признание, более высокое место в организационной среде, а также денежное вознаграждение, формально оставаясь на той же должности.

Какие же варианты вне должностной карьеры можно предложить?

Один из них — временные  целевые группы (ВЦГ) или их разновидности (команды, проектные группы и т. д.). Они представляют собой временные  структурные образования из сотрудников  организации и (или) привлеченных извне  работников, период существования которого определяется сроками решения той задачи, для которой оно было создано. Эта форма возникла как реакция на консерватизм и жесткость стабильных организационных структур и потребность организаций в большей адаптивности и профессиональной активности управления. ВЦГ дают возможность организации решать «на ходу» те проблемы, ради которых не следует создавать постоянные подразделения.

Если работнику предлагают одну из временных целевых групп, другую и т. д. — его фактическое  положение в организации и  влияние становятся вполне сопоставимыми  с руководителями более высокого ранга. Кроме того, он в своей же организации на внутриорганизационном  рынке имеет возможность дополнительного  заработка. Так что и по уровню вознаграждения он также приближается к руководителям высшего звена. То же можно сказать не только о  руководителях временных целевых  групп, но и об их участниках: некоторых  из них приглашают в разные целевые  группы, и иногда они сотрудничают одновременно в двух или трех временных  целевых группах.

Другой вариант — инициировать собственные проекты общефирменного или подразделенческого масштабов — то ли под своим руководством, то ли под собственную идею. Подобного рода инициативные проекты еще больше выделяют работника в организационной среде, существенно прибавляют ему статуса и дохода.

К числу вариантов вне должностной карьеры относят также применение т. н. «портновского» подхода, т. е. определение служебной функции под индивидуальные особенности исполнителя с учетом его склонностей, жизненных планов, пожеланий к регламенту и условиям работы. Не случайно бывает, что в одной организации, например, маркетолог имеет одни функции, а в другой — в чем-то иные.

Придание новых функций  существующим должностям также повышает статус работника. Например: это может  быть функция кураторства, контроля по отношению к другим подразделениям. При этом подчеркиваются особая ответственность, значимость работника, часто в увязке с повышением ему заработной платы, с выделением кабинета. Иногда это  сопровождается с изменением названия должности, скажем, какой-то отдел становится департаментом или управлением. Только всем должно быть понятно, почему это относится к конкретному  работнику или коллективу.

Есть и такой вариант  — ранжирование персонала по разным категориям: 3–4 категории типа «стажер», «специалист», «ведущий специалист», «профессионал  высокого класса» и т. п. с некоторыми отличиями по оплате, льготам, условиям работы. Тогда мы опять-таки включаем механизм взаимного сравнения. Здесь действительно возникает конструктивное напряжение, ибо возможность продвигаться в более высокую категорию есть у каждого сотрудника. Другое дело, что воспользоваться этой возможностью они могут по-разному.

Совершенно недооценена  такая возможность продвижения  сотрудников, как конкурсы по профессиям с различными номинациями: «доходность», «клиентная ориентация», «аналитичность», «инновационность» и т. д. Получение  первого или призового места  в таком конкурсе означает высокое  признание, причем публичное, тех качеств  и достижений работника, которые  он сам за собой, конечно, числит, но они недостаточно ценились руководством и окружающими.

Самовыдвижение на престижные вакансии — тоже возможность проявить себя, обозначить тот факт, что работник уже вырос за рамки прежней  должности и заслуживает большего. Если самовыдвиженец рассматривается  руководством как реальный кандидат на новую должность, то уже тем  самым обозначаются его продвижение  и признание его превосходящих  качеств. Важно при этом отметить официальное включение его в  резерв на повышение. В общественном мнении организации работник уже  будет рассматриваться в несколько  ином качестве.

Ролевое развитие работника  может стать важным фактором его  продвижения в организации. Должность  у работника может быть скромной, а фактическая роль его на фирме  может быть гораздо более значительной. Нам встречались такие случаи неоднократно. Кто-то занимает должность  руководителя службы снабжения и  комплектации, а реально является советником генерального директора  по самым разным вопросам, всем это  известно и даже более того —  кое-кто стремится строить свои отношения с этим работником в  расчете на его особый статус при  генеральном директоре.

Методика мотивирующей оценки персонала предусматривает возможность  достижения высоких баллов по заданным критериям. Сравнение работников по суммам баллов уже само по себе дифференцирует более и менее успешных работников.

Высшей формой вне должностной карьеры является включение работника в управленческую команду. Находясь на той же должности, он сразу приобретает гораздо большее влияние, значение в организации, а значит, и возможность для в неформального статуса и удовлетворения своим положением в организации. Но и в рамках управленческой команды тоже есть возможность продвижения: получение какой-то внутри командной роли, например постановщика проблемных задач. Особенно же выделяет возможность иногда председательствовать на заседаниях управленческой команды.

Все эти варианты вне должностной карьеры дают следующие развивающие шансы:

Сотрудникам:

- реализовать по максимуму  свой личный потенциал;

- получить более высокую  удовлетворенность своей работой  на фирме;

- дополнительно заработать  на своей же работе;

- приобрести большее уважение, престиж в коллективе, в семье,  повысить свою самооценку.

Организации:

- усилить позитивную мотивацию  персонала на дополнительную  трудовую отдачу;

- дать возможность «на  ходу» оперативно решать актуальные  проблемы, не допуская их обострения;

- повысить энергетику  организации за счет максимального  использования личных ресурсов  персонала;

- усилить конкурентоспособность  фирмы, поднять привлекательность  ее рабочих мест на рынке  труда.

 И наконец, важной  составляющей развития персонала  организации является его ротация,  что предполагает найм новых сотрудников.

Наем на работу — это  ряд действий, направленных на привлечение  кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.⁵ С привлечения на работу начинается управление персоналом.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают  два вопроса: где искать потенциальных  работников и как известить будущих  работников об имеющихся рабочих  местах? Есть два возможных источника  найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак  не связанных с организацией).

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены  в таблице.

 

Таблица «Преимущества  и недостатки внутренних и внешних  источников привлечения персонала»

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
1	2
Внутренние источники  привлечения персонала
Появление шансов для служебного роста. Повышение степени привязанности  к организации. Улучшение социально-психологического климата на производстве. Низкие затраты  на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в организации. Претендент на должность знает данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент).  Освобождение занимаемой  должности для роста молодых  кадров данной организации. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. «Прозрачность» кадровой политики. Высокая степень управляемости  сложившийся кадровой ситуации. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров. Рост производительности труда (если перевод на новую должность  совпадает с желаниями претендента).  Решается проблема  занятости собственных кадров. Повышение мотивации, степени  удовлетворенности трудом.	Ограничение возможности  для выбора кадров. Возможны напряженность  или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление  панибратства при решении деловых  вопросов, так как только вчера  претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации. Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами
Внешние источники привлечения  персонала
Более широкие возможности  выбора. Появление новых импульсов  для развития организации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения  интриг внутри организации.	Более высокие затраты  на привлечение кадров. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плохо  знают в организации