Управление по результатам в таможенной деятельности

 

 

 

Федеральная таможенная служба

Государственное казённое образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Российская таможенная академия»

RUSSIAN CUSTMS ACADEMY

Санкт-Петербургский имени В.Б.Бобкова филиал 

Российской таможенной академии

                             _________________________________

Кафедра управления

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Таможенный менеджмент»

 

   на тему: «Управление по результатам в таможенной деятельности»

 

 

 

Выполнил: Тушалиев А. А.

студентка 3-го курса  
очной формы обучения  
факультета таможенного дела, 
группа 3111 
Подпись______________________

 

 

Научный руководитель:

Н. Б. Куроптев, к.э.н, доцент

Подпись______________________

 

 

 

Санкт-Петербург

2013

 

 

 

ОГЛАВЛЕНИЕ

 

 

ВВЕДЕНИЕ

В  настоящее время положительные высказывания в адрес управления по результатам, сменились сомнениями по поводу эффективности данного метода. Некоторые современные ученые стали утверждать, что переход на государственный сектор метода управления по результатам могут не дать ожидаемых результатов. Рассмотрим проблемы связанные с внедрение данного метода на примере отечественной практики. Несмотря на появившиеся сомнения в России продолжается внедрение некоторых механизмов управления по результатам. Необходимо учесть какие цели преследуются при внедрении системы управления по результатам. Возможно, это направлено на усиление контроля и для повышения результативности деятельности государственных организаций. Выгоды от внедрения УПР могут быть как управленческими, так и политическими. Какую функцию преимущественно выполняют показатели результативности в российской практике? Каковы выгоды от использования показателей результативности? И на некоторые другие вопросы автор данной курсовой работы попытается ответить на примере таможни, как государственной организации. Объектом исследования является таможенная деятельность.

Целью работы является общая характеристика процесса управления по результатам таможенной деятельности.

Исходя из этой цели, можно сформулировать следующие задачи работы:

1. классификацию управленческих  решений;

2. описание методов принятия  решения;

3. характеристику факторов, влияющих  выбор метода принятия решений.

Данная курсовая работа состоит из введения, двух глав с подпунктами, заключения и списка использованной литературы.

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ В СИСТЕМЕ ТАМОЖЕННЫХ ОРГАНОВ.

1.1     Сущность метода управления по результатам

Во многих ведущих странах Запада, а так же в США уже много лет применяется на практике метод управления по результатам. Изначально он начал применяться в бизнесе. Так как в условиях рыночной экономики, когда другие факторы, кроме как управления организацией равные для всех участников рынка. Появилась необходимость в создании данного типа управления. После успешного освоения на практике в бизнесе, этот метод решили применить относительно государственного сектора. Конечно, легко этот метод не прижился. Необходимо было подготовить основу и приспособить данный метод относительно ряда условий государственного сектора, так как государственное управление и управление в бизнес пространстве различимы. Но основные принципы и структура применения везде одинаковые.

Существуют расхождения в количестве этапов. В некоторых зарубежных странах их четыре, а в России и еще ряде других стран выделяют всего три этапа. Выделим основные три этапа: планирование, реализация и контроль. Четвертым этапом может являться анализ принятых решений, для их корректировки в последующий раз.

На первом этапе, происходит определение конечных результатов, которые руководители организации, как в бизнесе, так и в государственном секторе,  хотят достичь. В окончании данного процесса вырабатываются цели и задачи для всех уровней организации. Вырабатывается стратегия дальнейшей деятельности и реализации идей, приводящих к определенным результатам. На основе данной стратегии разрабатываются планы.

Этап реализации, заключается в выполнении поставленного плана в установленный промежуток времени. Но не все условия можно учесть, и бывают случаи когда, что–либо идет не по плану. В таких случаях при управлении по результатам, необходимо, приспосабливаясь, действовать по ситуации. Именно на данном этапе особую роль играет человеческий фактор. Так как при выполнении поставленных задач руководителями организации возникают основные трудности с рядовыми работниками организации. Необходимо максимально четко поставить задачу работнику, внушить ему, что успех достигнутый организацией в целом, это и его успех в том числе. Многие руководители  прибегают к помощи финансового и социального стимулирования. Примером финансового стимулирования является выплата премий, надбавка за сверхурочное время, встречаются так же  и система штрафов за не выполнение своих обязанностей. При использовании социального стимулирования руководитель пытается заинтересовать работника тем, что он  не простой работник, а важное звено в работе сложного крупномасштабного механизма.

Соответственно завершающим этапом является функция контроля за происходящим процессом, вплоть до его завершения. Этот этап важен, поскольку дает возможность проследить и сделать вывод, какие результаты достигнуты, а какие нет. Выяснить недочеты в планировании или реализации поставленных планов, для того чтобы в  дальнейшем не допускать этих недочетов.

Прежде чем приступить к рассмотрению данного метода и его практики применения в России, хотелось бы отметить, что термин «управление по результатам» происходит от английского «performance management», что как минимум является некорректным, так как они не являются эквивалентными. Л. Якобсен утверждает, что такая трактовка перевода может вводить в заблуждение.1 Дело в том, что понятия «качество работы» и «исполнение» сводятся к понятию «результаты», что значительно сужает данный метод.  Это подтверждают результаты социологических опросов среди государственных служащих, в том числе и в области таможенного дела. Большинство опрашиваемых считают, что практическая управленческая ценность  показателей результативности невелика, а преимущественная функция показателей это контроль и отчетность. Возникают вопросы: достоверность данных о результативности, неспособность госорганов влиять на значения показателей, проблемы межведомственной координации. Например, подводя итоги деятельности таможенных органов по поводу сбора таможенных платежей, не учитывается часть из этих изъятых платежей, которая будет возвращена участникам внешнеэкономической деятельности, после того, как они подадут в суд и выиграют дело. Или проблемы связанные все  с теми же вопросами возврат таможенных платежей участникам ВЭД, в связи с тем, что в законодательстве существуют бюрократические нюансы, которые не в силах исправить руководство таможенных органов. Так как это не в их компетенции. Так же существенной проблемой остается, что государственные организации плохо взаимодействуют между собой. Из-за отсутствия между ними связей и договоренностей, зафиксированных в каких либо нормативных документах. Сбалансированная система показателей уже в своем названии указывает на то, что необходимо рассмотреть все аспекты деятельности организации, причем в государственном секторе происходит разделение по определенным уровням, то есть необходимо рассмотреть деятельность государства в общем, и  деятельность определенного государственного сектора, то есть в нашем случае таможенную деятельность государства. А не только результаты этой самой деятельности. Необходимо учитывать данный факт и рассматривать перевод на русский этот термин не в буквальном смысле. Это всего лишь название метода, который включает в себя широкий спектр практик в управлении, в которых задействовано формализованное обозначение задач, показателей и целей. Впрочем, в некоторых случаях к данному списку может добавиться и система стимулирования за выполнение определенных показателей или, наоборот, за невыполнение установленных результатов. Их применение является характерной чертой для Нового государственного управления. Ученые выделяют 7 ключевых принципов лежащих в основе данного управления.  Данный метод в рамках этой типологии направлен на реализацию двух принципов: создание четких стандартов и индикаторов результативности для усиления подотчетности и концентрирование внимания на  результаты с процессов для повышения эффективности.

Таблица 1

7 ключевых элементов (принципов) Нового государственного управления

№	Название принципа	Описание	Предназначение
1	Профессиональный практический менеджмент в государственном секторе	Активная и явная роль конкретных руководителей в управлении организацией (управленческая свобода)	Для улучшения подотчетности необходимо адресно закреплять ответственность за конкретными людьми, а не распылять ее.
2	Четкие стандарты и индикаторы результативности	Определение целей, задач, целевых индикаторов и показателей результативности. Предпочтительно в количественном выражении.	Для улучшения подотчетности требуется четкая формулировка целей. Эффективность должна пониматься в конкретных количественных значениях
3	Внимание к контролю конечных результатов	Распределение ресурсов и наград в зависимости от достигнутых результатов; переход от однородной системы вознаграждения на госслужбе к поощрению результативности	Концентрация внимания на результате, а не на процессе (выполнении правил и  процедур)
4	Дробление ведомств и организаций	Дробление «монолитных» организаций, переход от вертикальной иерархии к децентрализованным подразделениям, формирующимся вокруг функции или услуги, имеющим обособленный бюджет и взаимодействующим как независимые единицы	Стремление создать «управляемые» подразделения, разделить производство и предоставление услуг, добиться повышения эффективности за счет использования контрактов, аутсорсинга и франшиз не только вне, но и внутри госсектора
5	Привнесение конкуренции в государственный сектор	Переход к тендерным процедурам и «результативному контракту»  Переход к тендерным  процедурам и  «результативному контракту»	Конкуренция – основной стимул к снижению издержек и повышению стандартов качества
6	Переход к управленческому стилю, характерному для частных компаний	Уход от «милитаризированной» этики госслужбы, большая гибкость в приеме на работу и премировании, широкое использование технологий связей с общественностью	Стремление использовать проверенные техники корпоративного менеджмента в госсекторе
7	Акцент на финансовой дисциплине и экономности	Снижение издержек, повышение трудовой дисциплины, противостояние требованиям профсоюзов, снижение административных барьеров для бизнеса	Стремление снизить аппетиты госсектора и «достигать большего за меньшие деньги»

 

Как всегда существует два взгляда на данный вопрос.  Одни утверждают, что теория нового государственного управления и управление по результатам являются взаимодополняющими и должны внедряться только вместе, другие же наоборот утверждают, что между этими теориями могут возникать противоречия, что собственно видно на практике. Среди научного сообщества данные противоречия получили название «парадокса подотчетности». Это впервые заметил Дубник, в ходе изучения логической связи между результативностью и подотчетностью. Он утверждал, что взаимодействие двух данных принципов не может привести к большему результату, чем использовании одного из них. В то время как  существование противоречий, предсказанных им теоретически, можно выявить эмпирическим путем. Высказывание о синергии результативности и подотчетности скорее риторический инструмент, а не установленный факт. Контроль, который осуществляется по средствам механизмов отчетности, затрачивает определенные ресурсы, в том числе энергетические, финансовые и  время, которые могли быть направлены для другой деятельности, к примеру, непосредственное выполнение задачи. Кроме этого, контроль сковывает в рамки, определенные нормами и нормативами и не дает пространства для маневров, что может быть препятствием результативности. Акцентируя внимание на подотчетности, увеличиваются затраты на выполнение этих функций, поэтому в некоторых ситуациях, когда уровень подотчетности выше необходимого, возникает тот самый парадокс. Когда акты подотчетности, которые в теории должны стимулировать, наоборот являются своего рода тормозом, не дающим повысить результативность. С другой стороны повышения результативности до максимальных показателей, можно добиться путем  устранения подотчетности полностью. А это может сказаться на демократических принципах подотчетности власти обществу. В ходе исследований отечественных экспертов было выяснено, что в отечественной практике показатели результативности используются для повышения функции контроля. Важным элементом в процессе управления по результатам является определение показателей деятельности. Оно должно опираться на стратегические ориентиры. Это положительно повлияет на процесс, так как сотрудники организации будут иметь более четкое представление о конечной цели организации и соответственно их действия приобретут осознанность и большую ответственность. Так же привязка со стратегическими ориентирами дает возможность максимально скорректировать всю деятельность и убрать лишние действия на пути достижения конечных целей организации.

Для удобства расчетов и наглядной картины каждому показателю присваивается весовой коэффициент, который уже не в общих фразах, а в конкретных числах может отражать эффективность его использования и соответственно с целями организации определенную долю во всем процессе. Сумма всех весовых коэффициентов должна быть равна 100%. Значения данных показателей при планировании составляются, при помощи последнего (четвертого) этапа в прошлом периоде, учитывая определенные цели на текущий период.