Управление по результатам в таможенной деятельности

Используя данный метод, значительно повышается объективность в оценке действий работников. И хотя объективность - это относительное понятие, тем более, когда это связано с оценкой человеческой деятельности. Оценка делается не на основе личностных качеств и потенциала сотрудника, а на основе оценки фактических результатов его деятельности по заранее установленным нормам и с использованием количественных методик. Внедрение количественных методик оценки и установление прямой взаимозависимости с системой оплаты труда сами так же могут принести практическую пользу организации.

При уместном использовании вышеупомянутой технологии в организации наблюдаются положительные изменения, как для управления, так и для простых работников данной организации. Удовлетворенность работой со стороны персонала увеличивается, а, следовательно, улучшается взаимосвязь между менеджером и исполнителем. В качестве мотивации работникам наиболее эффективно и производительно выполняющим свои обязанности предоставляется возможность войти в состав кадрового резерва, который может быть использован для замещения вакантных руководящих должностей. Иными словами работник будет повышать не только свои профессиональные навыки, но и сможет продвинуться по карьерной лестнице. Данная технология получила широкое применение в западных демократических странах, так как в ней схемы определения результата труда и расчета материального вознаграждения предельно прозрачны и справедливы. В связи с вышесказанными положительными чертами данной технологии, менеджерам среднего и высшего звена организации необходимо более оперативно и четко организовывать работу организации. Что и приводит к росту скорости доведения целей и задач до исполнителей, а вследствие этого растет исполнительская дисциплина. Рядовые сотрудники организации проявляют инициативность и самостоятельность в принятии оперативных задач. Обобщая все выше сказанное можно так же отметить, что ресурсы организации начинают использоваться  рациональнее.

Необходимо понимать, что эффективное использование технологии управления по результатам, может быть только в совокупности с несколькими автоматизированными управленческими технологиями, такими как система менеджмента качества и бюджетирование. Эти технологии значительно упрощают операции по сбору данных для расчета целевых показателей. Для правильного планирования значений по показателям, необходимо обладать статистической информацией по прошедшим периодам, которые отражают результаты организации за предыдущие периоды. При использовании совокупности технологий управления данные целевые показатели будут наглядными и обоснованными. Существовавшая система управленческого учета должна позволять отслеживать постоянно в любой период времени интересующие менеджера бизнес - индикаторы.

При автоматизации процесса управления по результатам система MBO используется наиболее эффективно. Автоматизация приведет к  обеспечению единых стандартов постановки целей и задач для сотрудников, провести расчет данных по показателям деятельности, который автоматически сохраняется для  сбора статистических данных для анализа деятельности работников, чтобы после автоматически рассчитать премиальную часть заработной платы работника. Как уже ранее говорил автор что применение данной технологии является открытой. Все данные по расчетам показателей деятельности и соответственно расчета премии за выполнение нормы отправляются в виде уведомлений работникам. Но, тем не менее, есть  разграничения доступа к информации по плановым и фактическим данным в соответствии с должностной иерархией. Автоматизация управления по результатам упрощает и облегчает применение данного метода.  

 

1.2 Управление по результатам в государственном секторе.

Как было сказано ранее метод управления по результатам, после успешного внедрения его в частный сектор, стал применяться в государственном секторе. На первый взгляд проблем не должно было возникнуть, необходимо было лишь поменять масштаб организации и действующих лиц, но этого не достаточно. Возникли трудности в связи с тем, что в государственной сфере: во-первых, не все может регулироваться управляющими; во-вторых, в случае неправильной деятельности последствия будут куда значительнее; в-третьих, связь управляющих в государственном секторе и простого населения, то есть потребителей предоставляемых государство услуг велика и неразрывна. Но, к сожалению, государство не в силах оперативно отреагировать на все возникающие у граждан запросы.

Для того чтобы среди граждан не возникало вопросов по поводу принятых решений государственные менеджеры активно используют совокупность инструментов метода управления по результатам. Одним, из которых, является система оценки эффективности. Ее суть предельно проста: государство формулирует ряд целей, которые оно планирует достичь в установленный срок, и определяет объективные показатели, которыми по истечении определенного периода будут оцениваться результаты деятельности государственных служащих. В конце проводится анализ деятельности с определением эффективности и выявлением возникших трудностей. Это делается для улучшения работы  и достижения больших результатов государственными служащими в последующие периоды.

Проблема состоит в том, что результаты деятельности государственных организаций часто с трудом поддаются оценке вследствие многосторонности их деятельности: трудно оценить эффективность работы, когда она является результатом совместной деятельности; когда между действием и результатом существует значительный временной лаг. Во многих случаях результат деятельности государства измерить невозможно в принципе, например достижение абстрактных целей, таких, как жизнеспособность, безопасность, интеграция, качество. Оценке поддаются непосредственные результаты деятельности организации (количество выданных лицензий, зафиксированных штрафов, опубликованных статей и тому подобное), а в некоторых случаях могут быть определены и измерены результаты промежуточные. На континууме «измеряемый - неизмеряемый» можно выделить целый ряд результатов, обозначаемых различными терминами: продукция – выпуск – результат; непосредственные результаты – промежуточные результаты – окончательные результаты. В данной работе автором будет рассмотрен только «непосредственный результат», который можно измерить.

Система оценки эффективности в государственном секторе выполняет ряд определенных функций. Автором будет представлено 4 наиболее распространенных:

Прозрачность. Является основанием легитимности государственного управления. Играет важную роль в процессе отчетности.  Суть заключается в том, что помимо достигнутого результата открыто предоставлены данные по затратам на выполнение поставленной цели.

Самообучение. Исходя из первой функции системы, государственные организации должны корректировать свою деятельность, для повышения эффективности работы, и, следовательно, для достижения последующих целей.

Аттестация. На сегодняшний день в мире существует множество независимых аналитических организаций, которые специализируются на разных отраслях и деятельности государств в целом. Существуют всевозможные рейтинги, которые составляются во многом благодаря системе оценки эффективности деятельности государства. Помимо международных аналитических организаций внутри организации так же существуют органы и виды контроля подотчетности, которые определяют эффективность деятельности как между определенных ведомств, так и внутри ведомств.

Поощрение или штрафные санкции. Как следствие предыдущей функции положительно оцененная деятельность государственной организации может поощряться в виде финансовых вознаграждений либо благ повышающих социальный статус особо отличившихся служащих. Кроме как поощрений существует практика применения штрафных санкций. Которые так же могут носить как финансовый, так и связанный с социальным статусом характеры.

Более подробно другие инструменты управления по результатам автор рассматривает на примере Российской практики применения их, которые используются во всех отраслях и уровнях власти. Для государственного сектора следует выделить значительный элемент данного метода – бюджетирование, ориентированное на результат или программно-целевое бюджетирование. БОР направлено на обеспечение учета результатов в процессе планирования, исполнения и контроля за исполнением бюджета.

Логика управления по результатам в РФ представлена на схеме 1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Схема 1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Д.В. Жигалов, Л.В. Перцов и Ю.Ю. Чалая выделяют две основные

категории инструментов БОР: 1) инструменты целеполагания и планирова-

ния, обеспечивающие единство политики; 2) инструменты реализации уста-

новленных целей и задач. К инструментам УПР относятся стратегические

документы, инструменты оценки результативности, а также инструменты

стимулирования государственных служащих за достижение результатов

(последняя группа инструментов  в России только формируется).2

Группировка применяемых в российской практике инструментов УПР

представлена в табл. 2. Все эти инструменты в том или ином виде используют показатели результативности.

Спецификой существующей системы УПР является то, что используемые в различных документах показатели не гармонизированы. Одни из них используются в нескольких инструментах, другие уникальны для конкретного инструмента и не используются более нигде.

Это пересечение (или его отсутствие) представляет определенные

сложности при попытке выделить предмет исследования в рамках объекта — практики использования показателей результативности в отечественной системе УПР.

Таблица 2.

Применяемые в российской практике инструменты УПР3

Стратегические документы	Инструменты целеполагания и планирования	Инструменты реализации установленных целей и задач	Инструменты оценки результативности
1.Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 г. (КДР- 2020). 2. Основные направления  деятельности Правительства Российской Федерации (ОНДП). 3. Стратегии развития (региональные, отраслевые)	Государственные программы: • федеральные целевые программы (ФЦП); • федеральные адресные инвестиционные программы (ФАИВ); • долгосрочные целевые программы (ДЦП); ведомственные целевые программы (ВЦП)	1. Реестр услуг (работ). 2. Стандарты качества  услуг. 3. Оценка потребности  в услугах. 4. Оценка стоимости услуг. 5. Государственное задание на оказание услуг (выполнение работ). 6. Реестр расходных обязательств (РРО). 7. Обоснования бюджетных  ассигнований (ОБАС)	1. Доклад высшего должностного  лица (руководителя высшего исполнительного  органа государственной власти) субъекта Российской Федерации  о достигнутых значениях показателей  для  оценки эффективности деятельности органов исполнительной власти субъекта РФ  за отчетный год, а  также об их планируемых значениях  на 3-летний период (Указ 825)*. 2. Доклад главы муниципального  образования о  достигнутых значениях показателей для оценки эффективности деятельности (Указ 607)**. 3. Доклады о результатах  и основных направлениях деятельности  главных распорядителей  бюджетных средств (ДРОНД) (в части оценки результативности)
	Доклады о результатах и основных направлениях деятельности главных Распорядителей бюджетных средств (ДРОНД) (в части целеполагания)
Бюджетирование, ориентированное на результат
Управление по результатам

* Указ Президента Роеессийской Федерации от 28 июня 2007 г. № 825 «Об оценке эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации».

** Указ Президента Российской  Федерации от 28 апреля 2008 г. № 607 «Об  оценке эффективности деятельности  органов местного самоуправления 

городских округов и муниципальных районов».

   Среди недавних публикаций значительное число посвящено исследованию того, как реформы УПР отразились на повседневной работе государственных служащих, каким образом используются данные о результативности. Предметом этих исследований является использование информации о результативности. Если ранние публикации концентрировались на финансовых и экономических результатах внедрения УПР (часто оцениваемых количественно), то более поздние исследователи

обратились к анализу процесса использования данных о результативности

(анализируемого качественно).

Темы, затрагиваемые этими исследованиями, включают: управление

изменениями в организации, организационное обучение, лидерство, управление знаниями, коммуникацию внутри организации и вне нее и другие аспекты организационной жизни, на которые тем или иным образом оказывает влияние система УПР. Цель данных исследований состоит в том, чтобы выявить, почему в одних случаях показатели результативности как инструмент повышения эффективности работы используются, а в других — нет, а также каким образом различные факторы взаимодействуют между собой.

С помощью опросов и интервью в австралийских государственных органах и учреждениях продемонстрировал, что показатели результативности используются больше для соблюдения формальных требований отчетности, чем для улучшения управленческих решений. Самого факта существования показателей результативности, а также докладов и отчетов об их значениях еще недостаточно для эффективного использования всей этой информации для оценки и повышения результативности.

Ученые в Испании исследовали практику УПР в семи крупнейших

городах и обнаружили парадокс подотчетности: если показатели результативности вводились вышестоящими инстанциями для усиления контроля, то они не использовались для управленческих решений, и наоборот — если менеджеры вводили показатели по своей инициативе, то контролирующие органы их игнорировали.

В результате опроса, проведенного в 674 крупных городах Америки, исследователи пришли к противоречивым выводам: респонденты

(государственные служащие  высокого уровня) указывают, что  основными 

причинами внедрения показателей результативности является стремление

«к лучшим управленческим решениям» и «большей подотчетности гражданам и местным избранным представителям». Однако менее 40% муниципалитетов действительно «осмысленно» использовали показатели в своей работе. Опрос продемонстрировал, что требование внедрять показатели результативности исходит не от федеральных властей или властей штатов, а от местных гражданских организаций и выборных представителей. Вместе с тем лишь 20% респондентов указали, что отчеты о результативности в действительности направляются в такие организации.