Управленческий контроль как функция руководителя таможенного органа

К преимуществам функциональной организационной структуры управления можно отнести то, что она освобождает  линейных руководителей от решения  некоторых специальных вопросов; создает основу для использования  в работе консультаций опытных специалистов; уменьшает потребность в специалистах широкого профиля.

К общим недостаткам такой  структуры управления относятся: усложнение взаимосвязей; ухудшение координации; проявление тенденции к чрезмерной централизации и двойному подчинению сотрудников.

Программно-целевая организационная  структура управления позволяет  руководителю, ответственному за достижение поставленной цели, подчинить всех исполнителей, независимо от того, в  каком подразделении они выполняют  основную работу. По окончании работы все исполнители возвращаются в  состав своих подразделений.

Создание программно-целевой  структуры в таможенных органах  считается целесообразным в случаях, когда в сжатые сроки необходимо создать оперативные группы для  освоения новых технологий служебной  деятельности, внедрения различных усовершенствований быстрого реагирования на изменения внешних и внутренних условий.

Преимущества программно-целевой  структуры управления: лучшая ориентация на цели конкретной служебной деятельности; более эффективное текущее управление; более гибкое использование специальных  знаний и компетентности отдельных  исполнителей; развитие у работников навыков принятия решения, профессиональной и управленческой деятельности (в  виду относительной автономности оперативных  групп); улучшение контроля за выполнением  отдельных задач служебной деятельности; возможность применения эффективных  методов планирования и управления.

Недостатками программно-целевой  системы управления являются: необходимость  постоянного контроля за "соотношением" сил между задачами управления по целям и функциональным предназначениям  подразделений; затруднения с установлением четкой ответственности за работу по заданию подразделения и выполнение функций по решению целевой задачи (наличие негативных явлений, связанных с двойным подчинением); возможные нарушения установленных правил работы, принятых в линейных и функциональных подразделениях, из-за длительного отрыва от них сотрудников, участвующих в работе целевых рабочих групп; необходимость адаптации сотрудников к новым условиям и приобретения ими навыков, необходимых для эффективной работы в составе оперативных групп; возможность возникновения конфликтов между руководителями линейных и функциональных подразделений и руководителями оперативных групп. Смешанные организационные структуры управления не лишены положительных сторон и недостатков всех названных выше структур.

Анализ сложившихся в  системе таможенных органов организационных  структур управления позволяет сформировать следующие требования к ним.

1. Простота и экономичность. Очевидно, что чрезмерно сложная организационная структура усложняет работу органов управления, ведет к увеличению расходов на его содержание. Поэтому новые структурные подразделения в таможенных органах создаются в тех случаях, когда эффективность реализации ими какой-либо служебной функции заведомо будет более высокой по сравнению с эффективностью осуществления этой функции сотрудниками, работающими в других подразделениях. Так, создание в таможнях отделов по борьбе с контрабандой наркотиков призвано повысить эффективность деятельности таможен в этом плане по сравнению с тем периодом, когда она осуществлялась сотрудниками различных служб и подразделений.

2. Осуществляемые контроль и стимулирование работы сотрудников должны требовать минимальных усилий и экономических затрат.

Организационная структура  управления должна способствовать самоконтролю и наличию у работников внутренней мотивации, то есть минимальное количество сотрудников должно тратить время на организационно-управленческие вопросы.

Если в любой организации  часть усилий управленцев и рядовых  работников так или иначе приходится направлять "вовнутрь", то эти  затраты должны быть как можно  меньше. Организация, которая работает только на саму себя, так же невозможна, как невозможен вечный двигатель.

3. Ясность. Каждое подразделение таможенного органа, каждый сотрудник должен четко знать, где он находится, куда ему обращаться за информацией, а также кто принимает управленческие решения. Ясность структуры нельзя путать с простотой. Наоборот, сложные структуры могут быть ясными.

Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, вынуждает сотрудников  впустую расходовать время, раздражает их, задерживает принятие решений.

3. Определенность. Оргструктура  должна помогать каждому сотруднику  понимать свою собственную задачу. Для этого она должна обеспечивать  минимальную потерю информации  на пути от вышестоящих уровней  управления до нижестоящих.

4. Управляемость. Оргструктура  должна облегчать процесс принятия  решения. В плохой оргструктуре  решения принимаются "сверху-вниз" в хорошей — "снизу-вверх".

5. Устойчивость. Оргструктура  одновременно должна быть стабильной. То есть она должна "работать", какие бы бури ни бушевали  вокруг. Каждый работник нуждается  в наличии определенного круга  общения, где он занимает определенное  место. Человек не может работать, постоянно чувствуя себя как  на вокзале. Организация должна  обладать устойчивостью во времени  и способностью к самообновлению  и саморазвитию. Этого можно достичь,  прежде всего, за счет профессионального  и личностного развития специалистов, новых лидеров.

6. Гибкость. Понятие гибкости  появилось лишь в последнее  время и характерно для открытых социальных систем.

Организационная структура  управления, даже самая большая и  сложная, не должна быть "застывшей", раз и навсегда определенной. Гибкость структуры дает возможность организации (предприятию) быстрее реагировать  на изменения внешних условий  и приспосабливаться к ним. Разумеется, это не означает, что любое незначительное изменение должно приводить к  пересмотру всей структуры. В этом далеко не всегда есть необходимость, например в промышленной фирме, выпускающей  хлебобулочные изделия. Отметим, что  ряд фирм вообще могут не иметь  четко определенной неизменной структуры. Такие фирмы работают по принципу ВТК (временных творческих коллективов).

7. Производным от устойчивости  и гибкости является такой  показатель организационных структур  управления, как гомеостатичность, то есть способность системы  вырабатывать автоматические реакции  по поддержанию внутреннего равновесия. Чем меньше в структуре возникает  отклонений из-за различного рода "разовых" возмущений, тем эта  структура устойчивее. В то же  время структура должна учитывать  динамические условия своего  развития и совершенствоваться "по  большому счету", то есть видоизменяться  при существенных, неслучайных, больших,  многократных и однотипных разовых  возмущениях.

Чем сложнее структура, чем  больше ветвей в ней, тем большую  роль в управлении начинают играть следующие факторы:

1. Передача полномочий. Начальник таможни, например, отвечает за деятельность всего таможенного органа. Однако он вынужден передавать часть функций заместителям начальника таможни, начальникам отделов таможни и начальникам таможенных постов. Те, в свою очередь, перепоручают решение частных задач группам подчиненных или конкретным специалистам таможенного дела, которые отвечают перед ними за выполнение этих задач;

2. Координация. Чем большее число специалистов участвует в выполнении поставленной задачи, тем более согласованными должны быть их усилия. Здесь и передача информации с одного уровня на другой, и обмен информацией по горизонтали;

3. Компетентность. Круг ответственности каждого сотрудника таможенного органа должен быть строго определен. Компетентность руководителя проявляется в том, как он может организовывать работу своего подразделения или таможенного органа в целом. Руководитель должен быть уверен в компетент­ности своих сотрудников;

4. Централизация. Чем больше функций и непосредственно подчиненных специалистов находятся "в руках" начальника таможенного органа (подразделения), тем больше степень централизации его управленческой деятельности. Каждый руководитель совместно с нижестоящими звеньями структуры управления должен определить для себя, какой объем полномочий остается за ним, а какой передается нижестоящим звеньям.

Необходимо при этом отметить, что наряду с рассмотренными формальными (официальными) существуют неформальные (неофициальные) структуры. Они больше характерны для низовых звеньев  структур управления, где официальная  структура — это только "часть  айсберга", которая видна; 9/10 этого "айсберга" составляют личные взаимоотношения  сотрудников. Они невидимы, "находятся  под водой" и являются неофициальной  структурой организации.

Поэтому руководители любого уровня должны уметь "строить" двойную  структуру своей организации: материальную (организационные структуры управления) и психологическую (превращение различных звеньев организационной структуры в коллективы, обеспечение высокой мотивации сотрудников, предупреждение и регулирование конфликтных состояний и тому подобное).

Иными словами, задача руководителя сводится не только к тому, чтобы "усадить  в одну лодку" сотрудников, но и  создать необходимые условия  для того, чтобы они могли чувствовать себя членами данного коллектива. Естественно, что решение этой задачи во многом зависит от взглядов руководителя на управленческий процесс, от развития у него так называемого управленческого мышления, умения строить отношения с подчиненными, а также решения других управленческих вопросов.

2.2 Личность начальника  таможенного органа и принципы  эффективности его управленческого  контроля

 

Развитие таможенных органов  в современных условиях предъявляет  высокие требования к качественным параметрам и характеристикам деятельности их руководителей, требующих широкого круга познаний в различных отраслях знаний: экономике, педагогике, правоведении и целом ряде других наук.

Необходимость в такой  значительной подготовке руководителей  предопределяется уникальностью управления в таможенных органах, которая сводится, прежде всего, к тому, что цели деятельности таможенных органов существенно  отличаются от целей деятельности любой  другой организации. Таможенные органы не производят материальную продукцию, но вместе с тем, вносят значительный вклад в бюджетный доход страны.

Руководящему составу  таможенных органов предоставляется  значительная профессиональная автономность, что требует высочайшей специализации  исполнителей организации таможенной деятельности на основе доверия по вертикали и по горизонтали, и, в  тоже время, взаимосвязи различных  профессиональных групп.

Требуемые при этом от руководителей  научные знания и соответствующие  им умения проецируется на методы и  стили их управленческой деятельности, и, следовательно, на взаимоотношения  с подчиненными.

Руководитель таможенного  учреждения (органа, службы, группы) повседневно  осуществляет деятельность по управлению подчиненными подразделениями и  сотрудниками. Иными словами, он выполняет  функцию управления и контроля.

Успех в любой сфере  деятельности зависит именно от управленческих способностях и особенностях руководящего состава, который может наилучшим  образом реализовывать потенциал  и способности подчиненных.

Специфика совместной деятельности предполагает деление на сотрудников  на ведущих и ведомых. Поскольку  управление осуществляется через взаимодействие людей, руководителю в своей деятельности необходимо учитывать психологические  особенности, определяющие процессы межличностных  отношений, групповое поведение.

При этом можно выделить следующие функции управленческой деятельности руководителя таможенного органа⁷:

1. Познавательную – изучение человека, группы, коллектива таможенного учреждения, актуальной ситуации управления.

2. Прогностическую – определение основных направлений и динамики развития управляемых (сотрудников, подразделений).

3. Проектировочную – определение целей и задач, программирование и планирование деятельности.

4. Коммуникативно – информационную – обеспечение формирования структурирования и сохранения коммуникативных сетей, то есть сбор, преобразование и направление адресатам необходимой информации.

5. Мотивационную – обеспечение рационального воздействия на совокупность внешних и внутренних условий деятельности подчиненных, вызывающих их активность и определяющих направленность этой деятельности.

6. Руководства – руководитель берет ответственность за свои решения (принятые на основе официальных правовых актов или внутригруппового соглашения) и их результаты.

7. Организации – обеспечение реализации целей и задач управления.

8. Воспитания – обеспечения формирования личности и коллектива в соответствии с целями управления.

9. Контроля – отражение соответствия поведения и деятельности сотрудников задачам управления.

10. Оценки – обеспечение отражения степени рассогласования между потребными и достигнутыми параметрами ситуации и поведения участников.

11. Коррекции – внесения отдельных изменений в программу и цели управления.

Многофункциональность управленческой деятельности в определенной степени  отражает сложность и специфику  человека как объекта управления, заключающуюся в особенностях его  активности.