Будущее организаций

Обеспечение адаптивности организации и управления знаниями становится едва ли не главной  задачей современного руководителя. Источником мобильности организации  становится способность работников к перемене профессий, культурной и  общественной среды, их образование  и пожизненное обучение. На первый план выходит использование образовательных  технологий, например с помощью дистанционного обучения. Неравномерное распределение  технологических знаний среди различных  работников и организаций считается  дефицитом знаний. Трудности же, порождаемые неполным социально-экономическим знанием, приводят к появлению информационных проблем. Дефицит знаний и информационные проблемы неразрывно связаны в реальной жизни, и чтобы высвободить заключенный в знаниях потенциал, организации должны решать эти проблемы одновременно.

     Для того чтобы постоянно сокращать дефицит знаний, перед каждой организацией стоят такие важнейшие задачи, как:

  • приобретение знаний – использование уже имеющихся в мире знаний и их приспособление для нужд организации (например, при помощи режима открытой торговли, привлечения иностранных инвестиций и заключения лицензионных соглашений); предполагается также получение знаний путем ведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ и использования местных источников знаний;

  • усвоение знаний (например, обеспечение всеобщего начального образования, создание возможностей для обучения работников на протяжении всей жизни и развитие системы высшего образования, особенно в области науки и технологии);

  • передача знаний – использование новых информационных и телекоммуникационных технологий на основе конкуренции, соответствующее нормативно-правовое регулирование и обеспечение доступа к информационным ресурсам.

     В сущности говоря, уже формируется новая функция управления, в задачу которой входит аккумулирование интеллектуального капитала, выявление и распространение имеющейся информации и опыта, создание предпосылок для распространения и передачи знаний. В условиях революционных изменений в производственных и информационных технологиях использование интеллектуального капитала и связанная с этим профессиональная компетенция кадров обеспечивают выживание и экономический успех компаний. От экономики, движимой капиталом, осуществляется переход к экономике, основанной на знаниях. Именно знания становятся источником высокой производительности, инноваций и конкурентных преимуществ.

     В конкретном приложении управление знаниями как функция и как вид управленческой деятельности охватывает:

  • практику придания дополнительной ценности имеющейся информации путем выявления, отбора, синтеза, обобщения, хранения, восстановления и распространения  реальных знаний;

  • придание знаниям потребительского характера таким образом, чтобы  они представляли собой нужную и  пригодную к использованию информацию;

  • создание интерактивного обучающего окружения, где люди постоянно делятся тем, что они знают, и используют все условия для усвоения новых знаний.

     Центральная задача функции управления знаниями состоит в том, чтобы выявлять и дополнительно использовать ресурсы, которые имеются в организации, путем постоянного поиска передового опыта. Организации обычно используют такие виды знаний, как профессиональные знания и практический опыт работников, творческие решения и др. Чтобы стать компанией, основанной на знаниях, организация должна создать «спираль знаний», где неизвестные (неявные) знания должны быть выявлены и распространены, чтобы стать частью индивидуализированной базы знаний каждого работника. Спираль возобновляется всякий раз для подъема на новый уровень, расширяя базу знаний, применимых к разным областям организации. Большую роль в этом играют современные информационные технологии и использующие их работники. Важно подчеркнуть, что в отличие от информационного управления управление знаниями направлено на придание дополнительной ценности информации с помощью ее фильтрации, синтеза и обобщения и представления в необходимом виде. Этому должны содействовать открытость управления и доверие.

     Непосредственный практический интерес представляет характер влияния новой функции на организацию деятельности компании. В перспективе можно предвидеть разделение крупной организации на малые самоуправляемые структуры. Крупный завод как бы уступает дорогу малым «целевым фабрикам», которые производят небольшие партии разнообразных товаров или составляющие части для более сложной продукции. Такой же подход разделяет крупные организации, где работают служащие, на малые офисы, которые предоставляют какие-то определенные услуги. Этот переход от крупномасштабных систем к малым автономным подразделениям минимизирует численность бюрократического аппарата, предполагает тесное взаимодействие между подразделениями и делает изменения более гибкими.

     Интеграция всех операций в единое целое осуществляется с помощью информационных систем. Компьютерно-интегрированное производство использует системы мощных персональных компьютеров для содействия всем фазам деятельности – от проектных разработок до производства, управления запасами и распределения. В офисах локальные структуры или соединенные между собой коммуникационные системы делают то же самое, позволяя людям «работать на расстоянии» при любом их местонахождении. Организация становится совокупностью, состоящей из отдельных гибких производственных систем, взаимодействующих и управляемых электронным путем.

     Каждое подразделение управляется самостоятельной группой, которой предоставлен почти полный контроль – от проектирования продукции до ее производства, сбыта и оказания сервисных услуг. Компьютеризация обеспечивает необходимую гибкость компании, изготавливающей продукцию по заказу клиента для удовлетворения его индивидуальных требований. Рабочие группы несут ответственность за распределение бюджета, заработной платы, премий и других ресурсов. Они обычно выбирают своих лидеров, используемые операционные системы и механизмы для работы с поставщиками и другими подразделениями. Самоуправляемые группы особенно эффективны, когда в них достигается высокая дисциплина труда. Группы (команды) должны координировать свою деятельность с другими подразделениями организации.

     Указанные выше изменения открывают для организаций новые возможности географического расширения рынков и увеличения производственных линий. Гибкость и способность адаптироваться к изменениям становятся более важными факторами, чем постоянное стремление добиваться результатов любой ценой.

3. Сетевые организации

     В последние десятилетия ответом  организаций во всем мире на  усиление конкуренции в глобальном масштабе стал отход от централизованно координируемой, многоуровневой иерархии и движение к разнообразным, более гибким структурам, напоминающим скорее сети, чем традиционные управленческие пирамиды. Перенесение рыночных отношений во внутреннюю сферу компаний («внутренние рынки») вызвало к жизни новый тип структур – сетевые организации, в которых последовательность команд иерархической структуры заменяется цепочкой заказов на поставку продукции и развитием взаимоотношений с другими фирмами. Сети представляют собой совокупность фирм или специализированных единиц, деятельность которых координируется рыночными механизмами вместо командных методов. Они рассматриваются как форма, отвечающая современным требованиям внешней среды. Вместе с тем эффективность сетевых организаций нередко снижается из-за ошибок руководителей при разработке организационных структур и в процессе управления ими.

     Развитие сетевой организации  происходило следующим образом.  Новые организационные формы  возникали в ответ на необходимость  преодоления недостатов старых форм, которые уже не отвечали требованиям внешней среды. Руководители начинали экспериментировать с новыми подходами, вели поиск более эффективных форм распределения ресурсов и координации деятельности. Выявилось и то, что чем шире применяется новая форма, тем больше возможностей для ее неправильного использования. Проектирование новых структур, не учитывающее текущие недочеты в организации, приводит к тому, что новая форма теряет свою жизнеспособность. 

Сущность  и эволюция сетевых  организаций 

     Функциональная организация, появившаяся  в конце XIX столетия, активно развивалась  в начале XX века. Она позволяла  многим фирмам достигать необходимых  размеров и эффективности, отвечать  на потребности растущего внутреннего  рынка.

     Дивизиональная организация появилась вскоре после первой мировой войны и быстро распространилась в 1940–50-х годах. Для нее характерно, что отдельные марки и модели продукции ориентированы на различные рынки, дифференцированные в основном по целям. Продуктовые подразделения работают как почти автономные компании, производя продукцию для своих клиентов, а корпоративное руководство осуществляет функции финансового инвестора и органа, ориентирующего подразделения на новые целевые рынки.

     Матричная организация возникла  в 1960–70-х годах и сочетала  в себе элементы функциональной  и дивизиональной форм. Она была создана в интересах эффективного использования специалистов, инженеров и ученых при адаптировании широкого спектра новых продуктов к потребностям рынка. При этом технический персонал, специалисты перемещаются из функциональных подразделений в продуктовые или проектные группы, из одной команды в другую. Многие современные матричные организации еще более сложны, сочетают глобальные продуктовые подразделения с ориентированными на определенные регионы маркетинговыми группами.

     Развитие сетевых организаций  началось в 1980-х годах, когда  международная конкуренция и  быстрые технологические изменения  вызвали масштабную реструктуризацию  во всех отраслях. В рамках  общей тенденции к дезинтеграции  руководители экспериментировали  с различными организационными  структурами. Вместо того чтобы  использовать оперативные календарные  планы и передачу информации  о ценах для координации деятельности  внутренних подразделений, они  обратились к контрактам и  другим соглашениям для объединения  внешних компонентов в различные  типы сетевых структур. В качестве  примеров действующих сетевых  организаций можно назвать следующие.

     1. Сетевая организация при осуществлении крупных проектов. В этих формах работа организуется вокруг специфических проектов и предполагает создание временных коллективов квалифицированных работников разнообразного профиля (например, строительные и промышленные проекты, издательское дело или создание фильмов).

     2. Сетевая организация в районах («долинах») с малыми производственными фирмами. Эти формы связей охватывают, например, северные итальянские промышленные районы (включая текстильные компании, такие, как «Бенеттон») или фирмы по производству полупроводников в Силиконовой долине (США).

     3. Ведущие крупные производственные фирмы, рассредоточенные географически и объединенные в единую систему. Эти формы включают хорошо известные азиатские «keiretsu» (коммерческие объединения) и кооперационные связи между главными сборочными компаниями и разнообразными мелкими поставщиками (например, «Вольво» в Швеции).

     4. Стратегические союзы. Союзы этого вида распространены среди всех типов компаний, но особенно среди крупных фирм, стремящихся обеспечить себе конкурентоспособные преимущества в глобальном масштабе.

     Как показано на рис. 33.1, некоторые  сети объединяют поставщиков  производителей и органы по  реализации продукции, между которыми  устанавливаются долгосрочные стабильные  отношения. Другие сети гораздо  более динамичны, компоненты ценностной  цепи соединяются на контрактной  основе в интересах реализации  проекта или производства продукции,  а затем распадаются, чтобы  стать частью новой ценностной  цепи для следующего предпринимательского  проекта Поскольку любые функции реализуются на контрактной основе, то можно легко заменить поставщиков, вследствие чего у компании с сетевой структурой снижаются издержки.

  Сетевые  организации отличаются от организаций  других типов рядом признаков.  Во-первых, фирмы, использующие старые  организационные структуры, предпочитают  располагать всеми ресурсами,  необходимыми для производства  определенной продукции или услуг.  В противоположность этому многие  сетевые организации используют  общие активы нескольких фирм, расположенные в различных звеньях  ценностной цепи.

     Во-вторых, сетевые организации больше  полагаются на рыночные механизмы,  чем на административные формы  управления потоками ресурсов. Однако  эти механизмы – не просто  взаимоотношения независимых хозяйствующих  субъектов. На самом деле различные  компоненты сети обмениваются  информацией, кооперируются друге  другом, поставляют продукцию для  того, чтобы удерживать определенное  место в ценностной цепи.

     В-третьих, хотя подрядные сетевые  организации были частным явлением, многие недавно разработанные  сети предполагают более действенную  и заинтересованную роль участников  совместных проектов. Как показывает  опыт, такое добровольное активное  поведение участников не только  улучшает конечные результаты, но  и способствует выполнению контрактных  обязательств.