1) функционально определенные структуры,
продукт которых потребляется внутри
организации (вход системы) (например,
отделы снабжения, финансовый, юридический,
кадров, НИОКР, строительства, производственные
отделения и цехи);
2) структуры, определенные по
продукции или услугам, результаты
деятельности которых потребляются вне
организации (выход системы) (например,
заводы и отделения, входящие в крупные
корпорации);
3) рыночные структуры, определяемые
по классификации внешних клиентов
организации, которым данная организация
продает свою продукцию (например,
отделения в соответствующих
географических районах или отделения,
обслуживающие крупных потребителей,
оптовиков).
Структура организации отражает
относительную важность каждого
из трех критериев, положенных
в ее основу, – функционального, продуктового
или рыночного. Например, для однопродуктовых
компаний наиболее важны функциональные
подразделения, для многопродуктовых
компаний - продуктовые подразделения,
а для многонациональных компаний, особенно
ведущих острую конкурентную борьбу с
другими фирмами, – рыночные подразделения
по странам или регионам.
Любая реорганизация предполагает
изменения относительного значения
каждого из трех критериев
построения организации. Например,
реорганизация имеет место там,
где изменяется круг ответственности
высших функциональных должностных
лиц и координация деятельности
на различных рынках. Функционально
определенные подразделения перемещаются
вниз по иерархии организации
и теперь отчитываются перед
рыночно-ориентированными подразделениями,
а не исполнительными директорами или
служащими. Изменение критериев построения
организации может понадобиться в результате
изменения структурной среды, или самой
организации, или ее роли и функций в общей
системе, частью которой она является.
С расширением масштабов деятельности
функционально-ориентированной компании
на иностранных рынках, увеличением числа
ее зарубежных филиалов она может преобразоваться
в рыночно-ориентированную организацию.
Реорганизации не требуется, если
все три типа отделений имеются
на всех уровнях в организации.
Отделения могут расширяться
или изменяться, меняется их относительная
значимость, перераспределяются ресурсы,
инвестированные в развитие. При
этом организационная структура
компании остается без изменений.
На рис. 35.1 в качестве примера
многомерной организации представлена
трехмерная организация. Каждый
куб представляет собой пересечение
трех отделений, каждое – определенной
направленности. Не все отделения
организации обязательно взаимодействуют.
Поэтому все взаимодействия не
обязательно будут реализованы
в многомерной организации. Трехмерная
структура, представленная на
рис. 35.1, не так часто встречается
на практике. Более распространенной
является другая организационная
структура (рис. 35.2).
Построение многомерной организации
можно представить на примере
вычислительных и телекоммуникационных
структур компании «Кодак» (США),
которые впоследствии вошли в
состав ряда других компаний (рис.
35.3). Каждое подразделение выходной
продукции ответственно за улучшение
своей продукции и услуг. Каждое
подразделение может проводить
собственную исследовательскую
деятельность или покупать такого
рода услуги у групп технического
планирования и исследований.
В
многомерной организации продуктовые
и ориентированные на услуги
подразделения используют персонал,
необходимый только для данного
подразделения. Они напрямую расплачиваются
с поставщиками услуг и товаров.
Поэтому обычно им не требуются
инвестиции, но необходимы кредиты.
Подразделения, ориентированные
на продукт или услуги, могут
платить внутреннему или внешнему
поставщику на любой договорной
основе, например договорную цену,
комиссию, фиксированное вознаграждение
или надбавку к себестоимости.
Хотя они не контролируют своих
внутренних или внешних поставщиков,
они могут влиять на них,
используя свою исключительную
способность. Эти подразделения
получают доход от продажи
своей продукции или услуг.
Если им необходимо больше
капитала, чем они генерируют
или аккумулируют, они могут обратиться
за ним к подразделению организации
более высокого уровня. Такие
фонды могут рассматриваться
как кредиты или как инвестиции.
В организации с «внутренним
рынком» прибыль, полученная продуктово-ориентированными
подразделениями, облагается налогом.
Налогообложению подлежит высший уровень
руководства. Налоговые ставки должны
устанавливаться заранее на определенный
период. Они не должны быть настолько большими,
чтобы ущемлять прибыльные подразделения.
В идеале налог должен составлять столько,
чтобы покрывать оперативные расходы
того уровня управления, для которого
он устанавливается. Подразделения должны
быть в состоянии использовать часть своей
прибыли на совершенствование выпускаемой
продукции, на разработку новой, на освоение
новых рынков и т. д. Однако размер получаемой
прибыли должен быть лимитирован. Чрезмерное
накопление прибыли отражает неспособность
правильно ею распорядиться. Поэтому излишки
должны передаваться на более высокий
уровень, где они могут быть использованы.
Продуктово-ориентированные подразделения
легко включаются а структуру организации
или исключаются из нее, так как у них нет
основных средств и в них занято небольшое
число людей. Исключение составляют подразделения,
которые являются единственными пользователями
продукции или услуг внутреннего поставщика.
Например, продуктово-ориентированные
подразделения, которые являются единственным
пользователем производственного подразделения,
которому в свою очередь в целях поддержания
конкурентоспособности компании не разрешается
поставлять продукцию внешним клиентам.
Это производственное подразделение выступает
в качестве центра затрат продуктово-ориентированного
подразделения и включается в его состав.
Что касается функциональных
подразделений (т. е. тех, которые
имеют четко очерченные функции),
то они предоставляют товары
или услуги главным образом
другим подразделениям организации,
однако могут также работать
с внешними клиентами. Когда
они больше ориентированы на
внешних клиентов, их следует
рассматривать как продуктово-ориентированные
подразделения. Функциональные подразделения
предоставляют такие услуги, как производство,
транспортировка, складирование, обработка
данных, управление кадрами, юридическая
защита, бухгалтерский учет.
Некоторым функциональным подразделениям
нужны соответствующие условия
и оборудование, а также персонал.
Поэтому они могут требовать
инвестиций, а также кредитов. Как
и в случае с продуктово-ориентированными
подразделениями, функциональные звенья
могут обращаться к подразделениям организации
более высокого уровня за капиталом (большим,
чем они могут генерировать сами). Такие
инвестиции и кредиты должны рассматриваться
как внешние, т. е. они должны быть возвращены.
Функциональные подразделения в многомерных
организациях с «внутренним рынком» являются
центрами прибыли и, следовательно, оцениваются
частично объемом прибыли, который они
получают, а также возвратом средств на
вложенный в них капитал. Они также являются
объектом корпоративного налога на прибыль.
Функциональные подразделения свободны
в выборе поставщиков и потребителей
своей продукции как внутри
компании, так и за ее пределами.
Их решения относительно купли-продажи
(а иногда и инвестиций) могут
регулироваться вышестоящими подразделениями.
Они получают доход от реализации
и должны нести расходы, связанные
со своими покупками. Если вышестоящий
руководитель считает, что внешнюю
реализацию функционального подразделения
целесообразно расширить, может
быть создана специальная структура
по производству данной продукции.
Например, если внутреннее подразделение
по обработке информации развивает
значительный внешний бизнес, руководитель
может принять решение о создании
подразделения по предоставлению
услуг по обработке информации.
Если ограничения не накладываются
руководителем, то старое функциональное
подразделение по обработке данных
может обслуживать новых внешних
клиентов, а также старых внутренних
и внешних клиентов. Соответствующее
функциональное подразделение будет
создано или расширено только
в том случае, если будет точно
определено, что данная продукция
может продаваться внешним клиентам
с большей выгодой, чем внутренним.
Организационная структура не
должна существенно меняться, если
функциональные подразделения дополнительно
включаются в структуру или
расформировываются.
Состав рыночных подразделений
организации определяется масштабами
и характером тех рынков, на
которые они работают. Они выполняют
две функции: во-первых, продают
продукцию любых других подразделений
организации, которые хотят пользоваться
их услугами, а также реализуют свои
услуги внешним клиентам; во-вторых, служат
защитниками пользователей рынков, на
которых действуют, и представляют собой
не только компанию на рынке, но и рынок
в компании.
Рыночные подразделения действуют
как центры прибыли, они могут
использоваться для улучшения
выпускаемой продукции и разработки
новой. Эти разработки могут
продаваться внутри или вне
организации. Доход рыночных подразделений
может быть в виде комиссии
на продажу или фиксированного
вознаграждения. Указанные подразделения
могут покупать продукцию от
внутренних или внешних поставщиков,
а затем продавать с прибылью.
Они оценивают деятельность других
подразделений организации с
точки зрения внешних пользователей,
могут работать как консультанты
исполнительных директоров и
других руководителей подразделений.
Они должны получать оплату
за такие услуги и свободно
предоставлять эти услуги внешним
организациям (не конкурентам), когда
это не противоречит целям
организации.
Многие отделения в многомерной
организации могут также быть
трехмерными. Более того, подобные
подразделения могут существовать,
даже если отделения более
высокого или низкого уровня
не имеют такого структурного
состава. Например, в многонациональной
корпорации национальные отделения
могут быть многомерными, даже
если корпорация в целом так
не организована.
В организациях, занимающихся научными
исследованиями и опытно-конструкторскими
разработками, программы, состоящие
из двух или более проектов,
были многомерными при том, что проекты
были одномерными. Однако такие программы
находились в подчинении специально назначенных
управляющих. Например, подобная организация,
занимающаяся программными продуктами,
является частью более крупной организации.
Она построена так, как показано на рис.
35.4. Эта организация разрабатывает, внедряет,
управляет, обслуживает и обучает пользователей
и операторов крупных компьютерных систем.
Многомерная структура может
иногда применяться на более
низких уровнях организации. Например,
определенный отдел может выполнять
такие функции, как покупки
и выставление счетов клиентам,
маркетинг услуг и т. д. Причем
некоторые совершенно разные
функции могут быть возложены
на одного работника. Если какое-либо
отделение дополнительно управляется
как центр прибыли, то оно
может действовать автономно.
Каждое
отделение в многомерной организации
может иметь такой же характер и
состав, как и организация в целом. Это
наиболее очевидно в случае с функциональными
подразделениями, особенно производственными.
Функциональные подотделы производственного
подразделения могут осуществлять закупки,
складирование, контроль качества и т.
д. А производственные отделения, которые
продают части или компоненты продукции,
полуфабрикаты и готовые изделия, могут
организовать соответствующие сервис-центры.
Эти рыночные подотделы могут быть организованы
таким образом, чтобы отвечать потребностям
внешних и внутренних клиентов. Пример
многомерно организованного функционального
(производственного) подразделения крупной
корпорации приведен на рис. 35.5.
В
многомерной организации с «внутренним
рынком» любые функции, которые
отделение не может выполнять
самостоятельно, оно покупает у других
подразделений — внешних и внутренних.
Например, такое функциональное подразделение,
как обработка данных, может покупать
финансовые услуги у специализированного
финансового подразделения, которое также
имеет функциональную направленность.
В ограниченном ряде случаев два или более
многофункциональных отделения могут
делить функции с подчиненными им подразделениями
в рамках одной сферы деятельности (рис.
35.6).
Производственные
и сервисные подразделения могут
быть разделены на подотделы, например
по маркам товаров, моделям, размерам и
т. д. Если они достаточно большие, то такие
подразделения могут возлагать ответственность
за конкретные виды деятельности (например,
производство, транспортировку и реализацию)
на отдельных работников. Эти специалисты
будут осуществлять связь со снабженческими
отделениями. Сервисные звенья подразделяются
на подотделы, например в различных регионах
страны. Функциональные подразделения
могут заниматься маркетинговыми исследованиями,
закупками и т. д. Наконец, поскольку маркетинговый
отдел в организации с «внутренним рынком»
может иметь внешних пользователей, он
сам может вести рыночную деятельность
по продвижению на рынок своих услуг.
Хотя
многомерные структуры могут
формироваться на любых уровнях
организации, на практике обычно они
применяются к высшему уровню
организации или к ее автономным
подразделениям.
Многомерная
структура крупных
организаций
Если
число отделений одного типа
слишком велико, чтобы непосредственно
отчитываться перед исполнительным
директором то к координации
их работы могут привлекаться
отдельные руководители (рис. 35.7). Так,
руководители групп являются
координаторами - работы ряда подразделений.
Если число подразделений слишком
велико, то должны быть два
или более координаторов. Например
функциональные подразделения могут разделяться
на две группы - 1) оперативную и сервисную;
2) административных услуг и кадровую службу.