Групповая деятельность в компании "Adidas"

       Факторы присущие эффективным  командам  - отождествление членами  команды личных и групповых  целей и интересов и чувство  взаимной ответственности за  действия каждого вызывают так  называемый синергетический эффект. Синергетический эффект означает, что физические и интеллектуальные усилия одного умножаются на усилия других и сплоченная команда оказывается в состоянии решать задачи, непосильные для обычной рабочей группы специалистов. Ли Якокка говорил: «Я обнаружил, что люди готовы пойти на большие жертвы, если все остальные разделяют их судьбу. Когда жестокие испытания ложатся в равной мере на всех, можно горы свернуть. Но как только выясняется, что кое-кто увиливает или не тянет свою часть ноши, все идет прахом».

     Синергетический эффект достигается в результате "групповой компенсации индивидуальных неспособностей". Разделение труда  принимает иные формы, чем в обычной  организации. Свои профессиональные обязанности  члены коллектива распределяют между  собой сами в зависимости от складывающихся условий деятельности. В каждой проблемной ситуации выполнять рабочие операции поручается тому, кто способен сделать это наилучшим образом. Неумение одного совершать какие-либо работы или операции компенсируется навыками и сноровкой другого. В результате первичная группа становится первоклассной командой, наличие таких команд позволяет упростить линейно-функциональную иерархию и сделать структуру организации более динамичной. Организация становится гибче, лучше реагирует на изменения и автоматически снимает многие проблемы бюрократии. 

     1.2 Принципы построения  команд. 

     При формировании эффективной команды  следует руководствоваться некоторыми принципами.

     К принципам построения команд относятся:

1. Последовательность формирования;
2. Психологическая совместимость участников;
3. Наличие у будущих членов необходимых навыков;
4. Единство цели;
5. Единство ответственности;
6. Явность норм.

     7.Последовательность  формирования.  

     Так как команда – это сложная  система тесного взаимодействия людей, где пересекаются формальные и неформальные отношения, то существует необходимость в создании обдуманной схемы и плана построения команды. А последовательная реализация схемы формирования будет способствовать снижению риска конфликтов между лидером команды и её членами, между членами команды, между командой и членами организации. 

     Психологическая совместимость участников означает, что подбор сотрудников для командной деятельности должен вестись с учётом их психологических особенностей – темперамента, с которым связаны многие черты характера человека и его поведения. Темперамент человека определяет его реакцию на стимулы и на обстоятельства, влияет на манеру общения и поступки, на способность работать в коллективе и приспосабливаться к поведению других членов коллектива. Очевидно, что команда не может состоять из носителей одного темперамента, к примеру, команда холериков никогда не будет эффективной, потому что не один холерик не изменит своего мнения и не признает свою ошибку. Большое значение имеют также взгляды человека на общеколлективные ценности и методы работы, они не должны быть принципиально различны, так как вызовут беспричинные конфликты и снизят эффективность, работоспособность команды. Психологическая совместимость играет важную роль в построении команды, так как даже самые квалифицированные специалисты не смогут достигнуть целей команды, если не будут друг друга слушать и понимать, не будут сплоченны в достижении цели, и тогда группа перестанет быть командой. 

     Наличие у будущих членов необходимых навыков. 

       Команда не может начать функционировать  без минимального комплекта навыков.  Среди них большое значение  имеют технические (функциональные) навыки, навыки принятия согласованных  решений, навыки межличностного  общения. Но команда не сможет  регулярно достигать всё более амбициозных целей без постоянного развития этих навыков. Задачей любой потенциальной команды является правильный баланс между выбором и развитием полного набора взаимодополняющих, то есть комплиментарных, навыков, необходимых для решения общей задачи. 

     Единство  цели. 

       Так как команда – это коллектив,  сплочённый достижения определённой  цели, то наличие ясной, чёткой  всем понятной цели является  важнейшим принципом эффективной  команды. Построение команды,  как и любая деятельность без  цели бессмысленны. Сотрудники команды должны знать и понимать для чего они работают, к чему стремятся, тогда станут более ясны пути достижения цели. Немало важно, чтобы команда была убежденна, что достигаемая ею цель действительно имеет большую важность для компании, тогда команда будет чувствовать свою полезность и свой вклад в дело организации, а, следовательно, будет получать удовлетворение от своей работы. 

     Единство  ответственности.  

     Командная ответственность касается честных  обещаний самим себе и другим. Такие  обещания оказывают влияние на два критических аспекта команды: обязательство и доверие.

     Обещая  быть ответственным за командные  цели, каждый из членов команд приобретает  право высказывать собственную  точку зрения по поводу всех аспектов командной эффективности, право высказаться и быть выслушанным в справедливой и конструктивной манере. Путем следования данному обещанию мы обеспечиваем и развиваем доверие, на котором любая команда должна быть построена.

     Ответственность является индикатором качества постановки командной задачи и общности подходов к работе. Группы, в которых отсутствует взаимная ответственность за результат, не сформулировали общую цель и подход, который может их удовлетворить как команду. 

     Командная эффективность требует и индивидуальной ответственности, и взаимоответственности. Члены команды все вместе отвечают друг перед другом за свои индивидуальные вклады, за свои общие коллективные вклады и за то, что команда достигает своих намерений и целей или нет. В командах, где существует взаимная ответственность, есть сильные чувства того, что только команда может преуспеть или провалиться. 

     Явность норм. 

       Командные нормы — это разделяемые членами группы стандарты поведения, определяющие их поступки. Как правило, нормы являются неформальными, нигде не зафиксированными (в отличие от правил и процедур). Ценность норм в том, что они определяют рамки дозволенного, т. е. границы допустимого поведения, и существенно облегчают жизнь участникам команды, которые знают, что можно, а что нельзя, что хорошо, а что плохо. Нормы определяют ключевые ценности, показывают, что можно ожидать от той или иной роли, способствуют выживанию команды. Поэтому при построении команды важно, чтобы нормы поведения были понятны и ясны всем членам команды. Лидеры или рядовые члены команды могут явным образом заявить о нормах. Такие заявления показывают, что будет цениться в команде, а потому оказывают существенное воздействие на ее членов. 

     Этапы развития команды. 

       Динамика развития команды, или  ее «жизненный цикл», описывается  классической «моделью развития».

     Согласно  этой модели, кривая развития любой  организации (или команды) выглядит следующим образом:

1. — зона становления
2. — зона успешной деятельности
3. — зона «поискового периода»
4. — альтернативная зона распада
5. — альтернативная зона роста на основании новой цели

     На  этапе становления  действует логика «10 шагов создания команды»:

1. Первый шаг; понимание руководителем собственных осознаваемых и неосознаваемых целей работы в режиме команды.
2. Второй шаг: подбор и отбор кандидатов в члены команды.
3. Третий шаг: работа членов команды над собственными осознаваемыми и неосознаваемыми целями.
4. Четвертый шаг: исследование межличностных предпочтений.
5. Пятый шаг: целенаправленное формирование энергии единства.
6. Шестой шаг: формирование ценностей команды.
7. Седьмой шаг: обучение команды технологиям работы.
8. Восьмой шаг: создание имиджа команды.
9. Девятый шаг: усиление «командного духа».

     X. Десятый шаг: сопровождение деятельности команды.

     Собственно, уже десятый шаг входит в «зону  успешного развития команды». 

     Для успешной работы в компании "Adidas" каждый сотрудник проходит обучение на протяжении первой недели работы, то- есть работа с клиентами сопровождается подсказками со стороны членов команды.

     В командной деятельности компании "Adidas" нет 3-его этапа, т.к. план ставиться на месяц, то- есть выполнив задачу на месяц группа не распадается, а переходит сразу к 5-ому этапу,  уровень продаж увеличивается, взаимоотношения в команде переходят на новый уровень и идет преобразование в коллектив. Примерно через 2-3 месяца команда ставиться коллективом- высшей степенью эффективности при групповой деятельности.

     Так же стоит заметить, что при неправильном руководстве,  а в нашем случае это директор магазина, может спровоцировать конфликтную ситуацию, тем самым направив силы коллектива не на рабочие цели, а на отрицательное отношение к начальству. При этом начинается спад  продаж и возможно уход всего коллектива с места работы.  

Сущность  конфликта.

Конфликт - это  важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, своего рода клеточка социального бытия. Это форма  отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями.

Существенная  сторона социального конфликта  состоит в том, что эти субъекты действуют в рамках некоторой более широкой системы связей, которая модифицируется (укрепляется или разрушается) под воздействием конфликта. Социология конфликта исходит из того, что конфликт есть нормальное явление общественной жизни; выявление и развитие конфликта в целом полезное и нужное дело. Не стоит вводить людей в заблуждение с помощью мифа о всеобщей гармонии интересов. Общество достигнет более эффективных результатов в своих действиях, если не будет закрывать глаза на конфликты, а будет следовать определенным правилам, направленным на регулирование конфликтов.

Существует  четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой. Есть несколько разновидностей межличностных конфликтов, сейчас мы разберем конфликтную ситуацию между работником и работодателем.  

  Пример межличностного конфликта на примере компании "Adidas".  

В компании работает  слаженная команда из 8 человек. Работает она на протяжении 2 месяцев, полостью выполняя перед собой поставленные задачи, и, как зачастую бывает, в  формальной группе образовалась неформальная, то- есть у нас были общие интересы не только по рабочим вопросам,  но и по проведению досуга(походов в кино, боулинг и т.д.)

 Команде  это ни как не мешало выполнять  свои обязанности перед руководителем.  Сам руководитель не имел никаких  управленческих навыков( по моему мнению), она создавала конфликтные ситуации на пустом месте и ни искала никаких путей решения, зачастую нагнетая обстановку на работе, а т.к. в основном все работали по 8 часов, а с учетом времени на путь  это выходило примерно 11 часов в день, команду не устраивало отношение руководителя.

Руководитель  призван разрешать частные конфликты, возникающие между подразделениями  организации, между управляющими и  работниками, между производителями  и потребителями продукции во имя более общих интересов организации, которые он рассматривает в качестве целей своей управленческой деятельности.