Групповая деятельность в компании "Adidas"

Когда я работал  в этой компании, то коллектив у  нас был довольно сплоченный до поры до времени, но,  к большому сожалению, директор магазина была очень  не компетентна в вопросах управления персоналом.  Часто ей руководили эмоциональные порывы и отношение к сотрудникам было менее чем уважительное, но не смотря на это я продолжал там работать. Через 2 месяца я уволился, но хочу заметить , что мне помогал приспособиться к навыкам продаж не директор, а  ребята из моей команды, подсказывали как правильно начать разговор и грамотно продать. Это и было залогом хорошей командной деятельности.

С переходом "Adidas Group" на систему личного плана сотрудника продажи начали расти, к примеру: Объем продаж компании за 2006 г. увеличился на 52% и составил 10,08 млрд евро против 6,64 млрд евро годом ранее. Объем продаж Adidas Group в 2008 году составил 10,8 млрд. евро. Продажи Adidas Group в 2009 году составили €10,4 млрд. 

1.4 Обучение и подготовка  к групповой деятельности.

Видно, что  компания растет и открываются новые  магазины, нужны ноые сотрудники и  руководители, но возникает вопрос, как обучить всех правильным продажам , а руководителей- успешному и  грамотному руководству?

Для этого  лучшие тренера компании разрабатывают  новые технологии подбора и обучения  персонала . 

Набор персонала  для работы в рознице предусматривает  тщательный отбор. Цель его - обеспечить максимальную эффективность сотрудников  с первых дней работы непосредственно в торговом зале. Инна Агеева, внутренний тренер компании Adidas. Новая политика HR-службы компании - максимальное улучшение качества обслуживания в розничной сети. В связи с этим в Adidas разработали новый метод работы с персоналом, который обеспечивает подготовку специалистов до начала их непосредственного общения с клиентом в торговом зале. Суть этого проекта в том, чтобы объединить силы рекрутинга и обучения, когда тренер проводит инструктажи для сотрудников, еще не прошедших окончательный отбор. Рассмотрим все этапы проекта подробнее:

Изначально  кандидаты, которые хотят работать в компании, заполняют анкеты непосредственно  в магазине или в интернете  на сайте компании. Эти анкеты обрабатываются в HR-отделе и людей приглашают на первое интервью. Ранее директора магазинов сами набирали персонал в свою команду, но практика показала, что это далеко не всегда эффективно. Директору понравился кандидат или очень срочно требуется персонал, и нет возможности объективно оценить всех и выбрать лучших. Поэтому теперь функцию предварительного отбора на себя полностью взяли рекрутеры.

HR-отдел объявляет,  что на определенную дату назначен  массовый набор, в ходе которого  пройдут оценку отобранные кандидаты.  Приглашаются менеджер, рекрутер  и тренер. Именно эти специалисты проводят массовый набор. Изначально кандидаты проходят тест по компетенциям, а затем следует инструктаж по стандартам сервиса. Инструктаж представляет собой мини-тренинг, целью которого является предоставить кандидатам общую картину того, как работать в рознице и что зависит непосредственно от их действий. Такой тренинг длится не дольше часа. 

После того, как  группу ознакомили с основными понятиями  и стандартами сервиса, им дается практическое задание, которое нужно  выполнить в течение двух-трех дней. Именно в ходе выполнения практического задания у представителей компании появляется больше всего возможностей, чтобы проверить все качества кандидатов и то, как они усвоили материал. Задание заключается в следующем: каждому кандидату нужно посетить определенный магазин, в котором он проводит оценку качества обслуживания. Так мы получаем готового специалиста, который провел оценку магазина в качестве тайного покупателя. Когда человек может увидеть ошибки других, это говорит о его собственном уровне знаний. На данном этапе кандидаты уже знают:

·         Как работает магазин.

·         Что оценивается в работе персонала.

·         Какие ошибки чаще всего допускают сотрудники. 

 

Соответственно, в своей работе они уже будут  обращать внимание на ключевые моменты. Компания же, в свою очередь, получает качественные кадры, а не новичков, которых еще нужно всему учить; оценку магазинов по качеству обслуживания кандидатами на стартовые позиции; а также существенно оптимизированный и сокращенный период адаптации новых сотрудников. 

Обучение  с выходом сотрудников  на работу

После выполнения задания кандидаты проходят следующий  уровень интервью, в ходе которого общаются с непосредственным будущим  руководителем и рассказывают о  результатах оценки магазинов. На этом этапе проходит мини-экзамен по всему материалу. Особое внимание, конечно, уделяется стандартам обслуживания. Если кандидат хорошо освоил всю информацию и демонстрирует понимание процесса работы в магазине, то его берут на вакантную позицию.

В первый рабочий день сотрудники также проходят программу ускоренного обучения, о которой Инна подробно рассказывала ранее, с той только разницей, что нагрузка уменьшилась и исчезла необходимость объяснять базовые вещи. Разъяснив некоторые организационные моменты, новому сотруднику дают возможность приступить к работе. Тренер компании Adidas подчеркивает, что цель таких мер - уберечь клиентов от общения с новичками, которые не знают, как правильно обслуживать, не ориентируются в магазине и в самой продукции. 

Потребность в постоянном наборе персонала в рознице существует всегда. На данный момент открытия магазинов происходят медленнее, чем планировалось, но этот процесс не прекращается. Также не стоит забывать о таком естественном явлении для розничных продаж, как текучесть кадров. С помощью массового набора совмещенного с обучением можно не только быстро подготовить новых сотрудников, но и обеспечить кадровый резерв, который дает возможность директорам магазинов в кратчайшие сроки закрыть необходимые позиции.  

На должности директоров магазина берут  продавцов-консультантов , опыт работы которых составляет более 1-1.5 года.

Такая система  принята в большинстве розничных  компаний  примером которой является "Adidas". Перед тем как сотрудника переведут на должность директора магазина, он проходит обязательные курсы повышения квалификации, работы с персоналом, экзамены, а так же ему устанавливается испытательный срок.

Эта система  очень полезна в плане мотивации, персонал, только влившийся в работу понимает, что его директор- бывший продавец консультант, и это его мотивирует на более эффективные продажи, но с другой стороны всем известно, что люди, имеющие управленческие качества и способность к грамотному управлению- всего 10% от всего населения. В итоге получается, что в компании есть замечательные люди, которые имеют врожденный талант к грамотным продажам , но не способны к руководству.

Каждые 3 месяца все сотрудники проходят переподготовку по изученным материалам, по новым  коллекциям  и технологиям,  а  директора проходят переподготовку  основ работы с персоналом и повышение квалификации.

Стоит заметить, что первичная  школа обучения довольно на слабом уровне, основную информацию о продажах получаешь во время  работы, то- есть тратиться время  на освоение,  а не продажи. За этим следует невыполнение плана продаж в первый месяц. 
 

2.    Особенности групповой деятельности в компании «Adidas».

Методика создана  Т. Лири (Т. Лиар), Г. Лефоржем, Р. Сазеком  в 1954 г. и предназначена для исследования представлений субъекта о себе и  идеальном "Я", а также для изучения взаимоотношений в малых группах. С помощью данной методики выявляется преобладающий тип отношений к людям в самооценке и взаимооценке.  
При исследовании межличностных отношений, социальных аттитюдов наиболее часто выделяются два фактора: доминирование-подчинение и дружелюбие-агрессивность. Именно эти факторы определяют общее впечатление о человеке в процессах межличностного восприятия. 
Межличностное восприятие в группе зависит от множества факторов. Наиболее исследованными из них являются: социальные установки, прошлый опыт, особенности самовосприятия, характер межличностных отношений, степень информированности друг о друге, ситуационный контекст, в котором протекает процесс межличностной перцепции и т.д. В качестве одного из основных факторов на межличностное восприятие могут влиять не только межличностные отношения, но и отношение индивида в группе. Восприятие индивидом группы представляет собой своеобразный фон, на котором протекает межличностное восприятие. В связи с этим исследование восприятия индивидом группы является важным моментом в исследовании межличностного восприятия, связывая между собой два различных социально-перцептивных процессов.  
Предлагаемая методика позволяет выявить три возможных «типа» восприятия индивидом группы. При этом в качестве показателя типа восприятия выступает роль группы в индивидуальной деятельности воспринимающего.  
Тип 1. Индивид воспринимает группу как помеху своей деятельности или относится к ней нейтрально. Группа не представляет собой самостоятельной ценности для индивида. Это проявляется в уклонении от совместных форм деятельности, в предпочтении индивидуальной работы, в ограничении контактов. Этот тип восприятия индивидом группы можно назвать «индивидуалистическим».  
Тип 2. Индивид воспринимает группу как средство, способствующее достижению тех или иных индивидуальных целей. При этом группа воспринимается и оценивается с точки зрения ее «полезности» для индивида. Отдается предпочтение более компетентным членам группы, способным оказать помощь, взять на себя решение сложной проблемы или послужить источником необходимой информации. Данный тип восприятия индивидом группы можно назвать «прагматическим».  
Тип 3. Индивид воспринимает группу как самостоятельную ценность. На первый план для индивида выступают проблемы группы и отдельных ее членов, наблюдается заинтересованность, как в успехах каждого члена группы, так и группы в целом, стремления внести свой вклад в групповую деятельность. Проявляется потребность в коллективных формах работы. Этот тип восприятия индивидом своей группы может быть назван «коллективистическим».  
При создании анкеты использовались суждения из теста для изучения направленности личности и методики определения уровня социально-психологического развития коллектива. На основании экспертной оценки были отобраны наиболее информативные для решения поставленной задачи суждения.  
По каждому пункту анкеты испытуемые должны выбрать наиболее подходящую им альтернативу. 
 
 

1. Лучшими партнерами  в группе я считаю  тех, кто: 
А – знает больше, чем я; 
Б – все вопросы стремится решать сообща;  
В – не отвлекает внимание руководителя .  
2. Лучшими руководителями являются те, которые:  
А – используют индивидуальный подход;  
Б – создают условия для помощи со стороны других;  
В – создают в коллективе атмосферу, в которой никто не боится высказываться.  
3. Я рад, когда мои друзья:  
А – знают больше, чем я, и могут мне помочь;  
Б – умеют самостоятельно, не мешая другим, добиваться успехов;  
В – помогают другим, когда представится случай.  
4. Больше всего мне нравится, когда в группе:  
А – некому помогать;  
Б–не мешают при выполнении задачи;  
В – остальные слабее подготовлены, чем я.  
5. Мне кажется, что я способен на максимальное, когда:  
А–я могу получить помощь и поддержку со стороны других;  
Б – мои усилия достаточно вознаграждены,  
В – есть возможность проявить инициативу, полезную для всех.  
6. Мне нравятся коллективы, в которых:  
А – каждый заинтересован в улучшении результатов всех;  
Б – каждый занят своим делом и не мешает другим;  
В – каждый человек может использовать других для решения своих задач.  
7. Работники оценивают как самых плохих таких руководителей , которые:  
А – создают дух соперничества между учениками,  
Б–не уделяют им достаточного внимания,  
В – не создают условия для того, чтобы группа помогала им.  
8. Больше всего удовлетворение в жизни дает:  
А – возможность работы, когда тебе никто не мешает;  
Б – возможность получения новой информации от других людей;  
В – возможность сделать полезное другим людям.  
9. Основная роль должна заключаться:  
А – в воспитании людей с развитым чувством долга перед другими;  
Б–в подготовке приспособленных к самостоятельной жизни людей;  
В – в подготовке людей, умеющих извлекать помощь от общения с другими людьми.  
10. Если перед группой стоит какая-то проблема, то я:  
А – предпочитаю, чтобы другие решали эту проблему;  
Б – предпочитаю работать самостоятельно, не полагаясь на других;  
В – стремлюсь внести свой вклад в общее решение проблемы.  
11. Лучше всего я бы работал, если бы руководитель:  
А – имел ко мне индивидуальный подход;  
Б – создавал условия для получения мной помощи со стороны других;  
В – поощрял инициативу работников , направленную на достижение общего успеха.  
12. Нет ничего хуже того случая, когда:  
А – ты не в состоянии самостоятельно добиться успеха;  
Б – чувствуешь себя ненужным в группе;  
В – тебе не помогают окружающие.  
13. Больше всего я ценю:  
А – личный успех, в котором есть доля заслуги моих друзей,  
Б – общий успех, в котором есть и моя заслуга;  
В – успех, достигнутый ценой собственных усилий.  

14.Как долго Вы работаете в данной организации:

А –  0- 6 месяцев

Б – 6- 12 месяцев

В– 12 и более

15. Моя заработная  плата меня:

А– устраивает

Б– не устраивает

В– устаивает но хотелось бы больше.

16.Условия  работы и график меня:

А– устраивает

Б– не устраивает

В– устаивает но не полностью

____________________________________

17. Устраивает ли отношение руководящего персонала к работникам:

А– устраивает

Б– не устраивает

В– устаивает но не полностью

18. Ваш возраст. 
 
 
 
 

Спасибо за участие в анкетирование, вся информация,  переданная Вами,  является конфиденциальной и не будет исключительно на групповую деятельность разглашена. 
 
 

Вывод по результатам анкетирования.

После обработки  данных я сделал вывод, что большая  часть работников  мотивированна на групповую деятельность, и мотивирование происходит от директора магазина. Многие работники, выполнив план, помогают остальным доработать его. Атмосфера в коллективе расслабленная,  конфликтные ситуации возникают очень редко. При ответах на вопрос о заработной плате большинство  людей обвели 3-ий ответ, заработная плата их устраивает, но они желают большего. При ответе на вопрос о руководителях 3 участников отказались отвечать, 9 человек ответили, что руководитель их полностью устраивает, общение свободное и они уверенно говорят , что руководителя можно считать лидером в их коллективе, однако 4 человека ответили, что руководитель их не устраивает, относиться к ним слишком требовательно и вскоре они покинут данную организацию, хотя отношение с коллективом у них «позитивное».

В среднем  всем работникам компании «Adidas» 21 год ( опрашиваемым было 18-23 года). Большинство их опрошенных работают в компании от 0-6 месяцев, это говорит о сильной текучести кадров, но уходить они не собираются, что, опять же, говорит об их удовлетворенности в работе.

Как  выразился  один из работников «Люди приходят, работают пару месяцев, и уходят, а  основной состав здесь уже  около  года». Далее он сообщил, что   основной состав составляет 6 человек  и все они успешные продавцы, выполняют план на 100-120%, и утверждают, что «Adidas» лучшее место для работы студентов, совмещающих учебу и работу.