Групповая деятельность в компании "Adidas"

Директор магазина создавал конфликтные ситуации и  не был заинтересован в их решении, но ситуацию накалила до предела , что  впоследствии привело к увольнению всего коллектива, другая ситуация.

В магазин  добавила нового сотрудника на должность  продавца-консультанта, ну и как  было принято весь коллектив начал  помогать осваиваться "новичку" к  работе в активных продажах. Примерно через неделю мы поняли, что этот сотрудник был знакомым нашего директора и доносил до руководителя всю информацию, которую мы обсуждали вне работы. В итоге последовало увольнение одного из сотрудников, а за ним и последовал весь коллектив по собственному желанию. 

Итог:  уход всего коллектива из организации , набор новой группы и обучение работе, спад продаж.

Вывод: Работа руководителем- это искусство, которое  требует хирургической точности и индивидуальной работы с каждым сотрудником. Руководитель не должен ставить  себя  выше сотрудников, но и показать, что именно он руководитель, тем самым добиться лидерства в группе.   
 

     1.3 Социальная леность 

Равняется ли суммарное усилие команды из восьми человек на соревнованиях по перетягиванию  каната сумме индивидуальных рекордов каждого из участников (то есть сумме максимальных усилий, которые каждый из участников способен приложить поодиночке)? А если нет, то почему? И какого индивидуального вклада можно ожидать от членов рабочих групп?

Социальная  фасилитация обычно проявляется  в том случае, когда люди стремятся к достижению индивидуальных целей и когда их усилия, будь то сматывание рыболовной лески или решение арифметических задач, могут быть оценены индивидуально. Такое положение вещей встречается в некоторых повседневных трудовых ситуациях, но не в тех, где люди складывают свои усилия для достижения общей цели и где каждый не отвечает за совместный результат. Примером последних служит команда по перетягиванию каната. Организованный совместный заработок — когда выручка от распродажи конфет направляется на оплату экскурсии для всего класса — еще один пример. Как и групповой учебный проект, за который все получат одну и ту же оценку. Будет ли "командный дух" увеличивать  продуктивность в таких "аддитивных задачах" (когда успех группы зависит от суммы индивидуальных усилий)? Будут ли каменщики класть кирпичи быстрее, работая бригадой, а не по отдельности? Один из способов прояснить эти вопросы — провести лабораторную имитацию. 

Почти столетие назад французский инженер Макс Рингельманн (по данным Kravitz & Martin, 1986) обнаружил, что коллективная работоспособность группы не превышает половины от суммы работоспособностей ее членов. В противовес расхожему мнению, что «в единстве — сила», из этого следует, что члены группы могут быть фактически менее мотивированы при выполнении аддитивных задач. Не исключено, конечно, что низкая продуктивность является следствием плохой координации — люди тянут свою лямку в совершенно разных направлениях и в разное время. Группа ученых из Массачусетса под руководством Алана Ингама (Alan Ingham, 1974) хитроумно избавилась от этой проблемы — испытуемые думали, что другие тянут лямку вместе с ними, а на самом деле они трудились в одиночестве. Участники с завязанными глазами становились

на первую позицию агрегата и им говорили "тянуть изо всех сил". Когда они знали, что тянут в одиночестве, они развивали усилие на 18% больше, чем когда думали, что сзади им помогают от двух до пяти человек. 

В Государственном  университете Огайо исследователи  Бибб Латане, Киплинг Уилльямз и  Стивен Харкинз (1979; Harkins & others, 1980) старались отыскать другие методы изучения этого феномена, который они назвали "социальной леностью". Они отметили, что шум, создаваемый шестью испытуемыми, которым велели "аплодировать и кричать как можно громче", лишь в два с чем-то раза превосходил шум, создаваемый одним человеком. Тем не менее, как и в случае перетягивания каната, эффективность акустических усилий может падать из-за плохой координации. Поэтому Латане с коллегами последовал примеру Ингама, заставив испытуемых поверить, что они шумят и хлопают вместе с другими, хотя на самом деле они делали это в одиночку.

Социальная  леность: тенденция людей прилагать  меньше усилий в том случае, когда  они объединяют свои усилия ради общей  цели, нежели в случае индивидуальной ответственности. 

Исследователи также завязывали шести испытуемым глаза, рассаживали

в полукруг и  надевали им наушники, через которые  испытуемых оглушал шум овации.

Люди не могли  слышать самих себя, а тем более других. В различных ситуациях эксперимента им указывали кричать и хлопать в одиночку или вместе с группой. Люди, которым рассказывали об этом эксперименте, считали, что в группе испытуемые будут кричать громче, так как меньше будут стесняться (Harkins, 1981). А каков был фактический результат? Социальная леность: когда участники эксперимента верили, что вместе с ними кричат или хлопают пятеро других, они производили на одну треть меньше шума, чем в предполагаемом одиночестве. Социальная леность при этих условиях наблюдалась даже у руководителей школьных групп поддержки (Hardy & Latane, 1986). 

Небезынтересно, что рукоплескавшие и в одиночку и в группе не воспринимали себя как "лодырей": они считали, что  хлопают одинаково громко и в той и другой ситуации. Здесь прямая аналогия со случаем коллективного учебного проекта, за который все получают общую оценку: по сообщению Уильямза, все согласны с фактом лености, но никто не признает, что бездельничал именно он. 

Политолог Джон Суини (John Sweeney, 1973), заинтересовавшись политическими последствиями социальной лености, получил сходные экспериментальные результаты в университете Техаса. Он обнаружил, что студенты крутили педали велотренажера более интенсивно (судя по выходной электрической мощности), если думали, что за ними наблюдают индивидуально, а не суммируют мощность, развиваемую всеми

"велосипедистами". В условиях групповых действий  люди склонны быть «зайцами». "Зайцы": люди, получающие какую-либо  выгоду от группы, но мало дающие  взамен.

В этих и еще  примерно в 160 других экспериментах (Karau & Williams, 1993) прослеживается проявление одной из психологических сил, вызывающих социальную фаcилитацию, — боязни оценки. В экспериментах по социальной лености  люди обычно уверены, что их оценивают только тогда, когда они действуют в одиночку. Групповая ситуация (перетягивание каната, овации и тому подобное) уменьшает боязнь оценки. Когда люди не отвечают за конечный результат и не могут оценивать свой собственный вклад, их личная ответственность распределяется между всеми членами группы (Harkins & Jackson, 1985; Kerr & Bruun, 1981). Напротив, в экспериментах по социальной фаcилитации люди в большей мере подвергаются оценке со стороны. Оказавшись в центре внимания, они добросовестно контролируют свое поведение (Mullen & Baumeister, 1987). Таким образом, действует один и тот же принцип: когда наблюдение увеличивает боязнь оценки, результатом будет социальная фасилитация; когда же затерянность в толпе уменьшает боязнь оценки, результатом будет социальная леность. Для того чтобы увеличить мотивацию членов группы, можно предложить стратегию идентификации индивидуальной продуктивности. Некоторые футбольные тренеры так и поступают, снимая на пленку и оценивая каждого игрока.

Исследователи из штата Огайо снабдили каждого испытуемого в экспериментах по шумной овации индивидуальным микрофоном (Williams & others, 1981). Независимо от того, находятся они в группе или нет, люди прилагают больше усилий, когда их личный результат может быть определен. Так, например, пловцы университетской команды плыли в командной эстафете быстрее, если кто-то засекал и объявлял их личное время (Williams & others, 1989). 

Насколько распространена социальная леность? В лабораторных условиях этот феномен наблюдается  не только у людей, которые перетягивают канат, крутят велотренажер, кричат и хлопают, но также у тех, кто перекачивает воду или газ, оценивает поэмы и передовицы, выдает новые идеи, печатает на машинке и распознает сигналы. Можно ли перенести результаты, полученные в лабораториях, на продуктивность обычных работников? При коммунистическом  режиме крестьяне в российских колхозах работали то на одном поле, то на другом и не несли практически никакой личной ответственности за конкретный участок земли. Для их собственных нужд им были оставлены небольшие частные наделы. 

Согласно одному из исследований, эти частные наделы в целом занимали всего 1% пригодных  для обработки земель, но давали 27% советской сельскохозяйственной продукции (H. Smith, 1976). В Венгрии частные  наделы занимали 13% земель, но давали одну треть продукции (Spivak, 1979). В Китае, где крестьянам было позволено продавать

излишки продукции  сверх госзаказа, производство продуктов  питания после 1978

года стало  возрастать на 8% в год — в два  с половиной раза быстрее, чем за предшествующие 26 лет (Church, 1986). В Северной Америке рабочие, которые не платят взносы в профсоюз и не работают на общественных началах, тем не менее обычно желают воспользоваться профсоюзными льготами. То же самое происходит и со зрителями общественного телевидения, которые не спешат откликнуться на кампании сбора средств для их телестудии. Это наводит на мысль о другом возможном объяснении социальной лености. Когда вознаграждение делится поровну, независимо от личного вклада, каждый из участников получает большее вознаграждение на единицу своихусилий, если он паразитирует. Таким образом, у людей может возникнуть мотивация бездельничать, если их вклад не оценивают и не вознаграждают в индивидуальном порядке. На фабрике по изготовлению консервов, например, главная работа — подбирать с конвейера подходящие по размеру половинки огурцов и закладывать их в банки. К сожалению, работники склонны брать огурцы любого размера, поскольку их работа не проверяется индивидуально (банки поступают на общий поддон еще до секции контроля качества). Уилльямз, Харкинз и Латане (Williams, Harkins & Latane, 1981) отмечают, что исследования социального паразитизма предполагают "идентифицируемость индивидуальных результатов и поднимают вопрос: как быстро будет работать закладчик, если ему платить только за правильно выполненную работу?" Но, разумеется, коллективность усилий не всегда приводит к их ослаблению. Иногда цель настолько значима и так важно, чтобы каждый прилагал максимум усилий, что командный дух вызывает и поддерживает настоящее рвение. Разве в олимпийских гребных гонках каждый гребец академической восьмерки налегает на весло с меньшим усилием, чем в двойке или в одиночке? Ряд свидетельств убеждает нас в том, что это не так. Люди в группе меньше бездельничают, если задача вызывающе трудна, притягательна и увлекательна (Karau & Williams, 1993). В случае трудной и интересной задачи люди могут воспринимать собственный вклад как незаменимый (Harkins & Petty, 1982; Kerr, 1983; Kerr & Bruun, 1983). Когда люди считают других членов своей группы ненадежными или неспособными к продуктивной деятельности, они работают интенсивнее (Vancouver & others, 1993; Williams & Karau, 1991). Дополнительные стимулы или необходимость стремиться к определенным стандартам также способствуют коллективным усилиям группы (Shepperd & Wright, 1989; Harkins & Szymanski, 1989). То же самое происходит и в случае межгруппового соревнования (Erev & others, 1993). Группы намного меньше бездельничают, если их члены — друзья, а не чужие люди (Davis & Greenlees, 1992). Латане отметил, что израильские коммунальные киббуцы, как ни странно, производительней израильских некоммунальных ферм (Leon, 1969). Сплоченность усиливает старания. Означает ли это, что социальная леность не должна иметь места в коллективистских культурах? Чтобы выяснить это, Латане и его коллеги (Gabrenya & others, 1985) направились в Азию и повторили свой шумовой эксперимент в Японии, Таиланде, на Тайване, в Индии и в Малайзии. Что же они обнаружили? Социальная леность со всей очевидностью проявилась и во всех этих странах. Шестнадцать последующих экспериментов в Азии показали, что люди в коллективистских культурах проявляют меньше социальной лености, чем в культурах индивидуалистских (Karau & Williams, 1993).В коллективистских культурах сильна лояльность по отношению к семье и к рабочей группе. Сходным образом женщины в меньшей степени проявляют социальную леность, чем мужчины (которые, как также указывалось в главе 6, более склонны к индивидуализму). Некоторые из этих данных аналогичны результатам, полученным при исследовании обычных рабочих групп. Когда группа встречается со стимулирующим препятствием, когда вознаграждается успех группы как целостного образования и когда царит дух "командной игры", члены группы работают наиболее энергично (Hackman, 1986). Итак, хотя социальная леность то и дело проявляется, когда члены группы работают совместно и не несут индивидуальной ответственности, совсем не обязательно дело обстоит так, что чем больше рук, тем меньше будет произведено работы.

Исследователи социальной фасилитации изучают  действия людей при решении таких  задач, где работу каждого можно  оценивать индивидуально. Однако во многих трудовых ситуациях люди объединяют свои усилия и преследуют общую цель без индивидуальной ответственности. Исследования показывают, что члены группы в таких "аддитивных задачах" часто работают хуже. Эти данные напоминают то, что происходит в повседневных ситуациях с размытой ответственностью, в которых члены группы склонны быть "зайцами". 

А теперь рассмотрим  эффект групповой лености на примере копании "Adidas". Не секрет что "Adidas" является одним из мировых лидеров в продажах спортивной и повседневной одежды, спортивного инвентаря и атрибутики, и для конкурентоспособности компании нужны эффективные руководители, которые  способны  держать марку и повышать  товарооборот организации.

 Раньше  (примерно 2 года назад) каждый  отдельный магазин работал по  общему плану, то- есть на магазин  был поставлен план продаж,  и все работники старались  его выполнить. Зачастую план не выполнялся,  и я уверен, что это связанно с эффектом групповой лености. Каждый надеялся на другого и в итоге получалось что план выполнялся на 75-85%. Компании "Adidas" нужно было искать выходы из этой ситуации, т.к.компания "Nike" начала занимать первые места в продажах и сдвинула "Adidas" на второе место. Не долго думая все магазины "Adidas" перешли на план продаж для каждого работника. Каждый старался для себя из чего и выходил его месячный заработок. После перехода  компании от общего плана продаж к индивидуальному, продажи  выросли на 20%. За компанией "Adidas" последовали такие гиганты продаж как "Reebok" и "Nike" , кстати, стоит подчеркнуть что "Adidas"  в свое время очень посуетился во время кризиса и смог полностью перекупить компанию "Reebok". Теперь в "Adidas Group" входят 3 компании: "Adidas" , "Reebok" и "Rockport" .  С уверенностью можно сказать,  что в компании "Adidas" используется групповая и командная деятельность. Руководитель постоянно наблюдает за персоналом, все конфликтные ситуации разбираются оперативно и постоянно поддерживается дружеская атмосфера общения.