Контроль как функция управления

     Эффективные управленцы, однако, всегда проводят тщательный анализ отклонений и, если это экономически оправдано, затрачивают определенное время на постоянную корректировку значительных расхождений между запланированной нормой и фактическими показателями эффективности.

     Третья  ситуация определяется тем, что в  ходе выполнения проверки обнаруживается, что произошли радикальные изменения  во внешней или внутренней среде, которые делают установленные задания  невыполнимыми.

     Целесообразным  действием при этом будет трансформация эталонов, т.е. изменение самих контрольных стандартов и показателей.

     Пример: торговой фирме был задан ежегодный  рост товарооборота на 23%. Однако по мере насыщения рынка, снижения платежеспособного  спроса и обострения конкуренции такой рост может стать нереальным. Следовательно, необходимо снизить этот показатель, то есть изменить стандарт.

     Иногда  отклонения бывают результатом того, что запланированный стандарт или  норма нереалистичны; другими словами, цель либо недостижима, либо, наоборот, занижена. В таких случаях коррекции требует норма, а не рабочий процесс.

     Пример: Данный тип увеличения норм и стандартов нередко встречается в спорте, когда спортсмены в течение сезона повышают свои рабочие цели, если они достигли намеченных показателей раньше запланированного срока.

     Более трудная задача – пересмотр стандартов и норм в сторону уменьшения. Если сотрудник или подразделение существенно не оправдывают ожиданий в достижении цели, их естественная реакция заключается в том, что они перекладывают ответственность за такое отклонение на сам намеченный стандарт или установленную норму. Однако необходимо помнить: если эффективность работников или менеджеров не соответствует норме, то они, прежде всего, будут обвинять в этом сами стандарты и нормы. Если же вы уверены, что норма реалистична, отстаивайте свои принципы. Объясните свою позицию, еще раз скажите сотрудникам и менеджерам, что надеетесь, что в будущем их работа улучшится, а затем проведите необходимые корректирующие мероприятия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Эффективность контроля.

Контроль – это процесс обеспечения эффективной работы на основе владения информацией об уровне достижения, запланированных результатах и своевременной коррекции возникающих отклонений от первоначального плана. В процессе управления контроль выполняет важнейшие социальные функции повышения устойчивости и эффективности самого управления, стабилизации ситуации. Контроль выступает центральным моментом в процессе принятия и реализации решений – он завершает один из циклов реализации управленческих решений и открывает новый, образуя основу «спирали» общественного развития. Эффективность контроля зависит от:

1. принятых теоретических подходов к контролю как функции управления, то есть назначения, роли, целей функций контроля в системе управления;
2. принятых методик организации функции контроля;
3. системности и комплексности осуществления функций контроля;
4. инструментальной основы функции контроля, степени её точности и допустимой погрешности;
5. полноты анализа, причин отклонений.

     Все эффективные системы контроля имеют  общие характеристики. Их значимость варьируется в зависимости от конкретной ситуации, однако мы можем  с уверенностью сказать, что если контроль соответствует некоторым  требованиям, то его эффективность значительно повышается.

     Итак, контроль должен быть:

1. действенным;
2. гибким;
3. систематическим;
4. комплексным;
5. экономичным;
6. гласным;
7. своевременным;
8. понятным.

     Рассмотрим  каждую характеристику эффективного контроля. 

     Действенность. Выявленные в результате контроля нарушения, изъяны, ошибки, промахи в деятельности предприятия (организации) должны оперативно устраняться.

     Гибкость. Эффективные контрольные механизмы должны предотвращать последствия неблагоприятных изменений и учитывать преимущества новых возможностей. Очень немногие современные организации работают в условиях стабильной внешней среды и не нуждаются в гибкой системе контроля. Сегодня даже самые механистические структуры требуют механизмов контроля, которые можно скорректировать в соответствии с изменением ситуации и обстановки.

     Систематичность. Контроль должен проводиться не от случая к случаю, а постоянно. Кроме этого все виды и процедуры контроля, осуществляемые в организации, должны быть связаны в единую взаимозависимую целостность.

     Комплексность. Контроль должен охватывать не один или несколько показателей плана, а все показатели, все направления деятельности предприятия (организации). Реализация контрольной функции в организации всегда должна быть единым комплексом, а не набором случайно связанных или вообще несвязанных процедур.  

     Экономичность. Эффективная система контроля должна оправдывать издержки, связанные с ее созданием и применением. Чтобы минимизировать эти затраты, менеджерам следует использовать как можно меньше контрольных механизмов, то есть внедрять только те методики и способы, которые действительно необходимы для достижения намеченных результатов. Выгоды, приносимые контролем, должны быть выше затрат на его проведение. Гласный. Результаты контроля должны быть известны исполнителям.

     Своевременность. Механизмы контроля должны своевременно привлекать внимание менеджера к отклонениям, чтобы он мог предупредить их серьезное влияние на работу подразделения. Даже самые ценные сведения обесцениваются, если поступают с опозданием. Следовательно, эффективная система контроля должна обеспечивать своевременную информацию.

     Понятность. Механизмы контроля, непонятные для тех, кто ими пользуется, бессмысленны. По этой причине иногда возникает необходимость упростить систему контроля. Применение системы контроля, которую трудно понять, нередко приводит к дополнительным ошибкам, недовольству сотрудников и к тому, что люди их просто игнорируют.

     Самым главным фактором повышения эффективности  контроля, а значит, и изменения характера управления является развитие партнёрства – управления, осуществляемого на основе участия всех членов организации или группы в управлении. Для такого совместного управления характерно внедрение и развитие самоконтроля.

     Партнёрство и самоконтроль способствуют интеграции интересов, замыслов, намерений, стремлений, характеризуют понимание и поддержку руководителя персоналом. Эффективность самоконтроля зависит от авторитета руководителя, стиля управления, целей и социально-психологической атмосферы организации.

 

2. АНАЛИЗ И РЕГУЛИРОВАНИЕ КРИЗИСНЫХ ЯВЛЕНИЙ КАК РЕАЛИЗАЦИЯ ФУНКЦИИ КОНТРОЛЯ НА МИНИПИВЗАВОДЕ ГЖД НА СТ. КИРОВ

2.1.  Предложения по преодолению кризисных явлений в организации.

     Чтобы рассчитать резервы повышения платежеспособности необходимо оценить сложившуюся ситуацию на предприятии на основе показателей, приведенных в таблице 1. 

Таблица 1- Анализ собственных оборотных средств и текущих финансовых потребностей 

Показатели	2008 г.
Текущие финансовые потребности	272
Операционные  текущие финансовые потребности	477
Внереализационные финансовые потребности	-206
Денежная  наличность	1

 

    Данные  таблицы свидетельствуют, что предприятие  не имеет полностью обеспечивать внереализационные финансовые потребности. Поэтому, необходимо повысить операционные финансовые потребности. Тогда устранится перекос в сторону внереализационных финансовых потребностей (табл. 2). 

Таблица 2- Мероприятия, улучшающие финансовое состояние предприятия 

Показатели	2008 г. тыс.руб.	2009 г., тыс.руб.
Операционные  текущие финансовые потребности	477	595
Внереализационные финансовые потребности	-206	323
Текущие финансовые потребности	272	272

 

    Так как собственный оборотный капитал  состоит из суммы текущих финансовых потребностей и денежных средств, то в нашем случае денежные средства будут составлять 323 тыс.руб. (595 тыс.руб. - 272 тыс.руб.).

    Свободный остаток денежных средств можно  использовать для уменьшения текущих обязательств. В результате изменится значение коэффициента текущей ликвидности, который является важнейшим условием платежеспособности) - 2,0.

    В результате проведенных мероприятий  коэффициент достигнет желательного уровня.

    Товарная  продукция, выпускаемая пивзаводом, представлена двумя товарами: пивом и квасом. Данные таблицы 3 свидетельствуют, что наиболее рентабельной продукцией является квас, рентабельность которого на 80 п. п. выше, чем рентабельность пива.  

    Таблица 3 -Выявление более рентабельной продукции 

Вид продукции	Выручка от реализации, тыс. руб.	Затраты, тыс. руб.	Прибыль от реализации, тыс. руб.	Рентабельность продаж, %
Пиво	395	371	24	6,1
Квас	82	73	9	11,0
Итого	477	444	33	6,9

 

    За  прошлые пять лет рассчитано, что предприятие имеет возможность реализовать на рынок еще 4500 литров кваса. Учитывая, что средняя цена реализации 1 л кваса и пива соответственно составляет 18 руб. и 19 руб., оптимизируем структуру товарной продукции, не изменяя общую сумму затрат (табл.4). 

    Таблица 4 - Оптимизация структуры товарной продукции 

Вид продукции Выручка от реализации, тыс. руб. Затраты, ты.с  руб. Прибыль от реализации, тыс. руб. Рентабельность  продаж, % Пиво 318   299 19   6,1 Квас 163   145 18   11,0 Итого 481   444 37   7,7

      Данные таблицы свидетельствуют, что за счет оптимизации структуры товарной продукции прибыль увеличилась на три тысячи рублей, а общая рентабельность продаж выросла на 0,3 п.п.

    Можно предложить в рекомендательном порядке  следующие меры по улучшению ликвидности баланса предприятия:

1. необходимо организовать оперативный контроль за состоянием -кредиторской задолженности с целью обеспечения кратко- и долгосрочной платежеспособности и ликвидности предприятия;
2. поскольку положительным фактором финансовой устойчивости является наличие источников формирования запасов, а отрицательным фактором величина запасов, то основными способами выхода из финансовой ситуации будут: пополнение источников формирования запасов и оптимизация их структуры, а также обоснованное снижения уровня запасов.

    Все предложенные мероприятия в той  или иной степени будут способствовать улучшению финансового состояния пивзавода.

 

2.2. Существующий механизм разрешения конфликтов.

 

    Конфликт  в общем виде можно определить как столкновение, серьезное разногласие, предельный случай обострения противоречий; отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которое может быть между конкретными людьми или группами лиц.