Модели управления организацией

     Достоинства

• дальнейшее разделение управленческого труда (специализация);
• исключается дублирование управленческих функций;
• развитие функциональной профессиональной компетентности;
• освобождение линейных руководителей от решения чисто функциональных проблем

     Недостатки

• замедленность технологического процесса принятия решений;
• склонность подразделений к реализации своих функциональных интересов;
• снижение прямой ответственности за результаты решений;
• тенденция чрезмерной централизации

     В графической форме линейно-функциональная структура управления отражена на рисунке 3.

     Так как линейно-функциональная структура состоит из двух составляющих: линейной и функциональной, то имеет смысл представить в графической форме и функциональную часть (рисунок 4).

Рисунок 3 – Линейно-функциональная структура  управления

Рисунок 4 – Функциональная структура управления

     Благодаря своим достоинствам линейно-функциональная оргструктура распространена и в условиях рыночной экономики. 
 
 
 
 
 

Линейно-штабная  структура управления

     Линейно-штабная  организационная структура во многом схожа с линейно-функциональной, но ее особенностью является то, что в ней выделяется некоторый штабной координирующий орган. Он занимается координацией вопросов какого-либо направления по всем отделениям (филиалам) и подразделениям предприятия.

     Штаб  располагает определенными полномочиями, которые помогают, развивают и  совершенствуют деятельность линейных руководителей. Однако функциональный штабной орган не наделен такими полномочиями, как линейный высшего или иного уровня. То есть функция специалистов штаба — оказывать прямую или косвенную помощь линейным руководителям при принятии управленческих решений (в отличие от линейно-функциональной структуры). Модель линейно-штабной структуры дана на рисунке 5.

Рисунок 5 – Линейно-штабная структура  управления

     Можно указать следующие достоинства  и недостатки данной структуры:

     Достоинства:

• целенаправленное, более эффективное использование производственных возможностей;
• рациональное распределение управленческого персонала;
• рациональное и мобильное решение оперативных задач

     Недостатки:

• доминирование административных методов воздействия;
• сложности в прохождении и согласовании производственных заданий;
• двойственность подчинения по отдельным функциям

     Такой вид организационной структуры, как правило, встречается в крупных организациях (холдинги, транснациональные корпорации) когда необходимо обеспечить слаженную совместную работу большого числа функциональных подразделений.

     Структуры этого типа применимы также и при разрешении проблем в экстремальных и тому подобных обстоятельствах (пожар в организации, аварии, стихийные бедствия и другие неординарные ситуации). 

Матричная структура управления

     Для крупных предприятий, выпускающих  большое число различной продукции, а также для предприятий, работающих в широких международных масштабах, больше подходит матричная организационная структура, модель которой дана на рисунке 6.

Рисунок 6 – Матричная структура управления

     Эта структура представляет собой решетчатую систему, построенную по принципу двойного подчинения исполнителей. С одной  стороны, они подчинены непосредственному  руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который  наделен необходимыми полномочиями в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. В данном случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: постоянными членами проектной группы и другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

     Отметим достоинства и недостатки матричной  структуры:

     Достоинства:

• быстрая реакция и адаптация к условиям внешней среды;
• активизация творческих возможностей персонала;
• сокращение оперативной нагрузки на руководителей высокого уровня;
• более рациональное использование профессионализма кадров

     Недостатки

• усложненная структура соподчинения в системе управления;
• необходимость периодического переформирования структурных подразделений;
• двойная подчиненность специалистов;
• трудности в адаптации и в приобретении навыков при начале работы по новой программе

     Матричная структура используется во многих отраслях промышленности, особенно в наукоемких производствах (например, в производстве электронной техники), а также  в некоторых организациях непроизводственной сферы.

     Механизм  управления описывают функциональной и информационной моделями.

     Функциональная  модель, как правило, строится в виде диаграмм.

     Одним из параметров этой модели являются функциональные подразделения предприятия, в качестве других параметров выступают общие  функции управления (планирование, календарно-плановое руководство, оперативное управление, контроль) и специальные управленческие функции каждого подразделения. Модель отображает распределение различных функций управления по функциональным подразделениям предприятия, а также взаимосвязь и зависимость этих функций [13, c.269].

     Информационная  модель отражает структуру циркулирующих  в организации информационных потоков, их связь со структурой самой организации  и состав ее информационных ресурсов. Информационная модель чаще всего строится в виде таблиц.  

     Дивизиональная организационная структура управления

     Организации, производящие разнообразные виды товаров (или услуг) в условиях работы на высоко конкурентных рынках вынуждены заниматься поиском новых организационных структур, адекватных сложившемуся производству, так как линейно-функциональная структура уже не может отвечать современным требованиям производства. Так создается дивизиональная структура управления, в основе которой — идея формирования самостоятельных структурных отделений (подразделений) внутри организации, берущих на себя весь объем работ по производству и сбыту товаров. При такой форме управления главными действующими лицами становятся не руководители функциональных структурных подразделений (как в случае линейно-функциональной структуры), а профессиональные менеджеры, осуществляющие руководство различными производственными отделениями. При этом предполагается делегирование властных полномочий менеджерам подразделений по направлениям, что позволяет оперативно принимать решения внутри каждого подразделения. Такие подразделения получили название «центры прибыли» [5, с.143].

     При специализации подразделений (центров  прибыли) учитывают виды выпускаемой  продукции, ориентацию на потребителя, региональный фактор. Такой подход обеспечивает тесную связь производства с потребителями, что позволяет оперативно реагировать на изменения, происходящие во внешней среде [5, с. 143].

     Дивизиональная структура использует преимущества традиционных структур, так как управление в отделениях строится по линейно- функциональному принципу. Что касается управления организации в целом, то оно осуществляется по корпоративному принципу. Главная особенность корпоративного принципа — уменьшение разного рода потерь в элементах системы, и как следствие — нарастание эффективности функционирования системы в целом.

     Недостатками  дивизиональной структуры являются рост и усложнение иерархии управления и повышение затрат на содержание аппарата управления организацией.

     Рассмотрим  по порядку три типа дивизионных  структур:

• продуктовую структуру;
• структуру, ориентированную на потребителя;
• региональную структуру.

     Продуктовая структура. Основная идея сострит в том, что предприятия (компании), производящие однородную, почти однородную продукцию или продукцию, имеющую сходную технологию изготовления, объединяются в одно отделение организации. В этих условиях все полномочия и власть передаются одному линейному руководителю, ответственному за выпускаемый вид продукций. Фрагмент продуктовой структуры представлен на рисунке 7.

     Как свидетельствует практика, продуктовая организационная структура позволяет крупной компании уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции.

Рисунок 7 – Фрагмент продуктовой структуры

     Структура, ориентированная  на потребителя. Крупные компании (фирмы), производящие широкий и весьма необходимый для населения ассортимент товаров (услуг), ориентируется на конкретные группы потребителей. При этом каждое структурное отделение компании обеспечивает продукцией определенную потребительскую группу населения. Фрагмент структуры, ориентированной на потребителя, рассмотрен на рисунке 8.

     Региональная  организационная  структура. Достоинства и недостатки этого типа дивизиональной структуры те же, что и у рассмотренных выше. Это обусловлено их общим целевым назначением — обеспечить оперативное реагирование организации на быстро изменяющиеся внешние условия.

     Региональная  структура дает возможность организации  учитывать географические условия, местное законодательство и особенности местных рынков.

Рисунок 8 – Фрагмент структуры, ориентированной  на потребителя

§ 2.2 Характеристика группы современных структур управления

     Несмотря  на преимущества каждой из рассмотренных  выше структур управления, весьма сложно создать такую систему управления, которая обеспечила бы адекватную мотивацию  Деятельности всех работников организации  и одновременно успевала бы изменяться в зависимости от изменений рыночной среды. В конкурентной борьбе может победить только тот руководитель, чья организация наиболее приспособлена к требованиям внешней среды. В связи с этим в отечественной и зарубежной литературе предлагаются различные виды новых структур, которые в определенных условиях могут быть весьма действенными. К ним относятся структуры предпринимательского типа, ориентированные на рынок, партисипативные, многомерные, эдхократические [8, c. 153].

     Кратко  раскроем их содержание.

     Структура предпринимательского типа

     Этот  тип структур всецело ориентирован на имеющиеся в организации ресурсы и предполагает рациональное их использование, что заложено в мотивационную основу, касающуюся ее персонала. Появление структур подобного типа вызвано ростом возможностей создания экономических ценностей деловыми людьми. Производственный процесс строится не на основе постоянного роста производительности труда, а направлен на конечный результат, соответствующий требованиям рынка и потребностям человека.

     В этой структуре видоизменяются функции руководства и сама технология управления. Здесь управленческий процесс осуществляется не традиционно, а снизу вверх. Самое верхнее звено — предпринимательские подразделения, ориентированные на конкретный рынок и потребителя. На рисунке 9 показана схема, на которой такая структура выглядит как треугольник с вершиной внизу (высшее руководство).

     

     Рисунок 9 – Упрощенный вариант структуры организации предпринимательского типа

     Характерные особенности организации предпринимательского типа следующие: