Организация внутрифирменной коммуникации

Внутрифирменные коммуникации в организации выполняют следующие функции:

• информативная функция – передача сведений, предоставление необходимой информации для принятия решений;
• мотивационная функция – побуждает сотрудников к лучшему исполнению задач, используя убеждение, внушение, просьбы, приказы и т.д.;
• контрольная функция – отслеживания поведения сотрудников различными способами на основе иерархии и формальной соподчиненности;
• экспрессивная функция – способствует эмоциональному выражению чувств, переживаний, отношения к происходящему и позволяет удовлетворять социальные потребности [8, с. 12].

Таким образом, внутрифирменная  коммуникация отражает не только процесс  передачи и получения информации, но и также восприятие, понимание  и усвоение.

 

1.2 Способы  организации системы коммуникации с занятыми.

 

Важным моментом при  общении с начальником является умение правильно подать информацию. Прежде всего, нужно тщательно выбрать  место, окружение и время. Разумеется, обстановка по возможности должна способствовать благодушному настроению босса.

Время для трудного разговора  необходимо выбирать в соответствии с биологическим ритмом собеседника. В утренние часы – для «жаворонков», в вечернее время – для «сов». Присутствие посторонних лиц  обычно нежелательно, хотя иной раз  не грех заручиться поддержкой союзников.

Целый арсенал HR-инструментария, порой даже не относящийся впрямую  к делу поддержания внутрифирменных  коммуникаций, также можно использовать для получения обратной связи  и транслирования информации.

Корпоративное обучение. В числе прочих задач, безусловно, решает проблему внутренних коммуникаций, поскольку в рамках любого корпоративного обучения «продвигаются» цели и задачи организации в том или ином виде. Основная ценность данного инструмента состоит в том, что вся информация сотрудникам опять же доносится напрямую. Если на обучение собираются представители разных отделов, то появляется еще и возможность наладить горизонтальные коммуникации. А если речь идет о географически разделенных офисах филиалов или о розничной сети, то эффективность данного инструмента сложно переоценить. При территориальной разрозненности руководитель обособленного структурного подразделения для своих подчиненных – царь и бог. Его трактовки и интерпретации целей и задач компании во многом зависят от его личного понимания ситуации, его личных целей и еще многих-многих факторов. Насколько при этом транслируемая информация совпадает с исходной? Порой, картина представляется с точностью до наоборот [3, с. 165].

На тренинговых проектах продвижение стратегических целей часто реализует сам руководитель организации, иногда идеология продвигается через экспертное мнение тренера. После аналитического посттренингового отчета менеджер по персоналу согласует с генеральным директором дальнейшие меры. Совещания, круглые столы, видеоконференции с регионами – все это формы прямого общения первого лица компании с рядовыми сотрудникам, исключающие манипуляции с информацией.

Оценка персонала. Помимо прочего, это всегда стандартизация и регламентация бизнес-процессов. Стандарты, критерии качества, правильности действий, востребованности тех или иных профессиональных и личностных качеств – кирпичики в фундаменте корпоративной культуры. Оценка – одновременно и повод, и способ довести информацию об этих составляющих до сведения каждого работника.

Таким же образом влияют на формирование общего информационного  поля процессы подбора и адаптации  персонала – создание единообразных  и единоформатных профилей должности, единого процесса адаптации, точная регламентация процесса специальной  адаптации.

Формирование слухов. Слухи возникают тогда, когда  появляется недоговоренность или неясность, когда ситуация допускает двоякое  толкование в любом выгодном в  данный момент направлении. Молвой можно  и нужно управлять, но сложность  в использовании данного инструмента состоит в том, что слухи имеют тенденцию нарастать как снежный ком, выходя из-под контроля. Организация «сарафанного радио» лежит на плечах менеджеров по персоналу [5, с. 169].

Как же оценить эффективность  внутренних коммуникаций? Сделать это  можно в рамках процесса, который называется кадровый аудит, причем в той его части, которая оценивает организационную реальность.

Организационно-кадровый аудит помогает определить, в какой  степени система управления персоналом способствует реализации целей и задач компании в целом. В рамках данного процесса оцениваются:

• стиль управления;
• процесс принятия управленческих решений;
• работа управленческой команды (если она есть);
• организационное взаимодействие;
• оргкультура;
• составляющие бизнес-процесса;
• «точки» контроля [9, с. 187].

Во многом именно в  рамках аудита организационной реальности удается выявить провалы в  коммуникациях и предложить инструменты  для их преодоления.

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ ВНУТРИФИРМЕННОЙ КОММУНИКАЦИИ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ «АЗИЯ ТРЭВЕЛ».

 

2.1. Основные  направления работы «Азия Трэвел».

 

Сфера деятельности «Азия  Тревел»: международный и внутренний туризм.

Турфирма «Азия Тревел»  успешно работает на туристическом  рынке с 1997 года и имеет богатый  опыт, как на международном, так и  на внутреннем направлениях.

Основные международные  направления:

1) Пляжный отдых:

• Турция (все курорты),
• Болгария,
• Тунис,
• Таиланд,
• Кипр,
• Испания,
• Италия,
• Китай (о.Хайнань, Пекин),
• Индонезия (о. Бали),
• Сингапур,
• Гонконг,
• Израиль,
• Египет,
• Марианские острова и другие

2) Горные лыжи:

• Австрия,
• Швейцария,
• Франция,
• Италия,
• Словакия.

По Алтаю предлагает приключенческие и экспедиционные путешествия, организует тщательно  разработанные летние и зимние восхождения, пешеходные и конные туры, рафтинг, а также программы для альпинистов, любителей горных лыж и сноуборда.

 

2.1 Организация  внутрифирменной коммуникации в  компании «Азия Тревел».

 

Основная цель любой  коммерческой компании – получение  прибыли. Главная задача системы  управления – обеспечить производство услуг, привлекательных с точки зрения целевых рынков.

Среди внутренних задач  компании можно выделить следующие:

• создание атмосферы доверия между всеми участниками сообщества;
• организация потока искренней информации, который должен свободно развиваться как по вертикали (от начальника к подчиненным), так и по горизонтали (между различными профильными подразделениями);
• обеспечение удовлетворенности своим статусом и участием в общем деле для каждого сотрудника, формирование духа единой команды;
• обеспечение работы без конфликтов;
• создание здорового окружения;
• достижения успеха для предприятия;
• поддержание оптимизма в отношении будущего.

К сожалению, коммуникации в «Азия Тревел» представляют собой лишь обмен противоположными идеями, передаваемыми друг от друга  по односторонним каналам. Здравый смысл диктует предприятию необходимость систематического выслушивания своей внутренней общественности.

Преимуществом внутрифирменных  коммуникаций «Азия Тревел», так  как сотрудники могут общаться между  собой посредством видеоконференций и бесплатных телефонных звонков с использованием платформы связи последнего поколения.

Достижения компании:

• минимум подчинения и максимум коммуникации;
• маркетинговый план, предусматривающий построение бизнеса на основе последних достижений связи становится доступен любому пользователю Internet благодаря онлайновым видеоконференциям, исключающим поиск обратной связи;
• последние достижения компании в области создания продуктов связи позволяют свободно общаться между собой любым членам бизнес-сообщества, и в частности, менеджерам без каких-либо проблем с помощью видео и голоса с использованием компьютера или любого из доступных ему телефонов (стационарный, сотовый, таксофон) в 140 странах мира. Это позволяет всегда быть в курсе последних событий компании.
• исключается возможность распространения слухов;
• достижение высокой работоспособности членов сообщества благодаря отсутствию неформальных  связей и не имеющему аналогов маркетинговому плану компании;
• неограниченные возможности бизнес - роста партнеров.

Основными внутрифирменными коммуникациями на фирме «Азия Тревел» являются:

• ежедневные видео - голосовые конференции;
• доска объявлений на сайте компании;
• видеоотчеты о работе;
• фильмы;
• корпоративные мультимедийные издания;
• опросы;
• внутрифирменные мероприятия.

Подобное объединяющее начало сильно сближает членов коллектива. Акции, направленные на сплочение всех сотрудников компании, работающих в разных профильных подразделениях фирмы, помогают им ощутить себя членами единой команды, что, в свою очередь, сказывается на эффективности работы многопрофильного предприятия в целом. Итак,  маркетинговый план компании воплощается в реальность благодаря тому, что именно продукты,  предлагаемые компанией, сделали прочными и сами коммуникации внутри  нее.

Все вышеизложенное позволяет сделать вывод о том, современный уровень информатизации позволяет достичь высочайшего уровня коммуникаций внутри организации при условии стоящих перед руководством  соответствующих задач.

 

2.3. Проблемы  внутрифирменных PR в компании  «Азия Тревел» и способы решения.

 

Рассмотрим внутрифирменные  коммуникации «Азия Тревел». Во-первых, следует отметить, что работники  не склонны слепо повиноваться приказам руководства. Профессионалы сегодня  обладают большой независимостью: не задумываясь, они уходят из компании, если их что-то не устраивает. Для них весьма значимы личные потребности. В конечном счете только от них зависит, сколько усилий прилагают сотрудники при выполнении той или иной работы. Они хотят быть уверены в том, что работодатели заботятся о них. Попытки руководства справиться с корпоративными проблемами малыми средствами, внедрение оплаты по результатам, разработка более эффективной цели, периодические командные тренинги не всегда дают должный эффект.

Для этого нужно иметь  не только сформулированную цель, но и ясно выраженные принципы, корпоративные ценности. Называя их, руководство компании демонстрирует своим работникам, как именно оно намеревается завоевать доверие персонала.

Разработка ценностей  «Азия Тревел» должна осуществляться самими работниками, а не группой руководителей или привлеченным агентством. Если компания не готова осуществить все вышесказанное и связать свои действия с заявленными ценностями, не стоит тратить на это силы, средства и время. В этом случае лучше вернуться к управлению по-старому и не вдохновлять работников ожидаемыми переменами.

Разработку программы  внутренних коммуникаций следует начинать с общей оценки управленческой среды. Затем изучить организационную  структуру и тип уже существующих коммуникаций. Чтобы оценить нынешнее состояние коллектива и степень удовлетворенности работников, необходимо провести небольшое внутреннее исследование и установить, какие формы коммуникаций работники считают наиболее целесообразными и эффективными. Результаты проверки покажут, можно ли уже сейчас вводить в компании новые виды коммуникаций, или выявят некоторые сложности, напряженность в коллективе.

Создание ящика предложений  и общие собрания – два самых  распространенных способа осуществления  коммуникаций между работниками  и руководством. Но они становятся неэффективными, если предложения, поступающие от работников, не находят ответа. Нередко это происходит в силу того, что сообщений бывает довольно много и ответить на все не представляется возможным. Иногда руководство предприятия относится формально к самой идее ящиков и не утруждает себя ответами. Чтобы названные методы были эффективны в «Азия Тревел», следует инициировать групповые (командные) предложения, что значительно упрощает процедуру ответов. Важно также не превращать общие собрания в фарс: диалог оппонентов не должен перерастать в монолог одного лица. Не стоит вынуждать работников посещать такие собрания и отсиживать их. Записки, передаваемые на трибуну, нельзя подвергать цензуре.