Организация и управление

      3.  Принцип диапазона  контроля (норм управляемости)      

      Основная  причина структуризации предприятия  связана с невозможностью контролировать одному управляющему большое количество подчиненных и с неэффективностью выполнения всеми работниками одних и тех же функций (отсутствие специализации). Данный принцип формулируется следующим образом: для каждого руководителя существует предельное число подчиненных, которое следует учитывать при структуризации предприятия. Диапазон контроля зависит от способностей управляющего, уровня сложности выполняемых работ и других факторов, влияющих на потребность во времени на контроль. Для сложных объектов управления норма управляемости составляет 5-8 единиц, для простых - 10-12 и более. 

      4. Принцип централизации  и делегирования  полномочий 

      Централизация управления и делегирование полномочий - это два метода перераспределения ролей в организации. Централизация является принципом естественного порядка: в любой системе управляющее воздействие формируется в каком-либо центре - в мозгу, органе управления. Централизация управления - это сосредоточение полномочий и ответственности на определенном верхнем уровне. В случае рассредоточения полномочий и обязанностей на нижних уровнях управления централизация оборачивается децентрализацией. Делегирование полномочий - это передача на нижний уровень управления полномочий по принятию решений управления при сохранении ответственности на верхнем уровне. Таким образом, делегирование полномочий отличается от децентрализации тем, что при делегировании ответственность за принимаемое решение вниз не передается, а при децентрализации передается вместе с полномочиями. 

      5. Принцип паритета  полномочий (власти) и ответственности

Ответственность за принятые решения  должна быть не меньше и не больше полномочий, выделенных данному руководителю. Власть без ответственности - безответственность, ответственность без власти - безвластие. По выражению А.Файоля, ответственность двигается за властью как нитка за иголкой. Каждая обязанность работника аппарата управления должна быть подкреплена соответствующим полномочием, правом на распоряжение определенными ресурсами для выполнения обязанности. 

      6. Принцип выбора  решений

   Принятие  решений составляет основное содержание деятельности любого субъекта управления. Можно сказать, что управлять - это значит принимать решения.

   Решение есть выбор одной альтернативы из множества рассматриваемых. Там. где нет выбора, там не надо принимать решения и, следовательно, нет управления. Поэтому необходимым условием управления является многовариантность выбора. Выбор решения зависит не только от множества вариантов, но и способов оценки их предпочтения, называемых критериями решения. Критерии  решения   позволяют  оценить   альтернативы с точки зрения одной или нескольких целей управления.

   Следовательно, принцип выбора решений состоит в том, что решения следует выбирать из более, чем одной возможной альтернативы, и оно должно быть лучшим с точки зрения используемых критериев. 

   Решения, принимаемые по одному критерию, называются простыми, поскольку в соответствии с этим критерием можно упорядочить все альтернативы в непротиворечивую цепочку, где каждый следующий член цепочки не хуже предыдущего. Так, если при реконструкции предприятия руководствоваться затратным критерием, то в цепочке вариантов реконструкции каждый следующий вариант не дороже предыдущего. Решением является самый дешевый вариант реконструкции.

   Критерии  простого решения, которым соответствуют  количественные цепочки оценок, формально могут быть выражены совместной системой, состоящей из целевой функции (критерий оптимальности) и набора ограничений (критерий допустимости).

   Решения, выбираемые по нескольким, не сводимым к одному критериям» называются сложными.

   Трудность выбора в этом случае проиллюстрируем  следующим примером. Пусть при реконструкции предприятия руководство ориентируется не только на затратный критерий, но и на критерий улучшения условий труда. Тогда без дополнительных предположений невозможно определить лучший из любых двух вариантов реконструкции, если один из них дешевле, а другой обеспечивает лучшие условия труда работников. Очевидно, что в этом случае не существует одного решения, наилучшего по всем критериям.

   Поскольку в реальной практике менеджерам постоянно  приходится иметь дело со сложными решениями, они вынуждены формулировать для себя некоторую схему компромисса, которой следуют, решая конкретную управленческую задачу. Суть любой компромиссной схемы состоит в переходе от задачи со сложными решениями к задаче или серии задач с простыми решениями. При этом компромиссное решение хотя бы по одному из первоначального множества критериев не является лучшим.  

     4.2. Принципы статической  и динамической  организации. 

   Статическое и динамическое состояние организации  определяется этапами жизненного цикла организации. Любая организация проходит часть этапов или все этапы жизненного цикла. Этапы можно объединить в две группы — статическую и динамическую.

   Статические принципы, прежде всего, относятся к этапу создания организаций;

   Динамические  – к этапам ее функционирования, т.е. действующим организациям.

   Суть  принципов статической и динамической организации состоит в определении приоритетов в системе следующих отношений:

   1. цель – задача – функция  – структура – персонал;

   2. функция – структура;

   3. субъект – объект. 

 
 

     4.2.1. Принципы статического  состояния организации

   К принципам статического состояния организации относятся: принцип приоритета цели; принцип приоритета функций над структурой; принцип приоритета субъекта управления над объектом.

   Принцип приоритета цели. В системе «цель — задача — функция — структура — персонал» наивысший приоритет имеет цель, затем задача и далее функция, структура и персонал.

   При создании, сокращении, объединении, реструктуризации или ликвидации организации наиболее хорошо должна быть разработана общая цель. Она должна быть представлена более мелкими целями по областям деятельности (экономическими, организационными, технологическими и т.д.) или по видам выпускаемой продукции (услугам, товарам, информации). Каждая цель полученного набора должна быть конкретизирована в виде задач с указанием объемов, сроков, ресурсов и т.п. Для решения набора задач формируются функции управления и производства с указанием трудоемкости, сложности и схожести. На их базе создается оптимальная организационная структура. Полученная структура служит основанием для формирования контингента работников организации.

  Принцип приоритета функций над структурой. При создании организаций в системе «функция — структура» наивысший приоритет должны иметь функции.

   Организацию можно создать по двум вариантам. По первому варианту руководитель может полностью скопировать структуру какой-либо однотипной образцовой на его взгляд организации с набором уже выполняемых функций — этот метод называется бенч-маркингом. По второму варианту руководитель должен сначала сформировать полный набор необходимых функций и затем в соответствии с ним создать организационную структуру. Этот вариант может учесть текущие потребности в наборе функций, отражающие реальный момент. Практика показывает, что 60—80% учредителей организаций предпочитают копировать существующие структуры. 

   Принцип приоритета субъекта управления над объектом. При создании организации или структурного подразделения приоритет должен отдаваться руководителю относительно будущих работников.

   Обычно  новое подразделение или организация  создаются с целью удовлетворения каких-то важных потребностей или интересов. Вначале подбирается руководитель или специалист, который сможет профессионально реализовать поставленную цель. Затем новый руководитель или специалист подбирает команду, которая по профессиональным и личностным качествам может вместе с ним эффективно работать над конкретными задачами. 

     4.2.2. Принципы динамического состояния организации

   К ним относятся: принцип приоритета персонала; принцип приоритета структур над функциями; принцип приоритета объекта управления над субъектом. 

   Принцип приоритета персонала. В системе «цель — задача — функция — структура — персонал» наивысший приоритет должен иметь персонал, а затем уже структура, функция, задача и цели.

   Любая организация создается людьми и  для людей. Глобальная цель управления социальными процессами заключается в том, чтобы максимально удовлетворять потребности и интересы личности и общества. При функционировании организации главное внимание должно уделяться вопросам, связанным с управлением персоналом, стимулированием их деятельности. Человек является основным производителем прибавочного продукта. Поэтому следует формировать структуру, функции, задачи и цели, приемлемые именно для него. В случае возникновения проблем с персоналом необходимо корректировать цели организации, набор конкретных задач, набор функций с возможным изменением организационной структуры. 

   Принцип приоритета структур над функциями. Для действующих организаций в системе «функция — структура» наивысший приоритет должна иметь структура.

   По  мере функционирования организации  со временем отлаживаются взаимосвязи между элементами структуры, лишние постепенно отмирают, а недостающие появляются. Таким образом, на каждый момент времени в любой организации имеются либо ненужные, либо недостающие в какой-то мере подразделения, которые через какое-то время будут или упразднены, или созданы без столкновений и антагонизмов. Для каждой организации создается уникальная организационная структура, благотворно влияющая на деятельность организации. Для сохранения этого благополучия имеется очень небольшой диапазон изменения структуры в виде ликвидации, расширения или создания отдельных звеньев. Эти изменения вызываются желанием ввести новые или сократить старые функции производства и управления. 

   Принцип приоритета объекта управления над субъектом. В действующей организации яри замене руководителя или реорганизации подразделений приоритет должен отдаваться коллективу подразделения относительно будущего руководителя.

   Будущие руководители и специалисты подразделений организации должны подбираться под конкретные действующие структурные подразделения С учетом их совместимости с коллективом подчиненных. Руководство организации в первую очередь должно учитывать, что коллектив представляет собой интеллектуальную ценность, на формирование которой затрачены деньги организации. Обычно суммарный технический потенциал сформировавшегося коллектива существенно выше потенциала руководителя. Поэтому новый руководитель не должен уменьшать потенциал коллектива. Кроме того, подчиненные рассчитывают на то, что новый руководитель будет не хуже прежнего. Таким образом, экономические, технологические и социальные мотивы достаточно существенны для реализации данного принципа. 

Тема 5.  Структуризация и реструктуризация 

     План

     1. Виды структур по признаку связей между элементами.

     2. Виды структур по способу группирования  работ и работников.

     3. Типы организаций:

           3.1. по взаимодействию с внешней средой;

           3.2. по взаимодействию подразделений;