Организация контролинга на предприятии на примере ОАО «автоВАЗ»

 

                             - материально- вещественные потоки

                             - денежные потоки

                             - информационные потоки

Рис. 5 Предприятие как подсистема народного хозяйства

 

Планирование. Процесс принятия решения связанный с будущим называют планированием. Планирование в широком смысле означает принятие на основе систематической подготовки управленческих решений, связанных с будущими событиями и принятием планов.

Главный смысл планирования состоит в повышении производительности и эффективности работы предприятия  посредством:

·  целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;

·  выявления рисков и снижения их уровня;

·  разукрупнения и тем самым упрощения процессов;

·  повышения гибкости, приспособляемости к изменениям.

Планирование обусловлено  анализом и прогнозом, результаты которых содержат соответствующие сравнения предполагаемых воздействий значимых для будущего альтернатив. В стремлении к выявлению лучших альтернатив, целей и способов их достижения проявляется функция оптимизации.

Контроль. Контроль является продолжением планирования и сопровождает процесс реализации планов. Контроль предполагает определение и документирование фактических показателей и сравнение их с плановыми показателями для определения результатов деятельности. К контролю относится также сравнение показателей ожидаемого и фактического выполнения планов, проверка допустимости исходных предпосылок и контроль методической и содержательной согласованности планового процесса.

Контроль включает также  комплекс мероприятий по анализу  вероятных отклонений от запланированных  показателей. Сравнение и анализ стимулируют новые процессы принятия решения, которые в свою очередь  инициируют проведение корректирующих мероприятий и обеспечивают долгосрочный обучающий эффект.

Главный смысл контроля заключается  в создании гарантий выполнения планов и в общем повышении эффективности управленческого процесса. Совокупность управленческих решений, принимаемых высшим руководством, часто определяют как политику предприятия. К политическим решениям относятся, прежде всего, решения, связанные с генеральными целями предприятия, выражающими философию предприятия, т.е. общие или согласованные ценностные представления высшего руководства.

Предприятия, внедрившие и  применяющие инструментарий контроллинга, получают значительный экономический эффект за счет управления процедур планирования, принятия решений и поступления своевременной информации о собственной деятельности.  

 

              2.2 Формирование системы контроллинга в организации

Контроллинг, являясь концепцией системного управления, в целях обеспечения долгосрочного эффективного функционирования предприятия организуется, как правило, там, где управление находится в кризисе либо хозяйственная деятельность не удовлетворяет современным требованиям и требованиям рынка.

Факторы, являющиеся основанием – побудительным мотивом для  создания системы контроллинга в организации:

·  ухудшение в сравнении с подобным предприятиями экономических показателей;

·  появление новых или изменение целей в сложившиеся условиях функционирования;

·  отсутствие согласований целей;

·  устаревшие методы планирования, калькуляция и анализа, не удовлетворяющие менеджменту предприятия;

·  отсутствие методик учета и анализа, несоответствие требованиям как основы для отслеживания деятельности и принятия управленческих решений;

·  дублирование или отсутствие некоторых функций, наличие конфликтных ситуаций при их выполнении.

При наличии одного или  нескольких вышеперечисленных факторов чаще всего имеет место ряд  предпосылок внедрения системы  контроллинга по направлениям : организация, продукция, закупки, персонал, оборудование, система информационного обеспечения и отчетность.

Организация:

·  плохое представление об организационной структуре предприятия абсолютно большинства работников, в том числе и руководителей предприятия;

·  сложная, многоступенчатая система подчинения, имеющая противоречия;

·  отсутствие четко определенных областей и уровней компетенции и ответственности руководителей;

·  перегруженность отдельных подразделений;

Продукция:

·  устаревшие модели продукции;

·  несоответствие требованиям современных отечественных и зарубежных рынков по качеству исполнения, дизайну и другим потребительским свойствам;

·  плохие перспективы выпускаемой продукции.

 

Закупки:

·  низкое качество закупаемых материалов, отсутствие входного контроля;

·  необоснованно большие запасы материалов на складе.

Персонал:

·  восприятие работы как повинности, отстраненность личных интересов сотрудников от результатов деятельности компании;

·  неуверенность сотрудников в завтрашнем дне.

Оборудование:

·  устаревший парк основного оборудования и производственных средств;

·  отсутствие системы планово- предупредительных ремонтов, ремонт при возникновении поломок или выходе из строя.  

Система информационного  обеспечения и отчетность:

·  отсутствие в отчете пояснительной и аналитической части;

·  заполнение документов у ручную;

·  ограниченность исходной информации, предназначенной для принятия важных решений;

·  недостоверность информации;

·  отсутствие или недостаточность компьютерной поддержки информационного обеспечения;

·  отсутствие системы учета и расчета затрат по носителям и объектам.

          Предметом отдельного анализа является состояние производственного процесса и прохождения заказов в организации. Нередко нет четких правил и порядка приема заказа от клиентов. На вопрос, кто отвечает за прием заказов, нельзя получить однозначного ответа. На предприятиях часто отсутствуют единая система заполнения формуляров и упорядоченный документооборот. Это не позволяет точно сказать, в каком состоянии находится заказ, отсутствует система оперативного управления исполнением заказов. У рабочих мест могут лежать горы заготовок или готовых деталей, что во всех случаях приводит к росту издержек на предприятии в целом.

 

             

 

           2.3 Фазы внедрения контроллинга

           Процесс внедрения начинается с принятия решения о разработке системы контроллинга на предприятии.

           Анализ зарубежной и отечественной практики внедрения контроллинга показывает, что не следует принимать решение о разработке и внедрения системы контроллинга в условиях резкого ухудшения основных показателей деятельности предприятия.

           Благоприятным моментом для начала построения системы контроллинга является появление первых слабых сигналов о возможных рисках для перспективного успешного функционирования предприятия. Речь идет о внутренних, так и внешних по отношению к предприятию сигналах, проявляющихся, как правило, в слабозаметных тенденциях и признаках.

           Немаловажным фактором, который надо обязательно учитывать при выборе момента внедрения системы контроллинга, является наличие у предприятия достаточного количества финансовых и людских ресурсов. Не секрет, что разработка и внедрение системы контроллинга стоит немалых денег, тем более этот процесс реализуется с привлечением внешних консультантов.

           После того как принято решение о разработке системы контроллинга и назначены исполнители, начинается этап формирования инструментальной базы контроллинга. На этой фазе еще рано говорить о начале внедрения контроллинга, правильнее считать это начальным этапом создания службы контроллинга. Создание контроллинга не тождественно созданию системы контроллинга на предприятии в целом [1, 29c].

           Прежде чем внедрять инструменты контроллинга в практику менеджмента, необходимо их разработать и адаптировать к конкретным условиям предприятия. В первую очередь речь идет о разработке следующих инструментов:

·  системы планирования и бюджетирования на предприятии (оперативное и стратегическое планирование);

·  методики расчета маржинальной прибыли по предприятию в целом, отдельным подразделением, продуктам, клиентам и рынкам;

·  методов расчета затрат по видам, местам возникновения и продуктам;

·  системы отчетности, ориентированной на конкретных пользователей внутри предприятия;

·  методики расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия;

·  методики анализа отклонений плановых и фактических показателей и т.п.

            Внедрение контроллинга на предприятии должно быть продемонстрировано контроллерами и должны быть разработаны инструменты внедрения, а также убедить менеджеров в необходимости их применения в практической деятельности.

          Перечислим основные признаки внедрения контроллинга в текущую деятельность предприятия:

·  четкий и ясный язык представления результатов деятельности анализируемых объектов;

·  убедительная для менеджеров предприятия интерпретация результатов деятельности их подразделений;

·  появление у контроллеров определенной независимости и элементов настойчивости в аргументации;

·  проявление со стороны менеджеров дружелюбной и доверительного отношения к контроллерам;

·  готовность к сотрудничеству и коммуникациям.

Как правило, рассматриваемая  фаза внедрения контроллинга протекает достаточно долго: 2-3 года. Продолжительность фазы внедрения и вживания во многом зависит от степени понимания важности и желания со стороны высшего руководства предприятия иметь систему.

Для многих предприятий наступление  фазы в развитии внедрения контроллинга – вероятная, но еще достаточно отдаленная перспектива. Тем не менее анализ практики контроллинга на ведущих предприятиях индустриально развитых стран Запада позволяет выделить некоторые признаки наступления фазы роста: